供應(yīng)鏈管理習(xí)題(-答案).docx

供應(yīng)鏈管理習(xí)題一、單項(xiàng)選擇題（每題2分，15題，共30分）1、傳統(tǒng)管理模式下生產(chǎn)方式的主要特征不含（ C ）。A、少品種 B、大批量生產(chǎn) C、柔性 D、專用流水線2、（ A ）主要體現(xiàn)供應(yīng)鏈的物理功能，即以最低的成本將原材料轉(zhuǎn)化成零部件、半成品、產(chǎn)品，以及在供應(yīng)鏈中的運(yùn)輸?shù)取、有效性供應(yīng)鏈 B、反應(yīng)性供應(yīng)鏈C、穩(wěn)定供應(yīng)鏈 D、動(dòng)態(tài)供應(yīng)鏈3、許多企業(yè)已經(jīng)普遍將信息系統(tǒng)業(yè)務(wù)，在規(guī)定的服務(wù)水平基礎(chǔ)上外包給應(yīng)用服務(wù)提供商（ASP），由其管理并提供用戶所需要的信息服務(wù)。這是屬于（ D ）業(yè)務(wù)外包的方式。A、研發(fā)外包 B、生產(chǎn)外包C、腦力資源外包 D、應(yīng)用服務(wù)外包4、（ A ）是指在競爭、合作、動(dòng)態(tài)的市場環(huán)境中，由若干個(gè)供方、需方等實(shí)體（自主、半自主）構(gòu)成的快速響應(yīng)環(huán)境變化的動(dòng)態(tài)供需網(wǎng)絡(luò)。A、敏捷供應(yīng)鏈 B、穩(wěn)定供應(yīng)鏈C、反應(yīng)性供應(yīng)鏈 D、平衡供應(yīng)鏈5、提供功能性產(chǎn)品的公司的一個(gè)極重要的目標(biāo)是（ B ）A、提高邊際利潤 B、降低總成本C、加快市場反應(yīng) D、降低總庫存6、信息技術(shù)高度發(fā)展以及在供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的高度集成，供應(yīng)鏈節(jié)點(diǎn)企業(yè)間的合作關(guān)系最終集成為（ D ）。A、傳統(tǒng)關(guān)系 B、物流關(guān)系C、合作伙伴關(guān)系 D、網(wǎng)絡(luò)資源關(guān)系7、傳統(tǒng)的生產(chǎn)計(jì)劃決策模式是一種集中式?jīng)Q策，而供應(yīng)鏈管理環(huán)境下生產(chǎn)計(jì)劃的決策模式是（ B ）決策過程.A、分布式 B、分布式群體C、集中群體 D、分權(quán)式8、( B )是指需求變化獨(dú)立于人們的主觀控制能力之外，因而其數(shù)量與出現(xiàn)的概率是隨機(jī)的、不確定的、模糊的。A、 單一需求 B、獨(dú)立需求C、 多需求 D、相關(guān)需求9、下列（ C ）不是供應(yīng)鏈管理環(huán)境下采購的特點(diǎn)。A、為訂單而采購 B、從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變C、為庫存而采購 D、從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略協(xié)作伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變10、在需求變異加速放大的原因中，（ A ）是需求放大的主要原因。A、需求預(yù)測修正 B、訂貨批量決策C、價(jià)格波動(dòng) D、短缺博弈11、供應(yīng)鏈中的信息流控制模式中，各部門對信息的流向及內(nèi)容有決定權(quán)，能靈活掌握信息需求及信息傳播的時(shí)間、地點(diǎn)和方式，但企業(yè)不能從整體上把握信息的流向及內(nèi)容，缺乏宏觀調(diào)控能力并導(dǎo)致信息流的混亂及無序，管理效率下降，嚴(yán)重的情況將會(huì)是導(dǎo)致管理失控；這種模式是（ B ）。A、集中控制模式 B、分散控制模式C、綜合式 D、B/S模式12、在企業(yè)目前工作流程存在的問題中，是由于分工過細(xì)造成的問題是（ C ）。A、無人負(fù)責(zé)整個(gè)經(jīng)營過程，缺乏全心全意為顧客服務(wù)的意識 B、組織機(jī)構(gòu)臃腫，助長官僚作風(fēng) C、員工技能單一，適應(yīng)性差 D、資源閑置和重復(fù)勞動(dòng)，癥結(jié)是內(nèi)部信息縱向和橫向溝通不夠 13、關(guān)于BPR與TQM不同的地方說法不正確的是（ D ）。