培訓(xùn)師成長手冊(第三章).doc

培訓(xùn)師成長手冊 -問題樹課程開發(fā)模型第三章 蛻變篇問題樹課程開發(fā)模型以終為始 - 問題樹課程開發(fā)模型其實(shí)，你不懂我的心 - 培訓(xùn)需求診斷和調(diào)研功夫在詩外 - 課程大綱確定近距離接觸 - 課前調(diào)查問卷水到渠成 - 課程設(shè)計(jì)與開發(fā)突破慣性，重新出發(fā) - 邁向職業(yè)之旅第一節(jié) 以終為始-問題樹課程開發(fā)模型一、問題樹課程開發(fā)模型是什么？有人問：問題樹課程開發(fā)模型是什么？我做了如下回答：問題樹課程開發(fā)模型（以下簡稱為：問題樹模型），問題樹是以為企業(yè)解決問題為中心，結(jié)合問題分析和改善的工具、方法，運(yùn)用樹形圖量身定做課程，幫助企業(yè)改善問題的課程開發(fā)模型。問題樹模型我根據(jù)自己十幾年的培訓(xùn)經(jīng)驗(yàn)總結(jié)，獨(dú)創(chuàng)的“以學(xué)員為中心”的量身定做課程開發(fā)模型。涵蓋了：課前需求診斷和調(diào)研、培訓(xùn)問題區(qū)分、確定主題大綱、課前需求問卷設(shè)計(jì)與分析、課程開發(fā)等一整套方法和工具。其中，涉及訪談技巧、問題分析和改善工具、問卷設(shè)計(jì)原則、方法、課程開發(fā)技法等，并輔以實(shí)操案例分享。二、問題樹模型運(yùn)用了那些方法和工具？問題樹模型中“問題”的含義：1、始于問題，終于問題。以解決問題為出發(fā)點(diǎn)，以問題改善為目的。2、問題分析和改善。要達(dá)到問題改善的目的，首先需要對(duì)問題進(jìn)行分析，尋找對(duì)策。在確定培訓(xùn)主題和大綱階段，需要運(yùn)用問題分析的工具和方法：剝洋蔥法、層別法、魚骨圖等。問題樹模型中“樹”的含義：樹形圖，幫助我們梳理思路，進(jìn)行課程開發(fā)的輔助工具。如下圖：下面是問題樹模型的三步驟：“問題樹課程開發(fā)模型”的核心的“問題”，通過培訓(xùn)需求診斷和調(diào)研找到問題，運(yùn)用層別法、魚骨圖分析問題，找到需要改善的問題點(diǎn)（培訓(xùn)主題），再結(jié)合魚骨圖和樹形圖，設(shè)計(jì)課程大綱；為了全面了解學(xué)員需求，根據(jù)課程大綱設(shè)計(jì)課前調(diào)查問卷，運(yùn)用層別法和樹形圖，對(duì)學(xué)員的問卷反饋進(jìn)行統(tǒng)計(jì)、匯總和提煉；從調(diào)查問卷中選取案例，并結(jié)合學(xué)員特點(diǎn)和基礎(chǔ)，選擇適合的授課方式。問題樹課程開發(fā)模型的三個(gè)步驟使用的方法和工具見下表步驟階段內(nèi)容方法和工具步驟一培訓(xùn)需求診斷和調(diào)研問題收集、過濾找差距的七大方法需求診斷和調(diào)研的三個(gè)途徑層別法 確定主題魚骨圖設(shè)計(jì)課程大綱魚骨圖、樹形圖步驟二確定課程重點(diǎn)設(shè)計(jì)問卷問卷設(shè)計(jì)四原則問卷匯總和提煉統(tǒng)計(jì)、層別法 、樹形圖步驟三課程開發(fā)內(nèi)容設(shè)計(jì)、編排案例選取三個(gè)方法、樹形圖授課方式選擇八大授課方式、樹形圖二、思維的變革- 以終為始大家都知道：思路決定出路！我們的思維方式主要有三種：以資源為導(dǎo)向的思維方式、以目標(biāo)為導(dǎo)向的思維方式以及創(chuàng)新思維方式。思維方式市場表現(xiàn)關(guān)注點(diǎn)核心好處弊端常用語資源導(dǎo)向課程超市我有什么？培訓(xùn)師、課程成本低缺乏針對(duì)性名師授課目標(biāo)導(dǎo)向大雜燴客戶要什么？利潤成本低效果難保證所有課程都有創(chuàng)新思維量身定做如何確保有效？企業(yè)和學(xué)員實(shí)用成本高培訓(xùn)背景、目標(biāo)在培訓(xùn)界，常用的是前面兩種思維方式。1、以資源為導(dǎo)向前面講到的“課程超市”，是典型的以資源為導(dǎo)向的思維方式。在這種思維模式下，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)首先考慮的是自己擁有的資源 培訓(xùn)師和課程：以“培訓(xùn)師為中心” 開發(fā)課程，將其與授權(quán)課程放在一起，進(jìn)行包裝和宣傳，向企業(yè)進(jìn)行推銷。這就是我們常說的“課程超市”?！罢n程超市”的特點(diǎn)：易忽略企業(yè)和學(xué)員的實(shí)際情況和需求，在推銷時(shí)，大肆宣傳培訓(xùn)師的資歷、背景和頭銜。“課程超市”將企業(yè)培訓(xùn)等同了學(xué)校教育：忽略了不同行業(yè)、不同企業(yè)的個(gè)性需求，更沒有考慮到作為培訓(xùn)效果直接體現(xiàn)者學(xué)員的需求。這些年來，流行的各種“學(xué)習(xí)卡”，是一種用低價(jià)來吸引消費(fèi)者“先買單后消費(fèi)”的一種盈利模式。前面的案例，也讓我們看到了這種思維方式帶來的弊端。2、以目標(biāo)為導(dǎo)向 “大雜燴”是典型的目標(biāo)導(dǎo)向的思維方式，在培訓(xùn)界表現(xiàn)為：當(dāng)接到客戶需求時(shí)，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)把滿足客戶需求作為目標(biāo)。即使是自己不擅長的課程，也會(huì)想盡辦法去滿足。我們經(jīng)常在網(wǎng)絡(luò)上看到標(biāo)題為“急尋xxx類培訓(xùn)師合作”的帖子，就是出于這樣的思維方式?！按箅s燴”的特點(diǎn)：當(dāng)客戶提出任何課程需求時(shí)，他們都會(huì)說：“沒問題！”回來后四處尋找該類課程的培訓(xùn)師。 “大雜燴”表面上看，是以“企業(yè)需求為中心”的經(jīng)營理念，實(shí)則是“以利潤為導(dǎo)向”的思維模式。我常收到郵件或QQ留言，一般都是一句話：“你是培訓(xùn)師嗎？ 課酬多少？”。我再問：“您是企業(yè)還是培訓(xùn)機(jī)構(gòu)？”回答：“培訓(xùn)機(jī)構(gòu)”。企業(yè)找到我，一般通過他人推薦或看過我的博客，網(wǎng)絡(luò)上的文章，對(duì)我都有一定了解。而大多數(shù)培訓(xùn)機(jī)構(gòu)找我合作時(shí)，也會(huì)說：聽說您是位很優(yōu)秀的培訓(xùn)師，或看過我的博客。但再細(xì)問下去，卻發(fā)現(xiàn)他們對(duì)我根本就不了解，很多聲稱看過博客的人，卻不知道我的主打課程（我的博客首頁有介紹）。試想，培訓(xùn)機(jī)構(gòu)用這樣的方式找到的培訓(xùn)師，可能在課酬方面滿足客戶的可能性更大些吧？我曾經(jīng)跟同行說：“對(duì)培訓(xùn)師的不了解，就不怕效果不好砸了自己的牌子嗎？”他的回答讓我很震驚：“不怕，中國企業(yè)多，砸了一個(gè)，再找第二個(gè)、第三個(gè)。