家族企業(yè)繼承人的選拔與培訓(xùn).doc

目錄1 國內(nèi)外家族企業(yè)繼承現(xiàn)狀. 1 （一）國外家族企業(yè)繼承現(xiàn)狀.1 （二）中國家族企業(yè)繼承現(xiàn)狀.1二家族企業(yè)繼承人的選拔和培訓(xùn)方案.5（一）家族企業(yè)繼承人問題的兩難境地.5（二）家族企業(yè)繼承人的選拔方案.6（三）家族企業(yè)繼承人的培養(yǎng)方案.7三中國家族企業(yè)繼承的典范：從“飛翔”到“方太”.9（一）“方太”公司的繼承情況.9（二）由“方太”帶來的借鑒和啟示.10 【摘 要】在信息化、全球化迅猛發(fā)展的今天，家族公司仍是中國企業(yè)的主要經(jīng)營形式。它之所以存在和發(fā)展，既有其深刻的文化根源，又有其經(jīng)濟(jì)學(xué)上的合理性，更在于其能夠隨時(shí)代發(fā)展而不斷衍變，把中華文化傳統(tǒng)和現(xiàn)代企業(yè)制度和管理方式有機(jī)結(jié)合。繼位者的選擇問題關(guān)系著家族企業(yè)傳承的失敗，一位合格的繼承者將帶領(lǐng)企業(yè)再續(xù)輝煌，而一位不成功的繼承者將給企業(yè)帶來災(zāi)難。本文重點(diǎn)對國內(nèi)外與華人家族企業(yè)特別是中國家族企業(yè)的繼承現(xiàn)狀進(jìn)行了研究，分析總結(jié)了其關(guān)于企業(yè)接班人的選拔及培訓(xùn)，,以期對中國家族企業(yè)的治理結(jié)構(gòu)和制度安排有所借鑒、尤其是對家族企業(yè)繼承者和核心人力資源保留方面。 【關(guān)鍵詞】家族企業(yè) 繼承者 選拔 培訓(xùn) 【Abstract】In information technology, rapid globalization of today, the family company is still the main form of management of Chinese enterprises. It exists, and the development of both its deep cultural roots, but also the reasonableness of its economics, and in its ability to continue the development of Evolution with the times, the Chinese cultural tradition and the modern enterprise system and management combination. Heir relationship between the selection of the failure of the family business tradition, a qualified successor to lead the company repeats similar success, and one unsuccessful successor will bring about disaster. This article focuses on the family at home and abroad and Chinese family business enterprises, especially the inheritance status of China was studied, analyzed and summarized the selection of their successors on the business and training to corporate governance of Chinese family structure and institutional arrangements have reference, especially the core family business succession and retention of human resources.