A、TQM并未觸及企業(yè)原有的組織機(jī)構(gòu)和工作方式，從本質(zhì)上說是一種追加式改進(jìn)；B、BPR是打破舊有的業(yè)務(wù)流程，再造新的流程的徹底變革。C、實(shí)施方式上，BPR是自上而下，TQM則是自下而上的實(shí)施過程。D、BPR與TQM在本質(zhì)上是一樣的。14、在物流管理組織結(jié)構(gòu)的演變中，試圖在一個(gè)高層經(jīng)理的領(lǐng)導(dǎo)下，統(tǒng)一所有的物流功能和運(yùn)作，目的是對所有原材料和制成品的運(yùn)輸和存儲(chǔ)進(jìn)行戰(zhàn)略管理，以使企業(yè)產(chǎn)生最大利益。這種組織基本上是屬于（ D ）。A、傳統(tǒng)物流管理組織結(jié)構(gòu) B、簡單功能集合的物流組織形式C、物流功能獨(dú)立的組織形式 D、一體化物流組織形式15、在ECR系統(tǒng)的構(gòu)建中的在零售環(huán)節(jié)，（ A ）是管理的重點(diǎn)。A、營銷技術(shù) B、物流技術(shù)C、信息技術(shù) D、組織革新技術(shù)我二、多項(xiàng)選擇題（每題2分，10題，共20分）1、下列（ ABCDE ）體現(xiàn)了供應(yīng)鏈管理的管理思想A、強(qiáng)調(diào)核心競爭力 B、資源外用(Outsourcing)C、合作性競爭 D、延遲制造(Postponement)原則；E、以顧客滿意度為目標(biāo)的服務(wù)化管理；2、供應(yīng)鏈設(shè)計(jì)的主要內(nèi)容有（ ABC ）A、供應(yīng)鏈成員及合作伙伴選擇 B、網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)C、供應(yīng)鏈運(yùn)行基本規(guī)則 D、協(xié)調(diào)機(jī)制E、生產(chǎn)物流的計(jì)劃與控制體系的建立3、核心競爭力的主要特點(diǎn)是（ ABCD ）。A、價(jià)值優(yōu)越性 B、難替代性C、差異性 D、可延伸性E、可復(fù)制性4、根據(jù)計(jì)劃來管理企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營活動(dòng)，叫做計(jì)劃管理，計(jì)劃管理是一個(gè)過程，通常包括（ ABCE ）階段。A、編制計(jì)劃 B、執(zhí)行計(jì)劃C、檢查計(jì)劃完成情況 D、組織E、制定改進(jìn)措施5、供應(yīng)鏈管理環(huán)境下的生產(chǎn)計(jì)劃與傳統(tǒng)生產(chǎn)計(jì)劃有顯著的不同。在制定生產(chǎn)計(jì)劃的過程中，主要面臨以下（ ABC ）方面的問題。A、柔性約束 B、生產(chǎn)進(jìn)度C、生產(chǎn)能力 D、組織設(shè)計(jì)E、物流管理6、需求變異加速放大的原因（ ABDE ）。A、需求預(yù)測修正 B、訂貨批量決策C、多級庫存 D、短缺博弈E、價(jià)格波動(dòng)7、VMI的基本思想有（ BCDE ）。A、聯(lián)合進(jìn)行管理庫存 B、使雙方成本最?。ɑセ菰瓌t）C、框架協(xié)議（目標(biāo)一致性原則） D、連續(xù)改進(jìn)原則E、合作精神（合作性原則）8、第三方物流公司的未來前景可以向以下（ ACDE ）方面努力。A、老主顧外包其他業(yè)務(wù) B、實(shí)施聯(lián)合運(yùn)輸方式C、開發(fā)物流信息管理系統(tǒng) D、處理供應(yīng)鏈末端任務(wù) E、整合供應(yīng)鏈作業(yè)9、下列（ ABCD ）在供應(yīng)鏈管理中的應(yīng)用比較廣泛。A、Internet/Intranet技術(shù)、WEB技術(shù)B、MRP、MRPII 、ERP、CRM、JIT、CIMSC、CAD/CAMD、BR、RFID、GIS、GPS、EDIE、航空航天技術(shù)10、CPFR的主要特點(diǎn)有（ ABCE ）。A、協(xié)同 B、規(guī)劃C、預(yù)測 D、戰(zhàn)略E、補(bǔ)貨三、判斷題 （正確的打“”， 錯(cuò)誤的打“”。