華東地區(qū)做壞了牌子，就去華北、華南區(qū)；如果全中國都有名了，錢也賺夠了，改行做什么都行”正是有感于以上兩種思維模式帶來的弊端，01年我決定當(dāng)自由職業(yè)者時(shí)，就給自己訂下了規(guī)矩：挑選客戶，慎重選擇合作機(jī)構(gòu)，堅(jiān)持量身定做。我從小的理想就是當(dāng)老師，十年的曲線救國終于達(dá)成理想。我要做一輩子，要珍惜自己的個(gè)人品牌。這也是我一直堅(jiān)持自己接單的原因之一。有所不為，才能有所為。堅(jiān)持只接自己擅長的課程，運(yùn)用自己的專業(yè)為企業(yè)提供實(shí)用的課程。3、以結(jié)果為導(dǎo)向案例：和解未成反添亂小張跟好朋友鬧了矛盾，這天特意去找朋友和解。當(dāng)天說起導(dǎo)致他們矛盾的原因時(shí)，小張立刻跟朋友爭得臉紅脖子粗，最后不歡而散。小張氣沖沖地出門后，才后悔：今天是來和解的，沒想到卻加深了矛盾。這，讓我想起了高效能人士的七個(gè)習(xí)慣中的第二個(gè)習(xí)慣是：以終為始。以終為始是建立在所有事物都經(jīng)過兩次創(chuàng)造的原則基礎(chǔ)上。我們做任何事情，都是先在頭腦中構(gòu)思，然后付諸實(shí)施。決定一件事情是否成功有兩個(gè)要素：1）構(gòu)思：目的是什么？正是因?yàn)槟康牟煌?，很多事情，在沒有做之前，就已經(jīng)決定了失敗的命運(yùn)。如：單純“以資源為導(dǎo)向”或“以目標(biāo)為導(dǎo)向”的思維方式做培訓(xùn)。這種忽略學(xué)員需求的培訓(xùn)，目的和出發(fā)點(diǎn)，可能是：展示培訓(xùn)機(jī)構(gòu)的實(shí)力，獲得更多利潤，而非：通過培訓(xùn)，對(duì)企業(yè)和學(xué)員有實(shí)實(shí)在在的幫助。2）實(shí)施：行動(dòng)是沿著通往目的正確路線走的嗎？回到剛才的案例，我們做任何事情之前，都需要明確：我做這件事的目的是什么？ 如果我是為了和解而去，就沒有必要跟朋友針鋒相對(duì)，激化矛盾。可是，在工作中，這樣的事情每天都在發(fā)生。現(xiàn)在大家的口頭禪都是一個(gè)字“忙”! 再問：“忙什么呢？”，回答“瞎忙”。涉及到具體的事情，問“為什么要做？”，回答“之前就這么做的”.太多人忙于趕路，而忘記了趕路的初衷。培訓(xùn)也是一樣，當(dāng)我問：“培訓(xùn)的目的是什么？”時(shí)，得到了如下回答：1） 趕潮流：這個(gè)課程很熱門，所以我們也要上 2） 送福利：培訓(xùn)是員工最大的福利3） 保飯碗：讓自己有事情做？4） 秀價(jià)值：讓老板看到我們培訓(xùn)部存在的價(jià)值。其實(shí)，這些都是培訓(xùn)的誤區(qū)。最實(shí)在的是一位私營老板的回答：“讓學(xué)員把培訓(xùn)中學(xué)到的運(yùn)用到工作中，為企業(yè)贏利?！睕]錯(cuò)！培訓(xùn)的目的，就是學(xué)以致用！只有學(xué)員在工作中運(yùn)用所學(xué)，并產(chǎn)生了績效，培訓(xùn)才能成為投資，而非單純的成本。前面兩種思維模式，很容易忽略了作為培訓(xùn)效果體現(xiàn)的學(xué)員，也就很難得到預(yù)期的效果。量身定做課程，就是一種“以終為始”的創(chuàng)新思維。它突破了單純以“培訓(xùn)師和課程為中心”、“以利潤為中心”的思維模式，進(jìn)入了以“企業(yè)和學(xué)員為中心”的思維方式。問題樹課程開發(fā)模型，在充分了解學(xué)員需求和問題后，對(duì)癥下藥地為企業(yè)量身定做課程，最大限度地提高培訓(xùn)內(nèi)容的針對(duì)性，培訓(xùn)方式的適用性，為培訓(xùn)后的學(xué)以致用，奠定良好的基礎(chǔ)。這樣的思維模式，得益于自己在企業(yè)6年HR的經(jīng)驗(yàn)。這6年中，我接觸了很多培訓(xùn)機(jī)構(gòu)和培訓(xùn)師，組織和參加了無數(shù)次培訓(xùn)，對(duì)“課程超市”和“大雜燴”帶來的弊端深有感觸。當(dāng)自己要成為職業(yè)培訓(xùn)師時(shí)，我進(jìn)行了換位思考：企業(yè)要的是實(shí)實(shí)在在的效果，而非“看起來很美”、卻沒有實(shí)效的課程。結(jié)合6年企業(yè)內(nèi)部講師的經(jīng)驗(yàn)，我知道：量身定做，是能夠給企業(yè)帶來實(shí)效的唯一方式，也是創(chuàng)立“問題樹”模型的出發(fā)點(diǎn)。量身定做，就像裁縫做衣服，首先要去全方位測量客戶的身材。這就是我們要做的第一步：培訓(xùn)需求診斷和調(diào)研。第二節(jié) 其實(shí)，你不懂我的心-培訓(xùn)需求診斷和調(diào)研還是在上高中時(shí)，就很喜歡聽張鎬哲的一首歌：其實(shí)，你不懂我的心。因?yàn)橛X得張鎬哲那略帶嘶啞和蒼涼的嗓音，很好地詮釋了我們青春年少時(shí)的“迷茫”。雖然現(xiàn)在覺得那是“為賦新詩強(qiáng)說愁”，但當(dāng)時(shí)，卻覺得很有共鳴。前面寫到“課程超市”“學(xué)習(xí)卡”時(shí)，我的頭腦中無數(shù)次回想起這句：“其實(shí)，你不懂我的心”。是啊！所有的TTT培訓(xùn)中，老師都會(huì)告訴你：成年人有動(dòng)機(jī)才學(xué)習(xí)?？蓪?shí)際操作中，又有多少人真正去了解和激發(fā)學(xué)員的學(xué)習(xí)動(dòng)機(jī)呢？我們先看看下面的案例：張蕓：“蘇老師，您好！”蘇平：“好??！演講技巧的課程準(zhǔn)備如何了？”張蕓：“哎呀，我煩死了，現(xiàn)在是千頭萬緒，不知如何梳理。所以來向您求救”蘇平：“怎么了？煩什么呢？”張蕓：“這些天，我上網(wǎng)，買書，收集了很多關(guān)于演講技巧方面的資料。覺得都挺好的，可培訓(xùn)的時(shí)間，只有3個(gè)小時(shí)。不知道該怎么辦好？”蘇平：“那您知道公司為什么要做這次培訓(xùn)嗎？”張蕓：“不知道，領(lǐng)導(dǎo)讓上的?！碧K平：“這就是您現(xiàn)在困惑的原因了。還記得什么是培訓(xùn)需求嗎？張蕓：“您講過：培訓(xùn)需求就是學(xué)員現(xiàn)狀和要求或標(biāo)準(zhǔn)的差距。當(dāng)時(shí)還配了個(gè)圖，我印象很深?？墒?，如何去找到這個(gè)差距呢？”蘇平：下面有七種方法，您可以選擇運(yùn)用。一、找到差距的方法培訓(xùn)需求，就是學(xué)員現(xiàn)狀和要求之間的差距。找到差距，并運(yùn)用培訓(xùn)的方式去縮小這個(gè)距離，就是培訓(xùn)的目的。 要找到差距，其實(shí)并不難，只要用心去發(fā)現(xiàn)，就可以從蛛絲馬跡中找到端倪。常用的方法主要有：（一）面談溝通法 這是最常用的一種方法。我們可以直接找到培訓(xùn)對(duì)象，了解他們在工作中的問題和困惑。 以此找到差距，有針對(duì)性地設(shè)計(jì)課程。面談溝通法的詳細(xì)操作，可以參考后文的“現(xiàn)場訪談技巧”小節(jié)內(nèi)容。