【Key words】Family Business successor selection training一國內(nèi)外家族企業(yè)繼承現(xiàn)狀（一）國外家族企業(yè)繼承現(xiàn)狀 在家族企業(yè)的傳承過程中，美國家族企業(yè)構(gòu)筑了有效的退出機(jī)制。一方面，家族企業(yè)主要?jiǎng)?chuàng)始人可以出錢，使其他股東逐步退出，通過股權(quán)集中控制家族企業(yè)。另一方面，一般家族成員會(huì)在企業(yè)里得到一個(gè)起步工作，在企業(yè)中工作五六年后，家族企業(yè)主將對其表現(xiàn)作出評價(jià)。如果認(rèn)為其有培養(yǎng)前途就重點(diǎn)進(jìn)行培養(yǎng)，如認(rèn)為不可能成為高層管理人才就被請出公司。最后，美國家族企業(yè)通過大量引進(jìn)職業(yè)經(jīng)理階層代替家族成員對企業(yè)進(jìn)行管理，以契約關(guān)系取代家族社會(huì)關(guān)系紐帶。 在日本，家族、家庭、企業(yè)是高度融為一體的。從權(quán)力傳接的主體來看，日本家產(chǎn)繼承主要采取長子繼承制，保證了企業(yè)財(cái)產(chǎn)的集中。同時(shí)，傳承主體不限于創(chuàng)業(yè)家族的成員，可通過過繼或招婿入贅等形式傳承家業(yè)。日本家族企業(yè)在傳承過程中，能夠大膽啟用外人，企業(yè)的控制權(quán)也愿意交給外人。這使日本家族企業(yè)的生命周期相對較長，使日本家族企業(yè)在某種程度上擺脫了“富不過三代”的說法。（二）中國家族企業(yè)繼承現(xiàn)狀 1. 國內(nèi)家族企業(yè)傳承的主要特征 （1）內(nèi)部繼承較為普遍。對于中國來說，由于受傳統(tǒng)文化、職業(yè)經(jīng)理人市場尚不健全等因素的影響，內(nèi)部繼承模式，尤其是“子承父業(yè)”模式是當(dāng)前我國家族企業(yè)傳承的主流模式。企業(yè)主要領(lǐng)導(dǎo)人“子承父業(yè)”的現(xiàn)象在中小規(guī)模的民營企業(yè)中屬于主流。大中型民營企業(yè)的換代則主要采取以原來企業(yè)家直系親屬為核心的高層管理集體接班，而這些高層管理者絕大多數(shù)為原來企業(yè)的內(nèi)部人 中國私營企業(yè)研究課題組：2005年中國私營企業(yè)調(diào)查報(bào)告，中華工商時(shí)報(bào)，2005-2-3。（圖2-1）繼承子女姓名創(chuàng)業(yè)父輩控制企業(yè)關(guān)系李兆會(huì)李海倉海鑫集團(tuán)父子徐冠巨徐傳化傳化集團(tuán)父子周海江周耀庭紅豆集團(tuán)父子茅忠群茅理翔方太集團(tuán)父子劉暢劉永好民生銀行父女梁昭賢梁慶德格蘭仕父子圖2-1我國部分家族企業(yè)傳承表 按傳承對象的不同，內(nèi)部繼承又可以分為幾種子模式。一是禪位于直系子女，即讓子女直接進(jìn)入經(jīng)營決策層輔助管理并完成交接。二是教育、培養(yǎng)、考察后再來確定傳位人選，即首先讓未來的繼任者接受全面的西方科學(xué)文化及管理專業(yè)教育，并在基層摸爬滾打中逐步成長起來。三是能者通過公平競爭脫穎而出，在較早的時(shí)候就選拔出若干個(gè)接班候選人加以培養(yǎng)，并實(shí)施考核，在自由競爭的機(jī)制之下讓優(yōu)者勝出，這種模式中候選人不一定是家族內(nèi)部成員，也有可能是公司骨干員工。 （2）引入職業(yè)經(jīng)理人引入經(jīng)理人首先要解決的是引入時(shí)機(jī)的問題。