每題2分，10題，共20分）1、供應(yīng)鏈結(jié)構(gòu)模式比一般單個(gè)企業(yè)的結(jié)構(gòu)模式更為簡單。 （ ）2、依據(jù)相對于顧客需求的執(zhí)行順序，供應(yīng)鏈上的所有流程可以分為兩類：推動(dòng)流程和拉動(dòng)流程。 （ ）3、供應(yīng)鏈管理的實(shí)施目標(biāo)之一是總成本最低化，總成本最低化目標(biāo)是指運(yùn)輸費(fèi)用或庫存成本。 （ ）4、供應(yīng)鏈之間的競爭實(shí)質(zhì)上是時(shí)間競爭。 （ ）5、供應(yīng)商在供應(yīng)鏈上扮演著一個(gè)至關(guān)重要的角色，是鏈中物流的始發(fā)點(diǎn)，是資金流的開始，同時(shí)又是反饋信息流的終點(diǎn)。 （ ）6、第四方物流是第三方物流公司為其客戶提供一種增值服務(wù)，主要是解決物流規(guī)劃功能外包問題的物流方案。 （ ）7、從系統(tǒng)開發(fā)的角度，客戶關(guān)系管理是幫助企業(yè)以一定的組織方式來管理客戶的互聯(lián)網(wǎng)軟件系統(tǒng)。 （ ）8、MC模式的關(guān)鍵是實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品標(biāo)準(zhǔn)化和制造柔性化之間的平衡。（ ）9、連續(xù)性檢查的固定訂貨量、固定訂貨點(diǎn)策略，即（Q, R）策略。該策略的基本思想是：對庫存進(jìn)行連續(xù)性檢查，當(dāng)庫存降低到訂貨點(diǎn)水平R時(shí)，即發(fā)出一個(gè)訂貨，每次的訂貨量要發(fā)生變化。（ ）10、聯(lián)合庫存管理（Joint Managed Inventory，JMI）是指由供應(yīng)商和用戶聯(lián)合管理庫存。 （ ）四、案例分析題（每小問題5分，6小題，共30分）閱讀以下案例資料，然后回答問題物流外包背后的真正問題1、區(qū)域經(jīng)理的物流尷尬日趨激烈的市場競爭，加之消費(fèi)的多元化和個(gè)性化，都對企業(yè)現(xiàn)有的生產(chǎn)經(jīng)營及管理形成了新的考驗(yàn)，要想擴(kuò)大利潤空間，難度越來越高。提高要貨滿意率，減少庫存量，讓產(chǎn)品飛快地轉(zhuǎn)起來，這都是企業(yè)亟待解決的物流問題。尤其是國內(nèi)目前的服裝類公司。如果物流管理無法規(guī)范，企業(yè)每年三分之一，甚至是二分之一的利潤都可能被侵蝕掉。作為北京區(qū)域總經(jīng)理的林華對自己一手創(chuàng)辦起來的“依狼”成衣品牌的物流管理也遇到同樣的問題。林華也曾想過把成衣物流外包出去，但是遍尋市場都找不到一家合適的第三方物流企業(yè)。于是，自建物流公司的想法便順理成章的跳入林華腦中。2、行業(yè)分析90年代中期以來，部分企業(yè)依靠勞動(dòng)力資源優(yōu)勢從事OEM和中低檔產(chǎn)品，在國內(nèi)需要增長、國外品牌進(jìn)入較少的條件下取得了一定的知名度和市場份額。但當(dāng)時(shí)的需求增長、國外品牌進(jìn)入較少，這掩蓋了許多產(chǎn)品與銷售費(fèi)用方面的缺點(diǎn)。進(jìn)入新世紀(jì)以來，國內(nèi)市場的出現(xiàn)了以服裝消費(fèi)占居民總消費(fèi)比例下降而引起的需求總量增長減緩，及服裝消費(fèi)休閑化和時(shí)尚化的趨勢。這些變化對國內(nèi)成衣企業(yè)單品種大規(guī)模的生產(chǎn)發(fā)展模式構(gòu)成沖擊：消費(fèi)多元化和個(gè)性化發(fā)展使市場變數(shù)增加，對企業(yè)現(xiàn)有生產(chǎn)經(jīng)營及管理模式形成挑戰(zhàn)；品牌定位模糊及中低檔次產(chǎn)品的過度競爭導(dǎo)致服裝價(jià)格持續(xù)下降，使企業(yè)的利潤空間不斷縮小。競爭直接導(dǎo)致了營銷渠道的劇烈變化。廠商為保持競爭優(yōu)勢，渠道下沉、全力支持終端已經(jīng)成為必然選擇。從產(chǎn)品來講，中檔男性西服、中檔男性襯衫、中檔男性休閑服、中高檔男性西服市場較大。但是這些偏重款式的成衣在時(shí)效性方面要求是很高的這尤其體現(xiàn)在終端對廠家的物流服務(wù)要求，因此北京區(qū)網(wǎng)點(diǎn)對林華指揮的分銷渠道的速度、存貨管理能力提出了更高的要求。