1、優(yōu)點(diǎn)：1）直接獲得信息，有利于發(fā)現(xiàn)培訓(xùn)需求的具體問題，找到問題的原因和解決方法。2）面對(duì)面溝通，可為調(diào)查對(duì)象提供最多的自由表達(dá)自意見的機(jī)會(huì)。2、缺點(diǎn)：1）耗時(shí)較多。2）多為定性資料，整理任務(wù)繁重，分析難度大。3）對(duì)調(diào)查者的訪談技巧要求較高。 （二）行為觀察法 培訓(xùn)是提升人們的工作態(tài)度、知識(shí)和技能的方式之一。而行為，就是態(tài)度、知識(shí)、技能的外在表現(xiàn)。如：一位文員打字時(shí)錯(cuò)誤百出，還說：“不就幾個(gè)錯(cuò)別字嘛?！蔽覀兛梢粤私獾竭@是工作態(tài)度的問題。如：一位學(xué)徒將剩余材料歸位時(shí)，放錯(cuò)了品類。有可能他在材料知識(shí)上有不足。如：一位主管發(fā)現(xiàn)新人工作出錯(cuò)后，當(dāng)眾對(duì)其大聲責(zé)罵，還摔東西。我們可以了解到該主管在部屬培育和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)上的欠缺。1、優(yōu)點(diǎn)：1）不影響被考察對(duì)象的正常工作和集體活動(dòng)。2）所得的資料與實(shí)際培訓(xùn)需求之間相關(guān)性較高。2、缺點(diǎn)：1）觀察者必須十分熟悉被觀察對(duì)象所從事的工作程序及工作內(nèi)容。2）觀察結(jié)果比較可能受觀察者個(gè)人的主觀因素影響較大。3）可能會(huì)有誤差：如果被觀察對(duì)象意識(shí)到自己被觀察，可能故意做出種種假象，這會(huì)導(dǎo)致觀察結(jié)果的誤差。（三）資料數(shù)據(jù)分析法 資料數(shù)據(jù)是一種很客觀的記錄，我們通過各種數(shù)據(jù)、資料（培訓(xùn)記錄、崗位職責(zé)、工作記錄等）的比對(duì)和綜合分析，可以找到問題點(diǎn)和差距。如：從當(dāng)月的“客戶抱怨登記表”中，我們發(fā)現(xiàn)排名第一位的是“接待人員服務(wù)態(tài)度差”。我們就需要去了解確認(rèn)，考慮是否要對(duì)接待人員進(jìn)行服務(wù)意識(shí)或接待技巧的培訓(xùn)。1、 優(yōu)點(diǎn)：1）耗時(shí)少。 2）成本低，便于收集。 3）信息質(zhì)量高。2、缺點(diǎn)：1）無法顯示問題的原因和解決辦法。 2）資料所反映的大都是過去的情況而不是現(xiàn)在的情況或變化。 3）從技術(shù)性很強(qiáng)、大量的資料中去做分析，難度比較大（四）問卷調(diào)查法 問卷調(diào)查，可以快速大量收集信息，從中找到差距。但這也需要相關(guān)的知識(shí)和技巧。詳細(xì)內(nèi)容，請見后文的“問卷調(diào)查”小節(jié)內(nèi)容。 1、優(yōu)點(diǎn)：1）可在短時(shí)間內(nèi)收集到大量的反饋信息。2）成本較低。3）所得到的信息資料比較規(guī)范，容易分類匯總處理。2、缺點(diǎn)：1）針對(duì)性太強(qiáng)，無法獲得問卷之外的內(nèi)容。2）回收率和真實(shí)性很難保證。3）很難收集到問題產(chǎn)生的原因和解決問題的方法方面的準(zhǔn)確信息。（五）小組討論法小組討論法，常用于招聘，是將一組人集中在一起討論同一個(gè)主題，面試官進(jìn)行觀察篩選的一種甄別方式。用于培訓(xùn)需求了解時(shí)，我們可以請所有人員對(duì)于目前需要解決的問題，提出自己的看法（包括意見、問題和困惑等），大家進(jìn)行討論。我們通過討論，去判斷和選擇自己想要的信息，作為明確培訓(xùn)需求的依據(jù)。1、優(yōu)點(diǎn)：1）當(dāng)場發(fā)表不同觀點(diǎn)，信息獲得直接。2）利于最終形成決策。3）由于數(shù)據(jù)分析是由幾個(gè)人共同進(jìn)行的，因此減少了調(diào)查對(duì)象對(duì)調(diào)查員的依賴。4）有助于調(diào)查員成為好的問題分析者或者好的傾聽者。2、缺點(diǎn)：1）時(shí)間成本較高。2）公開場合部分人可能不愿表達(dá)自己的觀點(diǎn)和看法。3）討論時(shí)比較發(fā)散，得到的數(shù)據(jù)很難合成和分析 4）對(duì)主持人的控場技巧要求較高。（六）測試法測試法，是用一套標(biāo)準(zhǔn)分析量表（如性向測試）、試題或?qū)嵅?，?duì)各類人員的技術(shù)知識(shí)熟練程度、觀念、素質(zhì)等進(jìn)行評(píng)估。根據(jù)評(píng)估結(jié)果，確定培訓(xùn)需求。最簡單的測試方法，就是績效評(píng)估。從績效評(píng)估資料中，找到員工現(xiàn)狀與職位要求的差距，也就找到了培訓(xùn)需求。對(duì)知識(shí)點(diǎn)的考核，用測試法是最直接的方式。如：對(duì)產(chǎn)品知識(shí)的了解，我們可以設(shè)計(jì)關(guān)于產(chǎn)品知識(shí)的各種問題，請被測試者回答。通過成績的匯總，了解被試者的普遍薄弱環(huán)節(jié)，進(jìn)行有針對(duì)性的培訓(xùn)。1、優(yōu)點(diǎn)1）可幫助確定一個(gè)已知問題是由于能力還是態(tài)度原因造成的。2）測驗(yàn)結(jié)果容易量化和比較。2、缺點(diǎn)：1）測試需要有專業(yè)的人士來操作。2) 容易出現(xiàn)偏差。測驗(yàn)方法、測試問題、評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)若選擇不當(dāng)，會(huì)直接影響到測試結(jié)果的可靠度。（七）自我分析法即通過個(gè)人對(duì)組織有關(guān)信息及崗位所需知識(shí)、技能、掌握程度來分析和判斷自己的培訓(xùn)需要。 一般用問卷來完成。 很多企業(yè)在做年度培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，常運(yùn)用“培訓(xùn)需求問卷”，通過員工對(duì)自己的評(píng)估，來匯總判斷培訓(xùn)需求。1、優(yōu)點(diǎn):容易得到較全面、直接的信息2、缺點(diǎn):信息可能會(huì)缺乏一定的真實(shí)性。因?yàn)槿藗儗?duì)個(gè)人自我評(píng)估，一般都是偏高的。總結(jié)：1、各種調(diào)查方法最好混合使用，以提高結(jié)果的科學(xué)性與客觀性。 2、各種方法都會(huì)對(duì)調(diào)查對(duì)象造成某種程度的控制，應(yīng)當(dāng)提高信息表達(dá)的自由度，允許調(diào)查對(duì)象就他們認(rèn)為重要的問題發(fā)表意見。 3、充分準(zhǔn)備。那些得不到反響的需求評(píng)價(jià)工作是毫無用處的。應(yīng)當(dāng)清楚在培訓(xùn)需求調(diào)查中誰是決策者。