而職業(yè)經(jīng)理人的引入不可避免的存在一些風(fēng)險(xiǎn)，如經(jīng)理人能力難以預(yù)見的風(fēng)險(xiǎn)，信息披露風(fēng)險(xiǎn)、人力資本流失風(fēng)險(xiǎn)、財(cái)務(wù)資本流失風(fēng)險(xiǎn)。于是職業(yè)經(jīng)理人與家族內(nèi)部人不可避免的存在矛盾的一面。目前的經(jīng)理人市場是一個(gè)“檸檬市場”，企業(yè)因此難以識別優(yōu)秀職業(yè)經(jīng)理人。另一個(gè)原因是，企業(yè)主的理想化要求過高而又在不愿意付出足夠的“價(jià)格”使然。 2. 中國家族企業(yè)傳承的影響因素 （1）傳統(tǒng)的文化及血緣因素 采用內(nèi)部繼承模式，有其必然性。子女是中國家族企業(yè)傳承中不可回避的授予對象，父母一般將子女看作是自身生命的延續(xù)，將子女的成就看作是身事業(yè)的繼續(xù)。有能力的所有權(quán)繼承人成為繼任者是家族企業(yè)最有效的制度選擇。內(nèi)部繼承的特點(diǎn)一是內(nèi)部性，即繼承一般是在家族內(nèi)部進(jìn)行，如子承父業(yè)、女承父業(yè)、婿承翁業(yè)等。二是有效性，即這是一種交易成本低、效用大的有效方式。三是非程序化不確定性，即一些突發(fā)事件的出現(xiàn)，使家族企業(yè)面臨接班人選拔的不確定性和接班人的培育缺乏規(guī)劃等問題。 （2）系統(tǒng)因素分析論 關(guān)于家族企業(yè)繼承的影響因素，有研究從個(gè)體層面、人際層面、組織層面以及社會(huì)環(huán)境層面對主要和較為普遍的因素作了梳理 竇軍生，賈生華家族企業(yè)代際傳承影響因素研究述評，載外國經(jīng)濟(jì)與管理2006年第9期，第52-58頁。（圖2-2）圖2-2家族企業(yè)繼承的影響因素二家族企業(yè)繼承人的選拔和培訓(xùn)方案（一）家族企業(yè)繼承人問題的兩難境地1. 內(nèi)部繼承還是外部招聘 （1）家族企業(yè)掌權(quán)者主觀愿望為內(nèi)部繼承目前，家族企業(yè)的候選人主要有三個(gè)來源：家族成員、企業(yè)內(nèi)部選拔的非家族成員以及企業(yè)外部聘請的職業(yè)經(jīng)理人。我國大多數(shù)家族企業(yè)通常采用的是“子承父業(yè)”，主要指傳給家族內(nèi)成員。這一過程主要是家族內(nèi)部的代際權(quán)力轉(zhuǎn)移，基本上不涉及職業(yè)經(jīng)理人的進(jìn)入。將管理權(quán)移交給自己的子女，是一種交易成本低的有效方式，減少權(quán)力交接過程中的矛盾和震蕩。比較而言，家族內(nèi)部繼承將具有更強(qiáng)的向心力。 （2）家庭人口結(jié)構(gòu)的現(xiàn)實(shí)壓力 中國家庭結(jié)構(gòu)變化與國家人口政策有著直接的關(guān)系。我國計(jì)劃生育政策自20世紀(jì)70年代以來全面推行。從一般的經(jīng)驗(yàn)推論可知，在80年代創(chuàng)業(yè)的家族企業(yè)家當(dāng)時(shí)大多數(shù)為有經(jīng)驗(yàn)、有事業(yè)心的中壯年，而如今，這些中壯年相當(dāng)部分已經(jīng)年近六旬。因此，在現(xiàn)在以及以后的很長一段時(shí)間內(nèi)，盡管家族企業(yè)主觀愿意內(nèi)部繼承，但必須面對一個(gè)內(nèi)部繼承人數(shù)量相對短缺的尷尬境地。2. 忠誠品德還是能力 （1）家族企業(yè)對職業(yè)經(jīng)理人持謹(jǐn)慎態(tài)度忠誠度和能力是繼承人應(yīng)具備的兩大基本素質(zhì)。當(dāng)今社會(huì)信用度比較低，我國職業(yè)經(jīng)理人隊(duì)伍發(fā)育還很不完善，對職業(yè)經(jīng)理人強(qiáng)有力的職業(yè)道德規(guī)范還沒有形成，對職業(yè)經(jīng)理人市場的普遍看法是能力強(qiáng)而忠誠度弱。