3、自營物流還是外包在服裝行業(yè)，象李寧一樣的大型多生產(chǎn)和分銷的服裝企業(yè)，成立物流公司的模式值得考慮；但對依狼這樣以成衣為主營業(yè)務(wù)的企業(yè)來說，除非戰(zhàn)略向多元化發(fā)展，否則難去支撐以自營的方式建立物流公司的運(yùn)作方式。尤其在企業(yè)物流管理能力不高的情況下，自建物流的運(yùn)作成本更可能高于現(xiàn)有的物流成本！林華的公司目前面臨的物流問題主要表現(xiàn)在這幾個(gè)方面：（1）物流網(wǎng)絡(luò)結(jié)構(gòu)不合理，缺乏一套嚴(yán)格而行之有效的物流管理制度和操作流程；（2）缺乏一套針對全過程的信息管理系統(tǒng)來實(shí)時(shí)控制定單和庫存狀況；（3）在物流供應(yīng)商選擇上缺乏長期意識，沒能夠培養(yǎng)出一個(gè)戰(zhàn)略合作伙伴。通過分析，從表面上看，為林華提供服務(wù)的第三方物流企業(yè)的服務(wù)素質(zhì)偏低，操作不專業(yè)，自然而然地成了替罪羊，掩蓋了其他一切問題。第三方物流的“弱質(zhì)”實(shí)際上有兩方面的原因：一是由于服裝行業(yè)的成長非?？焖?，以往的倉儲(chǔ)以及配送業(yè)務(wù)均由制造企業(yè)或者大的代理商獨(dú)立承擔(dān)，第三方物流企業(yè)缺乏服裝產(chǎn)品的運(yùn)作經(jīng)驗(yàn)；二是由于制造企業(yè)沒有自身的物流運(yùn)作規(guī)范，把業(yè)務(wù)外包后就撒手不管了，這就造成物流供應(yīng)商只能在以往客戶物流運(yùn)作系統(tǒng)的操作基礎(chǔ)上逐步改善，往往事倍功半。實(shí)際上，物流經(jīng)營模式的選擇一般取決于兩個(gè)因素的平衡：一是物流對企業(yè)成功的關(guān)鍵程度，二是企業(yè)物流管理的能力。從林華來看，它所面對的服裝物流對企業(yè)成功的關(guān)鍵程度高，但企業(yè)物流管理的能力還有待提高。所以在現(xiàn)階段，如果建立物流公司，不是一種最佳選擇。物流只是支持企業(yè)發(fā)展的其中一個(gè)部分，營銷、財(cái)務(wù)、采購、財(cái)務(wù)等等方面的政策對企業(yè)整體的績效起決定性作用，并直接對物流運(yùn)作的結(jié)果帶來直接的影響。因此，在進(jìn)行物流變革的同時(shí)應(yīng)該對上述主要的企業(yè)職能進(jìn)行全盤的規(guī)劃和統(tǒng)籌，這才是林華的變革之道?！斑@就是現(xiàn)實(shí)問題的本質(zhì)！”4、變革之道從物流、庫存管理最需要的“數(shù)據(jù)基礎(chǔ)”方面說起現(xiàn)在的依狼北京公司，在分銷渠道上的預(yù)測基本靠不定期的人工經(jīng)驗(yàn)判斷，而且各銷售分支機(jī)構(gòu)不能快速匯總結(jié)果，從而根本新形不成指導(dǎo)分公司各部門協(xié)調(diào)工作的基礎(chǔ)更別說指導(dǎo)第三方物流商精細(xì)運(yùn)作了！原因分析：雖然“數(shù)據(jù)分析不足”有市場變化難以捉摸的因素，但沒有基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，沒有科學(xué)的預(yù)測方法，這是最大的問題當(dāng)然實(shí)際上根本就是分公司乃至全公司沒有建立數(shù)據(jù)收集、分析到發(fā)布的完整體系。而正是數(shù)據(jù)分析不足帶來的可怕的“牛鞭效應(yīng)”（終端要貨量上下變動(dòng)幅度過大），讓林華和他的物流服務(wù)商都頭疼得要死。所以林華企業(yè)物流管理的重點(diǎn)應(yīng)在于營銷、財(cái)務(wù)、采購、物流之間的協(xié)調(diào)，根據(jù)營銷渠道的發(fā)展，聯(lián)合一些大的物流企業(yè)，解決干線配送，區(qū)域配送的主體模式。根據(jù)日常營銷數(shù)據(jù)，利用信息技術(shù)處理日常業(yè)務(wù)的速度，提供預(yù)測的基礎(chǔ)數(shù)據(jù)，不斷微調(diào)具體的運(yùn)輸過程，并嚴(yán)格進(jìn)行物流外包以后的管理，這些是目前最應(yīng)該做的事情。