張蕓：“蘇老師，這些學(xué)員都在總部，我可以結(jié)合面談溝通和行為觀察法去找到差距?！碧K平：“好啊，您先用這兩種方法去試試?！狈窒恚耗甓扰嘤?xùn)計(jì)劃的制定案例 年度培訓(xùn)計(jì)劃構(gòu)成每到年底，企業(yè)的HR都忙著做年度培訓(xùn)計(jì)劃。下面的案例是我在深圳一家印刷企業(yè)負(fù)責(zé)HR時(shí)，制定年度培訓(xùn)計(jì)劃的過程。我們當(dāng)時(shí)的年度培訓(xùn)計(jì)劃中，包括專案課程、公共課程和必修課程。專案課程，是指根據(jù)公司發(fā)展戰(zhàn)略制定的培訓(xùn)規(guī)劃。如：公司第二年要開設(shè)新廠，就需要事先進(jìn)行 儲(chǔ)備干部、技術(shù)人員培訓(xùn)課程。公共課程，主要是新人入職培訓(xùn)（涵蓋了企業(yè)文化、產(chǎn)品、流程、5S、ISO體系等內(nèi)容），公司每3個(gè)月統(tǒng)一開課，新人必須在3個(gè)月內(nèi)，完成這些課程。課程的評(píng)估成績，包括訓(xùn)后筆試、日常5S檢查成績，同時(shí)反映在“試用期滿考級(jí)表”中，作為留用、辭退或換崗的依據(jù)。必修課程，是各部門為了達(dá)成公司目標(biāo)，所需要的培訓(xùn)課程。 年度培訓(xùn)計(jì)劃制定流程每次做年度培訓(xùn)計(jì)劃時(shí)，我都會(huì)用2個(gè)星期的時(shí)間，每晚安排兩個(gè)部門進(jìn)行全員溝通。內(nèi)容包括：對(duì)公司目前5S活動(dòng)的意見和建議（當(dāng)時(shí)我也負(fù)責(zé)公司所有專案的規(guī)劃和推行，5S是各專案進(jìn)度、質(zhì)量的主要檢查工具），本部門需要的培訓(xùn)，希望哪方面的提升？將這些資料匯總后，我將公司制度、體系面的問題進(jìn)行篩選，將可以馬上改善的部分，提出方案上報(bào)。需要培訓(xùn)解決的問題，則根據(jù)問題的覆蓋面和嚴(yán)重程度，進(jìn)行區(qū)分。超過三個(gè)部門的共同問題，由公司開設(shè)專案課程。各部門的培訓(xùn)需求，共性部分公司統(tǒng)一開課，個(gè)性需求，作為部門的必修課，列入年度培訓(xùn)計(jì)劃，由專人跟蹤。在各部門必修課，一般是公司規(guī)定，每半年至少2-3次部門內(nèi)訓(xùn)，這是硬指標(biāo)，必須完成。但培訓(xùn)的主題，由各部門自己選擇。由于自己平時(shí)經(jīng)常到各部門去了解他們的工作狀況，從會(huì)議，報(bào)表中分析各部門有待提升的方面，對(duì)培訓(xùn)需求基本做到心中有數(shù)。再通過計(jì)劃制定前跟各部門主管的私下交流，結(jié)合全員溝通，課程主題很快就能確定了。各部門主管負(fù)責(zé)找講師，若有困難，我們會(huì)出面協(xié)調(diào)解決。印刷行業(yè)規(guī)模一般都不是很大，所以，我可以采取面談溝通的方式，進(jìn)行培訓(xùn)需求調(diào)研。如果企業(yè)規(guī)模比較大，則可結(jié)合問卷進(jìn)行。問卷內(nèi)容的設(shè)計(jì)，需要綜合開放式和封閉式問題，且保證這些問題在我們的可控范圍之內(nèi)。單一課程進(jìn)行時(shí)，我會(huì)要求內(nèi)部講師，按照問題樹課程開發(fā)模型（當(dāng)時(shí)我們是簡化版的）的步驟，進(jìn)行課程開發(fā)。二、培訓(xùn)需求調(diào)研的三種途徑及其利弊冰山理論-問題是可見的，但問題點(diǎn)是不可見的。電影泰坦尼克號(hào)講述了93年前在浩瀚的北大西洋上發(fā)生的那幕人間慘劇。相信所有看過的人們都會(huì)記憶猶新。大家都知道泰坦尼克號(hào)的災(zāi)難源于冰山。當(dāng)船員發(fā)現(xiàn)洋面的冰山時(shí)，這艘龐然大物已來不及轉(zhuǎn)舵，最終葬身海底，奪去了1513人的性命。冰山運(yùn)動(dòng)有如此的破壞力，是因?yàn)樗挥邪朔种辉谒嫔?，等我們發(fā)現(xiàn)問題點(diǎn)時(shí)，以及來不及采取措施。我們每天看到的，聽到的，也只是浮在水面上的八分之一，只是問題。而事實(shí)的真相，常常掩藏在水下的八分之七，需要我們用理智去分析和判斷。很多時(shí)候，老板或部門主管只是說：現(xiàn)在員工工作效率低，你們給培訓(xùn)一下。這個(gè)“工作效率低”是問題。導(dǎo)致這個(gè)問題的原因有很多種，有制度、體系和文化的因素，有主管管理技能欠缺的因素，也有員工自身的問題。要解決員工工作效率低的問題，就需要先弄清楚產(chǎn)生這個(gè)問題的問題點(diǎn)。如果是制度、體系和文化因素，單純培訓(xùn)很難有效果。如果是主管管理技能欠缺，對(duì)員工進(jìn)行培訓(xùn)，也無濟(jì)于事。如果是員工自身原因?qū)е?，也需要區(qū)分是態(tài)度、知識(shí)還是技能的欠缺，才能對(duì)癥下藥設(shè)計(jì)課程，達(dá)到學(xué)以致用的目標(biāo)，真正改善“員工工作效率低”這個(gè)問題。培訓(xùn)調(diào)研途徑利弊對(duì)比表途徑利弊備注現(xiàn)場訪談雙向溝通、信息深入、直觀、及時(shí)反饋、建立親和力、掌握主動(dòng)權(quán)、驗(yàn)證培訓(xùn)需求、案例收集、需求判斷大量信息量的篩選、 訪談樣本?。ū辉L談人數(shù)）、時(shí)間成本高、障礙大、對(duì)訪談人要求高, 地域障礙問卷調(diào)查信息量大、有針對(duì)性、易于匯總、抽樣范圍廣、成本低單向溝通、理解和表達(dá)的落差、真實(shí)性不確定、費(fèi)時(shí),回收率低、問卷設(shè)計(jì)的專業(yè)度要求高適合詳細(xì)了解學(xué)員需求電話調(diào)查快捷,成本低,方便,反饋及時(shí)時(shí)間成本高、溝通障礙大真實(shí)性不確定、樣本數(shù)量小、對(duì)調(diào)查人溝通技巧要求高適合基礎(chǔ)信息收集,前期階段,回訪（一）現(xiàn)場訪談技巧企業(yè)內(nèi)部講師，有著外請培訓(xùn)師無法比擬的優(yōu)勢：對(duì)企業(yè)的歷史、文化、制度、流程、產(chǎn)品、人員和問題等，有一定的了解。這是培訓(xùn)需求診斷和調(diào)研的基礎(chǔ)。 1、培訓(xùn)背景了解當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)說：要上某個(gè)課程時(shí)，我們首先要問：為什么要做這個(gè)培訓(xùn)？這，是了解培訓(xùn)的背景。 從這個(gè)背景中，我們可以找到培訓(xùn)需要解決的問題，作為培訓(xùn)需求診斷和調(diào)研的切入點(diǎn)。 案例：以第二章中，給瀘州老窖的內(nèi)部講師培訓(xùn)為例，當(dāng)我問：“為什么要做這個(gè)培訓(xùn)？”