從能力角度看，外部選聘要強(qiáng)于內(nèi)部培養(yǎng)。從公司運(yùn)行效率的角度看，職業(yè)經(jīng)理人的出現(xiàn)，可能對于解決了現(xiàn)代社會(huì)日益復(fù)雜的管理任務(wù)、專業(yè)的運(yùn)營知識與資本的矛盾有所裨益。但是是否選聘能力強(qiáng)的職業(yè)經(jīng)理人，家族企業(yè)主仍持審慎的態(tài)度。 （2）家族企業(yè)繼承人的次優(yōu)選擇忠誠而對家族企業(yè)而言。中國家族企業(yè)主追求的不是利潤最大化，不是企業(yè)規(guī)模的最大化，而是企業(yè)發(fā)展的“安全”，所以很容易理解為什么“子承父業(yè)”是中國家族企業(yè)繼任的主流模式，家族企業(yè)內(nèi)部的繼承人其對家族企業(yè)的忠誠則是無庸質(zhì)疑的。因此，對于家族企業(yè)而言，以追求企業(yè)的世代傳承為愿景，同時(shí)牢牢掌控家族企業(yè)的財(cái)產(chǎn)權(quán)和經(jīng)營管理權(quán)保持家族企業(yè)財(cái)產(chǎn)的安全性，將忠誠度作為首選要素，則是更為重要和長久的理性考慮。、3. 情感與現(xiàn)實(shí) （1）子女繼承的意愿和能力子女具有自己的思維和行為模式。對家族企業(yè)的子女而言，由于他們有著豐裕的物質(zhì)生活條件，并接受了全面系統(tǒng)的知識文化教育。而一個(gè)潛在的矛盾是，家族企業(yè)的子女接受了更為規(guī)范、相對合理的知識結(jié)構(gòu)，在視野得到拓展，能力得到提升以后，他們的興趣卻可能發(fā)生轉(zhuǎn)移或改變，對于是否會(huì)繼續(xù)從事本家族企業(yè)的產(chǎn)業(yè)，都充滿了更多的不確定性?，F(xiàn)實(shí)中，由于人的自然享賦的差異性以及后天學(xué)習(xí)能力的局限性，家族企業(yè)子女其能力、素養(yǎng)可能遠(yuǎn)遠(yuǎn)達(dá)不到接替掌門人的資格要求。 （2）老企業(yè)主的集權(quán)情節(jié) 家族企業(yè)主對企業(yè)有一種割舍不掉的“父愛”情節(jié)。對家族企業(yè)第一代領(lǐng)導(dǎo)人來講，他們白手起家，艱苦創(chuàng)業(yè)幾十年，才將企業(yè)經(jīng)營到今天的規(guī)模。企業(yè)可能被視為自己的生命，他們對企業(yè)的感情之深，旁人或許永遠(yuǎn)無法理解。因此，在企業(yè)交接班過程中，他們往往放心不下，總想繼續(xù)過問或把持大權(quán)不放。如霍英東在世時(shí)，交由三子霍震宇負(fù)責(zé)的“建設(shè)南沙”項(xiàng)目，由于種種原因建設(shè)效果不盡如人意?；粲|以84歲高齡，仍要一周三次帶霍震宇到南沙視察。（二）家族企業(yè)繼承人的選拔方案 1. 家族企業(yè)繼承者應(yīng)具備的素質(zhì) （1）協(xié)調(diào)能力家族企業(yè)傳承過程中，不論是繼位者正式接班之前還是之后，都要處理好若干方面的關(guān)系，家族企業(yè)中建在繼承者能夠順利接班很重要的因素之一就是要取得家族成員的信任。第一，家族內(nèi)部的協(xié)調(diào)。隨著家族企業(yè)的成長，其內(nèi)部會(huì)形成交雜的感情關(guān)系、血緣網(wǎng)絡(luò)和各類利益集團(tuán)。從潛在繼位者的角度來看，他在企業(yè)傳承中處理好家族內(nèi)部關(guān)系非常重要；第二，繼承者與企業(yè)內(nèi)部員工之間的協(xié)調(diào)。如果新的管理者不能協(xié)調(diào)好各方利益，極易出現(xiàn)離心傾向；第三，與政府及其他社會(huì)資源的協(xié)調(diào)。有政府支持和良好的供應(yīng)商、經(jīng)銷商關(guān)系將使企業(yè)的發(fā)展如虎添翼，因此處理好與政府及其他社會(huì)資源的關(guān)系對家族企業(yè)的發(fā)展具有重要的意義。 （2）創(chuàng)新精神目前正是我國家族企業(yè)換代比較集中的時(shí)期，家族企業(yè)的第二代繼承者將面臨著來自于國內(nèi)外企業(yè)巨頭面對面的競爭，經(jīng)濟(jì)市場環(huán)境的變化需要新一代繼承者擁有新的競爭能力創(chuàng)新能力。企業(yè)家的創(chuàng)新精神和創(chuàng)新能力是企業(yè)跨越成長障礙的支柱。企業(yè)創(chuàng)新包含了制度創(chuàng)新、管理創(chuàng)新、組織創(chuàng)新、市場創(chuàng)新、技術(shù)創(chuàng)新、產(chǎn)品創(chuàng)新等等相當(dāng)豐富的內(nèi)容。2. 家族企業(yè)繼承人來源選擇 （1）首先關(guān)注家族內(nèi)部人選 中國物權(quán)法“私有財(cái)產(chǎn)的神圣不可侵犯”將在法律制度上給予確認(rèn)和保障。家族企業(yè)將更有動(dòng)力和興趣來保持家族財(cái)產(chǎn)的安全性和延續(xù)性。家族企業(yè)在考慮繼承人選的時(shí)候，首先是關(guān)注家族的內(nèi)部成員，這種考慮無論是從財(cái)產(chǎn)的完整性和安全性，還是從家族與即將上任的繼承人之間的心理契約和關(guān)系契約，以及組織交易成本來說，對于家族而言，都是最理想的方式。 （2）外部聘請繼承人 家族企業(yè)考慮外聘繼承人有兩種情況，第一是因?yàn)榧易逡?guī)模過小，沒有人選。因?yàn)檎?、自然享賦和人口遷徙等種種原因可能使得家族圈子縮小，成員變少，這可能令家族領(lǐng)導(dǎo)層考慮外部職業(yè)經(jīng)理市場。第二個(gè)更普遍的原因是家族內(nèi)部侯選人的范圍比較狹窄，候選人可能沒有興趣和能力擔(dān)當(dāng)企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)大任，家族企業(yè)主不得不從外部聘請職業(yè)經(jīng)理。 外部聘請又可分為“空降兵”和家族企業(yè)內(nèi)部員工的選拔晉升兩種情況。比較而言，家族企業(yè)主又更傾向于企業(yè)內(nèi)部職工的選拔。對于企業(yè)內(nèi)部的員工來說，他們在企業(yè)工作時(shí)間較長，相對更了解企業(yè)，而且長期以來他們與企業(yè)和企業(yè)掌權(quán)者們己經(jīng)產(chǎn)生了一種感情，家族企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者更容易了解和把握備選人的品格和能力。而且根據(jù)企業(yè)內(nèi)部候選人的經(jīng)營業(yè)績和品格能力來選擇繼承人，這種方式對企業(yè)的經(jīng)理人員和高層員工會(huì)起到較強(qiáng)的激勵(lì)作用。不僅有助于對潛在的經(jīng)營者進(jìn)行有意識的鍛煉和仔細(xì)的考察，還有助于潛在經(jīng)營者沿著管理臺階積累現(xiàn)場經(jīng)驗(yàn)和熟識企業(yè)營運(yùn)流程，同時(shí)也有助于潛在經(jīng)營者建立和維持良好的人際關(guān)系，保障家族企業(yè)持續(xù)健康的發(fā)展。（三）家族企業(yè)繼承人的培訓(xùn)方案 1. 盡早地培養(yǎng)二代繼承人一些掌舵人是在遇到死亡信息的沖擊，或者子女們要求在企業(yè)中擁有更多權(quán)利和責(zé)任時(shí)，才被迫深思企業(yè)的繼承和家族的未來，繼承人的培養(yǎng)才正式提上家族企業(yè)議事日程。因而，繼承人的培養(yǎng)問題實(shí)際上是家族企業(yè)的一個(gè)核心問題。實(shí)踐證明，繼承人解決得較好的家族企業(yè)，通常能依照老掌舵人的愿望發(fā)展下去。