具體可以按照這幾個(gè)步驟開展：第一，對公司的物流成本進(jìn)行一次徹底的審計(jì)，找出物流成本所在，是銷售問題還是物流運(yùn)作本身的問題；第二，根據(jù)審計(jì)結(jié)果，發(fā)現(xiàn)物流能力和業(yè)務(wù)需求的差距，建立物流運(yùn)作的績效考核機(jī)制，確認(rèn)改進(jìn)的方向；第三，建立一個(gè)一體化的物流服務(wù)體系，其中包括信息系統(tǒng)，組織結(jié)構(gòu)，業(yè)務(wù)流程和基礎(chǔ)設(shè)施，對目前的分銷供應(yīng)鏈進(jìn)行優(yōu)化；第四，信息系統(tǒng)一定要保證物流全過程的實(shí)時(shí)可見；同時(shí)，實(shí)現(xiàn)物流部門和業(yè)務(wù)運(yùn)作部門的良性互動(dòng)，尤其是銷售預(yù)測和庫存計(jì)劃。第五，和物流供應(yīng)商簽定基于客戶服務(wù)的一攬子協(xié)議，用量化的指標(biāo)來考評。閱讀以上案例資料，回答下列問題（每題5分，6小題，共30分）1、在物流管理上，服裝行業(yè)普遍存在哪些問題？2、服裝市場需求發(fā)生了哪些變化？3、林華的公司目前面臨的物流問題主要表現(xiàn)在哪些方面？4、在為服裝企業(yè)提供第三方物流服務(wù)的公司出現(xiàn)問題的主要原因有哪些？5、林華的公司選擇物流模式的主要影響因素有哪些？6、林華的公司如何變革物流管理？為搞好山東省交通科學(xué)研究所研發(fā)基地項(xiàng)目的結(jié)算審計(jì)工作,我跟蹤審計(jì)部特針對本項(xiàng)目作如下要求,請各施工單位、供貨單位遵照執(zhí)行：and performance test copies of the record. If necessary, review should be carried out; 4) for spring hangers (included simple spring, hangers and constant support hangers) it should also be recognized as setting and locking of loads. 5) check the surface quality, folded layering and without cracks, rust and other defects. 5) after completion of the test and control drawing number one by one, by series baled. Color alloy steel parts, the parts marking installation location and rotation about the direction you want. 7.3.14. hangers installation 7.3.14.1 hanger layout a. a clear design of hanger should be installed strictly in accordance with the drawings and designs shall not be installed wrong, missing, etc. B. own arrangement of piping support and hanger set and selection should be based on comprehensive analysis of general layout of piping systems; cold installation of steam pipe with particular attention reserved for compensation of thermal expansion displacement and orientation. C. support systems should be rational to withstand pipe loads, static load and incidental load; reasonable piping displacement; guaranteed under various conditions, stress are within the allowed range. Strength, stiffness, and meet requirements to