得到的回答是：“因?yàn)槿芎髸?huì)有近100名大學(xué)生入職，我們排定了為期兩個(gè)半月的新人入職培訓(xùn)計(jì)劃。這些老師都是公司的中干，也一直在做授課，但從來沒有接受過正規(guī)的TTT培訓(xùn)。授課技巧技巧方面有待提升?！?從這段話中，我了解到以下信息：1）培訓(xùn)背景：為迎接三周后的大學(xué)生入職培訓(xùn)2）培訓(xùn)對(duì)象：企業(yè)中干兼內(nèi)部講師3）培訓(xùn)目標(biāo)：授課技巧的提升但授課技巧是個(gè)很大的范疇，為了進(jìn)一步明確學(xué)員的需求，我請HR將新人入職培訓(xùn)的課程表發(fā)給我，從課程主題中，判斷授課技巧的難點(diǎn)。2、訪談提綱的準(zhǔn)備訪談不同于閑聊，是以了解學(xué)員培訓(xùn)需求為目的的溝通。所以，我們需要將培訓(xùn)需求細(xì)化，針對(duì)我們需要了解的內(nèi)容，事先準(zhǔn)備訪談提綱。根據(jù)“以終為始”的理念，我們在準(zhǔn)備訪談提綱時(shí)，需要考慮以下三個(gè)問題：1） 訪談的目的2） 訪談中，想要得到答案的問題3） 為了達(dá)成以上兩個(gè)目標(biāo)，需要訪談哪些人員？案例：一個(gè)基層主管的“高效溝通技巧”1）訪談的目的：了解學(xué)員在溝通方面的問題和困惑2）訪談中，想要得到答案的問題： 學(xué)員的溝通問題最主要體現(xiàn)在對(duì)上、對(duì)下、還是平行溝通？有哪些表現(xiàn)？3）為了達(dá)成以上兩個(gè)目標(biāo)，需要訪談學(xué)員的上司、部屬、平行單位人員。此外，還有企業(yè)HR和其他人員。 如果只訪談學(xué)員本人，我們不可能得到最真實(shí)的信息。因?yàn)槿藗兇蠖鄷?huì)有偏高的自我評(píng)價(jià)。當(dāng)我們問：“您認(rèn)為自己跟部屬的溝通順暢嗎？”得到的回答可能是：“挺好，沒問題！”當(dāng)我們問部屬時(shí)，可能得到的答案會(huì)很多，如：“常常不知道他想讓我干什么？”、“我明明按他說的做，他總是不滿意，說我自作主張” 企業(yè)HR因平時(shí)跟各部門接觸比較頻繁，請他們對(duì)學(xué)員的溝通能力進(jìn)行總體評(píng)價(jià)，有利于我們把握全局。而在制造型企業(yè)和服務(wù)性企業(yè)中，質(zhì)量、售后服務(wù)部門分別為全公司的矛盾焦點(diǎn)。跟他們進(jìn)行交流，可以讓我們從沖突和問題中，了解更真實(shí)的信息。 所以，要想詳細(xì)了解學(xué)員需求，需要做全方位的訪談。3、訪談技巧 80/20法則：訪談的目的是了解學(xué)員需求，這需要我們用80%的時(shí)間去聆聽，20%的時(shí)間去說和提問。在聽的過程中，我們需要不斷回應(yīng)對(duì)方，如：“哦”、“嗯”、“真了不起”、“是嗎？”。這些看似沒有意義的回應(yīng)，一方面讓對(duì)方清楚的知道：我們在聽。另一方面，讓對(duì)方感受到我們的尊重：當(dāng)對(duì)方看到我們認(rèn)真聆聽，并在做筆記時(shí)，不但感覺到了尊重，也接收到了鼓勵(lì)發(fā)言的信息。提問技巧：由淺入深、開合并用。一般人都不喜歡在工作時(shí)被打擾，被公司內(nèi)部人員訪談也是種壓力，怕造成不良后果。此時(shí)，我們可以從輕松的“廢話”開始寒暄，如：你是哪里人？ 在這個(gè)崗位上干多久了？先建立親和力，再切入我們想要的問題。開合并用，是指善于運(yùn)用開放式問題和封閉式問題。開放式問題，是沒有標(biāo)準(zhǔn)答案的，如：你認(rèn)為部門內(nèi)溝通不良的原因是？ 開放式問題，適合獲得更多具體信息時(shí)運(yùn)用。封閉式問題，是讓對(duì)方做選擇題，如：你認(rèn)為他說的是事實(shí)嗎？ 對(duì)方只需要回答“是”或者“不是”。封閉式問題，適合做信息確認(rèn)和轉(zhuǎn)移話題前的結(jié)束語，對(duì)于某些跑題或喋喋不休的被訪談?wù)?，封閉式問題也很有效。 澄清事實(shí)的方法： 現(xiàn)場訪談會(huì)讓我們獲得大量的信息。那么，如何去判別真?zhèn)?，澄清事?shí)呢？ 方法一、互相驗(yàn)證 向有關(guān)聯(lián)的兩位訪談?wù)咴儐柾粏栴}后，請第三方驗(yàn)證。案例：我們訪談互為上下流程的業(yè)務(wù)和生產(chǎn)部門時(shí)，都問同樣一個(gè)問題“您認(rèn)為生產(chǎn)信息傳遞不及時(shí)，是什么原因造成的呢？”業(yè)務(wù)說：“我們每天都很及時(shí)把資料交給生產(chǎn)單位，他們自己沒有優(yōu)先順序?！鄙a(chǎn)說：“他們?yōu)榱耸∈?，每天早上、下午各送一次資料，把不急的單，都變成急單了?！?于是，我們可以找質(zhì)量部門來驗(yàn)證，得到的回答是：“以前我們訂單少，規(guī)定業(yè)務(wù)每天上午、下午各送一次資料，最近兩個(gè)月，訂單量劇增，交期也越來越急。但業(yè)務(wù)還是每天送兩次資料，導(dǎo)致生產(chǎn)單位上午剛做好生產(chǎn)排程，下午就有更急的訂單來了，很混亂。” 案例分析：上面的案例中，我們通過“三方會(huì)談”，了解到“生產(chǎn)信息傳遞不及時(shí)”的原因在于：業(yè)務(wù)單位的工作流程，未根據(jù)公司業(yè)務(wù)的增長而做相應(yīng)變更，影響到了生產(chǎn)單位的正常工作秩序。一般情況下，互為上下流程的兩個(gè)部門，都會(huì)指出對(duì)方的問題。我們先記錄下來后，再跟與兩個(gè)部門都有業(yè)務(wù)關(guān)系的第三方交流，驗(yàn)證哪一方說的是事實(shí)。所以，訪談人員的順序安排，也是很有學(xué)問的。 最好先訪談HR，了解普遍存在的問題，將這些具體問題在訪談中進(jìn)行交流和記錄，用第三方來驗(yàn)證，澄清事實(shí)方法二、STAR原則運(yùn)用STAR：即Situation(背景)、Task(任務(wù))、Action(行動(dòng))和Result(結(jié)果）STAR原則最初運(yùn)用于招聘面試，通過交流，可以涉及到更實(shí)質(zhì)性的內(nèi)容。如我們對(duì)生產(chǎn)單位的小張進(jìn)行訪談時(shí)，詢問跨部門的溝通問題時(shí)，小張：“倉庫的人就很難溝通”問： “您是否能舉例說明：在什么情況下？（背景）關(guān)于什么事情（任務(wù)）呢？ ”小張：“就拿昨天來說吧，業(yè)務(wù)突然下單增加了我手頭的訂單數(shù)量，一看交期很急，我馬上就去倉庫找小劉，讓他趕快發(fā)料給我。 他不肯給?！眴枺骸澳悄趺崔k？結(jié)果是？”小張：“我說等領(lǐng)導(dǎo)回來，補(bǔ)簽領(lǐng)料單給他，他堅(jiān)持不肯（行動(dòng)）。我只好回來，去找主管簽名。（結(jié)果）”案例分析：通過上例的對(duì)話，我們可以發(fā)現(xiàn)：并不是小劉很難溝通，而是對(duì)方?jīng)]有按規(guī)定流程做事。