培養(yǎng)二代繼承人是家族企業(yè)規(guī)范化的一個(gè)重要因素，也是家族企業(yè)創(chuàng)始人權(quán)力交接的一個(gè)重要內(nèi)容，需要掌舵人做出多方面的不懈努力，克服來自自身和其他因素造成的困難，尤其要重視對繼承人的培養(yǎng)盡早進(jìn)行。 2. 讓繼承人從基層做起或者取得外部工作經(jīng)驗(yàn) 如果家族公司要成功地進(jìn)行領(lǐng)導(dǎo)者的轉(zhuǎn)換，必須讓公司的雇員尊重將成為他們老板的家族成員的工作。繼承人要贏得公司雇員的尊重，不僅需懂得家族企業(yè)的市場定位、戰(zhàn)略地位、產(chǎn)品開發(fā)，還要懂得整個(gè)家族企業(yè)的經(jīng)營管理。培養(yǎng)這樣的繼承人，基本方式就是讓繼承人從基層做起，讓他們知道家族企業(yè)的管理網(wǎng)絡(luò)和企業(yè)文化。家族企業(yè)較為成功的代表王永慶，其子王文清，雖然獲得了英國的化工博士，但王永慶仍要求他從基層做起。此外，令繼承人積累一定的家族企業(yè)外部工作經(jīng)驗(yàn)也是培養(yǎng)下一代的重要途徑。 3. 制定和實(shí)施科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃要做好對二代繼承人的培養(yǎng)，較為重要的一項(xiàng)措施就是給二代繼承人制定和實(shí)施科學(xué)的培訓(xùn)計(jì)劃。培訓(xùn)計(jì)劃的制定和實(shí)施必須依據(jù)自己企業(yè)的具體情況，制定和實(shí)施科學(xué)的及針對性的培訓(xùn)計(jì)劃，有計(jì)劃、分階段地指引二代繼承人成才，著力提高繼承人的工作能力和自身素質(zhì)。培訓(xùn)計(jì)劃要做到科學(xué)和合理，還應(yīng)注意以下三個(gè)方面： （1）培訓(xùn)計(jì)劃應(yīng)循序漸進(jìn)許多成功移交權(quán)力的家族企業(yè)，他們的成功主要取決于培訓(xùn)繼承人的計(jì)劃有效地制定和實(shí)施，包括讓培訓(xùn)計(jì)劃分階段、按步驟、循序漸進(jìn)地進(jìn)行，在繼承人成功接掌家族企業(yè)前，掌舵人務(wù)必扎實(shí)地、大量地做好一系列基礎(chǔ)性工作，而這些工作分階段進(jìn)行方能收到好的效果。 （2）勇于采納別人的有效建議 培養(yǎng)二代繼承人，家族企業(yè)的創(chuàng)始人應(yīng)勇于接納培養(yǎng)對象以及他人的有效意見和建議，為家族企業(yè)美好的未來做較好的鋪陳。當(dāng)對后代的培養(yǎng)計(jì)劃開始，前輩企業(yè)家應(yīng)當(dāng)同自己的兒女、管理人員和顧問們一起研討、共商大事。繼承者作為年輕一代，可能會(huì)給企業(yè)帶來一些頗具沖擊力的理論或觀念，對企業(yè)灌注進(jìn)一些生機(jī)與活力。企業(yè)家要轉(zhuǎn)變角色、調(diào)整心態(tài)、心平氣和地傾聽并接受他們的意見。同時(shí)企業(yè)家同樣也需要自我超越，主動(dòng)地向二代繼承人傳授企業(yè)如何成功運(yùn)作的知識和技巧，以及企業(yè)內(nèi)部的相關(guān)信息，從而使其了解到創(chuàng)始人的管理思想、經(jīng)營戰(zhàn)略和其他種種資訊，這對繼承人掌控企業(yè)的未來大有幫助。 （3）為家族企業(yè)內(nèi)部繼承人設(shè)置顧問團(tuán)隊(duì)盡管企業(yè)選擇家族內(nèi)部繼承人有種種優(yōu)點(diǎn)，但是和激烈競爭的外部經(jīng)理人市場相比，繼承人的閱歷、能力以及經(jīng)驗(yàn)等仍然可能稍遜一籌。