STAR原則的運(yùn)用，使我們將對(duì)方要表達(dá)的內(nèi)容，限定在了STAR的四個(gè)要素中，我們便可以有針對(duì)性地了解問題的前因后果，澄清事實(shí)。方法三、剝洋蔥法剝洋蔥法，是通過問“為什么”，對(duì)問題一層層剖析，最終找到真相的方法。案例：接著上面的小劉拒絕發(fā)料的案例。問：“他為什么不肯給你發(fā)料呢？”小張：“他說領(lǐng)料單上沒有我主管的簽名”問：“為什么沒有主管簽名呢？”小張：“ 主管不在現(xiàn)場”問：“為什么主管不在現(xiàn)場？”小張：“他去接電話了”問：“為什么不能等到主管接電話回來？”小張：“我又不是不給，不就晚點(diǎn)嗎？下班前統(tǒng)一讓主管補(bǔ)上就行了”案例分析：至此，我們就很清楚地知道：對(duì)方一開始說的：“小劉很難溝通”并不是事實(shí)。事實(shí)是：小張為了圖省事，未按公司規(guī)定流程提交領(lǐng)料單。這是小張自身的工作態(tài)度問題，而非倉庫或小劉難溝通。（二）問卷調(diào)查如果說現(xiàn)場訪談主要是在做問答題，問卷調(diào)查則大多是在做選擇題。被調(diào)查者根據(jù)我們設(shè)定的問題進(jìn)行回答，勾選。通過特定的問題，將信息限定了范圍，便于我們深入了解培訓(xùn)需求。但如何設(shè)計(jì)問題，才能達(dá)到這個(gè)目的呢？ 這就需要我們掌握一定的技巧。一份問卷結(jié)構(gòu)包括：標(biāo)題、導(dǎo)語、主體（正文）、結(jié)束語1、標(biāo)題：標(biāo)題概括地說明調(diào)研主題，由調(diào)查對(duì)象、問卷內(nèi)容和“xxx調(diào)查問卷”組成。問卷標(biāo)題要簡明扼要，且必須點(diǎn)明調(diào)研對(duì)象或調(diào)研主題。如：“員工調(diào)查表”的范圍太大，被調(diào)查者無法從中了解問卷調(diào)查的概括。若改為：“員工培訓(xùn)滿意度調(diào)查問卷”，就比較明確了。2、前言：對(duì)調(diào)查主題、目的、意義、調(diào)查的主辦單位及對(duì)個(gè)人資料隱私保護(hù)等的說明。這類似培訓(xùn)的開場，非常關(guān)鍵，決定了被調(diào)查者是否愿意積極配合。所以，前言部分文字必須簡明誠懇，才能激發(fā)被調(diào)查者的興趣。如：尊敬的先生/女士：您好！為配合有效溝通技巧課程的順利展開，請您填寫以下內(nèi)容，作為設(shè)計(jì)課程的參考，使您有更多的收獲。謝謝合作！3、主體：問卷主體是調(diào)查所要收集的主要信息，由若干問題及相應(yīng)的選擇項(xiàng)目組成。通過主體部分問題的設(shè)計(jì)和被調(diào)查者的答復(fù)，調(diào)查者可以對(duì)被調(diào)查者的情況有較充分的了解，以便于作進(jìn)一步的數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)與分析。問卷設(shè)計(jì)技巧，我們將在本章第四節(jié) ：近距離接觸課前需求問卷設(shè)計(jì)中，做詳細(xì)說明。4、結(jié)束語：對(duì)被調(diào)查者合作的感謝，記錄調(diào)查時(shí)間、調(diào)查地點(diǎn)等。如：非常感謝您的寶貴時(shí)間，我們會(huì)盡力安排好此次課程。謝謝！案例：小李的困惑答非所問小李在公司做全體員工的意見調(diào)查，設(shè)計(jì)了一個(gè)問題：你覺得主管在和不在一個(gè)樣么？結(jié)果有超過60%的員工的答案是：一樣。小李看到這個(gè)結(jié)果后，依然不知道：這個(gè)主管做的好還是不好？ 員工則說：打開問卷就看到一大堆問題，誰知道是干什么用的？案例分析：問題一：問卷結(jié)構(gòu)欠缺小李這份問卷，首先缺少了前言部分，沒有說明這次的調(diào)查的目的和意義，讓員工沒有方向，誤以為問卷是在評(píng)估自己的工作態(tài)度。同時(shí)，填寫：“一樣”，也是人們趨利避害的本性所致。問題二、問題設(shè)計(jì)不恰當(dāng)在設(shè)計(jì)每一個(gè)問題前，先要問自己：想得到什么信息？“你覺得主管在和不在一個(gè)樣么？”這個(gè)問題，讓員工感覺是在評(píng)估自己的工作態(tài)度，大家當(dāng)然會(huì)勾選：一樣。但從小李的困惑：“依然不知道：這個(gè)主管做的好還是不好？”來看，小李這個(gè)問題的設(shè)計(jì)，是想獲得關(guān)于主管工作評(píng)價(jià)的信息，而非員工的。所以，我們先要將想獲得的信息細(xì)化，并有效轉(zhuǎn)化為合適的問題。否則就會(huì)出現(xiàn)案例中“答非所問”的情況。問題的設(shè)計(jì)：1、 提問要具體：細(xì)化問題。以小李這個(gè)困惑為例：如果我們想要的是關(guān)于主管管理能力的的信息。首先，需要將問題細(xì)化，明確要評(píng)估主管具體哪些方面？（溝通、授權(quán)、領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù)等），而不是“好”或“不好”。2、 一個(gè)問題，只有一個(gè)問題點(diǎn)一個(gè)問題，只考察一個(gè)方面，否則就會(huì)讓被調(diào)查者無所適從。如：您認(rèn)為“ 為什么會(huì)因溝通不良而導(dǎo)致執(zhí)行不力？”這里包含了兩個(gè)問題點(diǎn)：溝通不良和執(zhí)行不力。會(huì)造成回答困難和統(tǒng)計(jì)不便。我們可以換成：哪些溝通不良會(huì)影響執(zhí)行力？3、避免引導(dǎo)或暗示引導(dǎo)和暗示性的提問，都會(huì)干擾被調(diào)查者的回答，影響真實(shí)信息的獲得。如：主管跟部屬保持交流是非常有必要的，你常跟部屬溝通嗎？ 你是否跟大多數(shù)人一樣，認(rèn)為溝通的技巧比態(tài)度重要呢？這兩個(gè)問題的設(shè)計(jì)，具有明顯的引導(dǎo)和暗示性。會(huì)導(dǎo)致兩種結(jié)果：一是被調(diào)查者根據(jù)引導(dǎo)或暗示來回答，二是引起被調(diào)查者反感，拒絕配合調(diào)查。這兩種結(jié)果，都會(huì)嚴(yán)重影響到調(diào)查信息的可靠性和真實(shí)性，一定要避免。針對(duì)上面小李的案例：假設(shè)員工滿意度調(diào)查表，我們想了解的信息是：主管對(duì)下溝通的效果如何？可以設(shè)計(jì)如下問題：您認(rèn)為自己跟主管的溝通順暢嗎？（了解溝通的概況） 經(jīng)常 有時(shí) 從來不您的主管會(huì)主動(dòng)跟您溝通嗎？ （了解溝通的態(tài)度） 經(jīng)常 有時(shí) 從來不您是否明確了解主管的意圖和要求？ （了解溝通的技巧）經(jīng)常 有時(shí) 從來不（三）電話訪談 電話訪談的難度，比現(xiàn)場訪談難度更大。因?yàn)榻涣鞯碾p方無法看到彼此的表情，只能通過語言、語氣來判斷對(duì)方的態(tài)度和言語的真實(shí)性，對(duì)訪談?wù)叩臏贤记梢蟊容^高。1、訪談大綱的準(zhǔn)備與現(xiàn)場訪談一樣，也需要準(zhǔn)備明確的大綱。2、快速建立親和力 當(dāng)我們只能靠語言、語氣跟對(duì)方交流時(shí)，獲得良好的第一印象是訪談成敗的關(guān)鍵。 而第一印象的建立，并不單純從電話訪談的那一刻開始，而始于前期的準(zhǔn)備工作。 首先，我們需要預(yù)約時(shí)間。這一方面體現(xiàn)出對(duì)被訪談?wù)叩淖鹬兀硪环矫?，也便于事先安排訪談人員表，提高訪談效率。在預(yù)約時(shí)間時(shí)，可以跟對(duì)方簡要說明訪談的目的，以及需要占用的大概時(shí)長。其次，功夫在詩外。預(yù)約時(shí)間時(shí)，就可以建立親和力，為正式訪談奠定基礎(chǔ)。如：說明目的時(shí)，可以說：“公司請我過來協(xié)助提升團(tuán)隊(duì)績效，我希望了解大家的想法和實(shí)際問題，看看我們?nèi)绾伍_始？張經(jīng)理說您很有想法，推薦我來向您請教”這樣的開場，前面部分，用“我們”代替了“你們”，有了“一家人”的感覺，有效地消除了對(duì)方戒備，建立了親和力；后面部分，抬高對(duì)方，放低自身姿態(tài)，有利于提升對(duì)方的意愿和配合度。 最后，語言、語氣運(yùn)用。 打電話時(shí)，由于電話那端沉默了好長一段時(shí)間，我們以為電話斷了，常會(huì)說：“喂喂，你在聽嗎？”由于電話那邊突然沉默好一陣子，我們以為電話斷了。如果對(duì)方說：“我在聽”，我們可能也會(huì)懷疑他是否真的在聽，感覺自己沒有得到足夠的重視。 所以，在電話訪談中，及時(shí)給對(duì)方回應(yīng)非常重要。哪怕只是 “哦”、“嗯”、“真不容易”等簡單回應(yīng)，都能鼓勵(lì)對(duì)方繼續(xù)交流。 訪談中，禮貌用語，用征詢的語氣（您覺得）和通俗的語言，同時(shí)配合對(duì)方的語速，這些細(xì)節(jié)，都是成功電話調(diào)研的基礎(chǔ)。 訪談?dòng)涗?，要善于引?dǎo)問題，及時(shí)確認(rèn)，客觀記錄被訪談?wù)叩挠^點(diǎn)和描述，切忌自己主觀下定論。 案例：電話訪談?dòng)涗?跟一家培訓(xùn)機(jī)構(gòu)合作TTT課程，我請銷售小李先用電話訪談 HR，填寫我提供的“企業(yè)培訓(xùn)需求表”。反饋給我后，有了下面的對(duì)話蘇平：怎么“目前的問題點(diǎn)或改善點(diǎn)”欄位是空白的？ 小李：“挑戰(zhàn)：隨著實(shí)戰(zhàn)課程的增加，學(xué)員既要完成平日的帶教培訓(xùn)（如何提高帶教質(zhì)量），又要擔(dān)負(fù)區(qū)域課程的完美授課呈現(xiàn)（其中包含授課方式、體驗(yàn)式教學(xué)的互動(dòng)開發(fā)、案例的豐富與貼切、授課內(nèi)容的不斷完善. 這些可以嗎？” 蘇平： “挑戰(zhàn)是屬于未來的。問題點(diǎn)是他們現(xiàn)在急需要解決的 ，二者還是有差距 。培訓(xùn)是先幫他們解決目前的問題，以后再提高。關(guān)于您剛才說的挑戰(zhàn)，一、平日帶教培訓(xùn)與區(qū)域授課的平衡，可能是人手問題，可能是職責(zé)和分工的問題，培訓(xùn)未必能夠解決。二、如果您把括號(hào)后面的部分作為培訓(xùn)的重點(diǎn)，也很難。因?yàn)闆]有針對(duì)性，這些幾乎涵蓋了TTT所有內(nèi)容。一次培訓(xùn)的目標(biāo)不宜太多。” 小李：“我感覺了一下，這個(gè)挑戰(zhàn)應(yīng)該就是他們目前希望去做的?！?案例點(diǎn)評(píng)： 做培訓(xùn)需求調(diào)研的目的，是對(duì)企業(yè)的培訓(xùn)背景、目標(biāo)、要解決的問題點(diǎn)和困惑進(jìn)行初步了解，以便有針對(duì)性地設(shè)計(jì)課程大綱。簡單地說：任何一個(gè)培訓(xùn)主題所涉及的領(lǐng)域，都可以很廣。我們的前期調(diào)研，就是要了解企業(yè)需求，縮小范圍。如果不能達(dá)到這個(gè)目的，課前調(diào)研就失去了意義。如上例： “目前的問題點(diǎn)或改善點(diǎn)” 是課程大綱設(shè)計(jì)的重要依據(jù)。這需要我們向訪談對(duì)象去具體了解，而非自己的感覺或猜測。否則，以此做出的課程大綱，未必能夠契合企業(yè)和學(xué)員的需求。二、培訓(xùn)需求調(diào)研資料運(yùn)用確定主題無論運(yùn)用現(xiàn)場、問卷或電話訪談，都是在做資料的收集工作。如何將零散的信息進(jìn)行整理、篩選和匯總，使它們成為課程設(shè)計(jì)的依據(jù)，是關(guān)鍵環(huán)節(jié)。在這個(gè)階段，我們可以運(yùn)用以下方法和技巧（一）層別法 如果問：當(dāng)我們進(jìn)入一間擠滿了人的房間時(shí)，要很容易地將他們歸類，如何做呢？ 答案會(huì)有很多：1、 男性站左邊，女性站右邊。-性別2、戴眼鏡站左邊，不戴站右邊 -眼鏡上面的分類，使用的就是層別法。層別法是指將數(shù)據(jù)或資料，按照某些共同的特征加以分類、統(tǒng)計(jì)的一種分析方法。在企業(yè)中進(jìn)行問題分析和改善時(shí)，常以4M（人MAN機(jī)器MACHINE材料MATERIAL方法METHOD）1E（環(huán)境ENVIRONMENT) 來加以區(qū)分。 也可采用任何認(rèn)為有意義的區(qū)分方式。如上例中，分別以人們的共同特征-性別和眼鏡來區(qū)分。案例：為什么銷售業(yè)績下滑？（二）魚骨圖魚骨圖，又稱特性要因圖，是一種透過現(xiàn)象看本質(zhì)的分析方法。任何問題的產(chǎn)生，都可能是多重因素共同作用的結(jié)果。如：當(dāng)我們嗓子疼時(shí)，可能是感冒了，也可能是咽喉炎，也可能是沒有休息好。其中，嗓子疼，就是問題的特性，感冒、咽喉炎、沒休息好，這些都是影響到“嗓子疼”的因素。當(dāng)我們把這些因素按照關(guān)聯(lián)性整理成圖時(shí)，就形成了特性要因圖。由此，我們就可以更好地理解特性要因圖的定義：問題的特性總是受到一些因素的影響，我們通過頭腦風(fēng)暴找出這些因素，并將它們與特性值一起，按相互關(guān)聯(lián)性整理而成的層次分明、條理清楚，并標(biāo)出重要因素的圖形就叫特性要因圖。因其形狀如魚骨，所以又叫魚骨圖（以下稱魚骨圖）。問題樹模型中，在確定培訓(xùn)主題和設(shè)計(jì)課程大綱階段，分別使用原因型魚骨圖和對(duì)策性魚骨圖。1）原因型魚骨圖：魚頭在右，特性值通常以“為什么”來寫案例:如何通過培訓(xùn)改善不良率高的狀況？某企業(yè)開部門主管例會(huì)時(shí)，質(zhì)量部經(jīng)理匯報(bào)：這個(gè)月不良率從之前的0.1%,增加到了0.2%，客戶退貨和抱怨也增加了20%。老板很生氣，對(duì)培訓(xùn)部主管楊青說：你來想辦法解決。會(huì)后，楊青召集了質(zhì)量、生產(chǎn)、業(yè)務(wù)等部門主管，一起討論：為什么產(chǎn)品不良？大家從人員、方法、材料和設(shè)備四個(gè)方面進(jìn)行了分析，最后一致認(rèn)為：員工技能不足，是導(dǎo)致不良率增加的主要原因。2）對(duì)策型魚骨圖：魚頭在左，特性值通常以“如何提高/改善”來寫。通過原因型魚骨圖，我們找到問題產(chǎn)生的主要因素（如 上例中，“產(chǎn)品不良”的主要原因，是人員“技能問題”。）后，將這個(gè)主要原因?qū)懺趯?duì)策型魚骨圖的魚頭處（如：如何提升員工技能），進(jìn)行分析，找到改善對(duì)策。上例討論的結(jié)論，“提升員工技能”的對(duì)策，有進(jìn)行新人培訓(xùn)、實(shí)行師徒制、加強(qiáng)在職培訓(xùn)、舉行技能比武。針對(duì)這個(gè)月訂單劇增，大量新員工培訓(xùn)不足就上崗的問題，研究決定：A 培訓(xùn)部制定3個(gè)月的新人培訓(xùn)計(jì)劃，并負(fù)責(zé)進(jìn)行效果追蹤。B 各部門實(shí)行師徒制，將徒弟的工作質(zhì)量納入師傅的考核。為了很好的推進(jìn)這些措施，總經(jīng)辦召集公司所有管理人員開會(huì)，進(jìn)行動(dòng)員。楊青依據(jù)上述魚骨圖，進(jìn)行了15分鐘的說明會(huì)。管理人員普遍反映：從實(shí)際問題進(jìn)行分析，找到產(chǎn)生不良的主要原因，改善方案很務(wù)實(shí)。有了前期的動(dòng)員，讓管理人員們認(rèn)識(shí)到了新人培訓(xùn)和師徒制實(shí)施的必要性后，各部門主管在執(zhí)行時(shí)都比較配合。2、魚骨圖繪圖步驟A、填寫魚頭（為什么？或如何改善、提升等），畫出主骨 B、畫出大骨，填寫大要因 （如：人、機(jī)料、法、環(huán)）C、畫出中骨、小骨，填寫中小要因 （如：人這個(gè)大要素包括人的態(tài)度、知識(shí)、技能；人的技能這個(gè)中要素又可以細(xì)化相關(guān)技能，如：設(shè)備操作技能、產(chǎn)品鑒別技能等）D、用特殊符號(hào)標(biāo)識(shí)重要因素（用排除法對(duì)中、小要素進(jìn)行篩選，找出影響問題產(chǎn)生的主要因素，并標(biāo)注出來。）-關(guān)鍵3、為什么要找主要因素？-80/20法則最初給企業(yè)做培訓(xùn)，請學(xué)員們做魚骨圖時(shí)，大家最容易忘記的，就是最后一個(gè)步驟：標(biāo)識(shí)重要因素。這就像我們開會(huì)討論了很多問題，也有很多建議，但沒有形成決議就結(jié)束了。這個(gè)決議是關(guān)鍵的臨門一腳，若缺失了，會(huì)讓之前的三個(gè)步驟成為了一種形式，而非解決問題的方法。根據(jù)魚骨圖的定義和我們自己的經(jīng)驗(yàn)，都可以知道：一個(gè)問題的產(chǎn)生，是受多方面因素影響所致。如果針對(duì)每個(gè)因素都進(jìn)行改善，時(shí)間、精力、資源都不夠，是不現(xiàn)實(shí)的，也未必有預(yù)期的效果。所以 ，我們需要運(yùn)用80/20法則，找到主因進(jìn)行針對(duì)性的改善。80/20法則在用拼音打字時(shí)，常會(huì)將“事倍功半”和“事半功倍”這兩個(gè)成語打錯(cuò)，因?yàn)槠匆艟鶠椤皊bgb”，選詞時(shí)，一不小心就錯(cuò)了。這個(gè)錯(cuò)誤很容易犯，而兩個(gè)成語的意思卻正好相反，充分印證了“失之毫厘、謬之千里”，這也是我們老祖宗的智慧吧。小時(shí)候，我就常想：為什么會(huì)有這兩個(gè)長得很像，卻性格迥異的雙胞胎呢？當(dāng)我知道 80/20法則時(shí)，終于有了答案。80/20法則是由意大利經(jīng)濟(jì)學(xué)家帕累托提出的，又稱為帕累托法則。80/20的法則認(rèn)為：原因和結(jié)果、投入和產(chǎn)出、努力和報(bào)酬之間本來存在著無法解釋的不平衡。一般來說，投入和努力可以分為兩種不同的類型 ：多數(shù)，它們只能造成少許的影響； 少數(shù)，它們造成主要的、重大的影響。 一般情形下，產(chǎn)出或報(bào)酬是由少數(shù)的原因、投入和努力所產(chǎn)生的。如：企業(yè)中80%的營業(yè)額，產(chǎn)生于20%的重要客戶，其他80%的客戶，只貢獻(xiàn)了20%的營業(yè)額。如：我們每天所做的事情中，20%的重要/緊急事情，決定了我們80%的工作績效。如：我們每天接、打電話，80%的電話總是來自那20%的人。80/20法則，讓我們知道：80%的產(chǎn)出源自20%的投入；80%的結(jié)論源自20%的起因；80%的收獲源自20%的努力。至此，我們也就知道：為什么有人會(huì) “事倍功半”？而有人會(huì)“事半功倍”了。善抓重點(diǎn)，找到能產(chǎn)生80%績效的關(guān)鍵20%去努力，就會(huì)“事半功倍”；反之，就會(huì)丟了西瓜撿芝麻，結(jié)果自然是“事倍功半”。常聽到人們說：最近忙死了！我們需要問：您在忙什么呢？是在忙關(guān)鍵的20%？還是忙不重要的80%呢？這，也是時(shí)間管理中，最重要的法則之一。 同理，魚骨圖的正確運(yùn)用，讓我們從影響問題的眾多因素中，找到產(chǎn)生80%影響的20%關(guān)鍵因素。只要集中解決了這20%的因素，問題也就解決了80%，達(dá)到 “事半功倍”的效果。以解決問題為出發(fā)點(diǎn)，去進(jìn)行課前診斷和調(diào)研，是有效培訓(xùn)（學(xué)以致用）的前提。 培訓(xùn)需求診斷和調(diào)研，是問題樹課程開發(fā)模型的第一步。在這個(gè)過程中，我們運(yùn)用各種途徑（電話、現(xiàn)場、問卷）、各種方法（找到差距的五種方法、澄清事實(shí)的三種方法、問題分析和改善的兩種方法）和技巧，終于找到了改善點(diǎn)主要因素。這個(gè)改善點(diǎn)，就是我們培訓(xùn)的主題。案例：魚骨圖的運(yùn)用群里的老師李春：學(xué)習(xí)了問題樹課程開發(fā)模型后，覺得很好用。自己嘗試著去運(yùn)用時(shí)，遇到了一些問題，下面是我們的對(duì)話：李春：蘇老師，我覺得您的魚骨圖很好用。不過我覺得 向左還是向右我有點(diǎn)分不清楚蘇平：箭頭向右是問題分析， 向左是對(duì)策 李春：但是我感覺 好像都是一樣的分析，為什么分左右呢？蘇平：問題分析，是從產(chǎn)生問題的眾多原因中，找出主要原因，主要原因就是我們的培訓(xùn)主題；對(duì)策，是針對(duì)主要原因的改善對(duì)策，這個(gè)對(duì)策就是課程大綱了。李春：比如開發(fā)客戶能力差。為什么開發(fā)能力差？如何提升客戶開發(fā)能力？這兩個(gè)里面的魚骨(因素）我感覺一樣的蘇平：您看看我的案例，魚頭前面的 問題是一樣的嗎？ 李春：您寫的不一樣，我這兩個(gè)差不多。蘇平： 比如開發(fā)客戶能力差，這是我們看到的現(xiàn)