為此，家族企業(yè)在內(nèi)部選拔以后，要為繼承人聘請一個(gè)由教師、律師、公關(guān)人員、公司元老組成的輔導(dǎo)團(tuán)隊(duì)，協(xié)助培養(yǎng)企業(yè)繼承人時(shí)，為了更有效的保障家族企業(yè)順利繼承交接，筆者以為還要為已經(jīng)選擇的繼承人設(shè)立一個(gè)競爭者，即不僅僅選拔一個(gè)繼承人，同時(shí)要選拔一個(gè)潛在的繼承競爭者，并且進(jìn)行年左右的觀察培養(yǎng)期。在外部顧問團(tuán)的導(dǎo)引和內(nèi)部潛在競爭對手的壓力下，繼承人可以更快的成長和成熟起來。 （4）設(shè)置3一5年時(shí)間培養(yǎng)考核外部聘請繼承人 對于外聘的家族企業(yè)繼承人，家族企業(yè)應(yīng)該首先識別其忠誠，再次才是對其企業(yè)經(jīng)營管理能力的考驗(yàn)。針對目前普遍缺失信任的職業(yè)經(jīng)理人市場，培養(yǎng)考察外聘繼承人的時(shí)間段一般設(shè)為一年。在一年的時(shí)間內(nèi)，也是家族企業(yè)與外聘經(jīng)理人的磨合期，通過長時(shí)間的交往、交流，經(jīng)理人的能力、品格和素養(yǎng)等都有了全面真實(shí)的表現(xiàn)。家族企業(yè)主也對其人品有個(gè)更深入的認(rèn)識，對于是否將企業(yè)經(jīng)營大權(quán)進(jìn)行完全托付就有了更理性和深刻的抉擇。 一是須給經(jīng)理人留出非合約性質(zhì)的私有收益，也就是說，職業(yè)經(jīng)理人應(yīng)當(dāng)擁有企業(yè)的剩余索取權(quán)并承擔(dān)與企業(yè)剩余狀況相關(guān)的風(fēng)險(xiǎn)收益，以保證其經(jīng)營行為的長期化，給職業(yè)經(jīng)理人帶來正規(guī)報(bào)酬激勵(lì)以外的物質(zhì)利益滿足和心理滿足以及經(jīng)營的成就感。二是創(chuàng)始人在擁有所有權(quán)的同時(shí)應(yīng)起到對企業(yè)的監(jiān)督作用。這樣一方面使企業(yè)的剩余控制權(quán)與剩余索取權(quán)重合，有效修正現(xiàn)代家族企業(yè)中契約的不完全性，解決委托一代理問題，使經(jīng)理人的激勵(lì)機(jī)制設(shè)計(jì)達(dá)到最優(yōu)另一方面又能依賴家族內(nèi)部的資本、信任及私人關(guān)系網(wǎng)絡(luò)，為家族成員提供一個(gè)表達(dá)他們對企業(yè)的期望和自身需要的場所，從而大大降低因家族關(guān)系不合而對企業(yè)經(jīng)營可能造成的不良影響，傳承并踐行家族企業(yè)文化，繼續(xù)發(fā)揮家族社會(huì)資本的獨(dú)特優(yōu)勢。三中國家族企業(yè)繼承的典范：從“飛翔”到“方太”（一）“方太”公司的繼承情況 1. 挑選繼承人英明果斷在家族企業(yè)里，選擇一名合格的繼位者接替自己撐起“家族號”的大帆，是每一位現(xiàn)任管理者都無法回避的難題。茅理翔雖然不排斥從家族以外引進(jìn)人才，但是鑒于目前中國的職業(yè)經(jīng)理人階層還沒有形成，因此他將繼承人鎖定在家族的內(nèi)部。茅理翔有一兒一女，由于深受中國傳統(tǒng)觀念的影響，心底一直默認(rèn)“傳男不傳女”的傳統(tǒng)，使茅忠群順利成為繼承人。 2. 繼承者的培養(yǎng)“三三制”策略方太的交接班實(shí)行“三三制”策略，即“帶三年、幫三年、看三年”。頭三年，方太抽油煙機(jī)項(xiàng)目在茅忠群的堅(jiān)持下上馬并一炮打響，方太的市場占有率躍居世界第二。茅忠群在父親的帶領(lǐng)下取得的成績令公司員工“刮目相看”。第二個(gè)三年，在父親的幫助下，“方太”進(jìn)入了穩(wěn)定發(fā)展的時(shí)期，不斷推出一款款具有高度市場號召力的新產(chǎn)品，成為中國高檔廚房用具的代名詞。隨后，方太開始擴(kuò)展產(chǎn)品領(lǐng)域，并在廣東東莞建成整體廚具生產(chǎn)基地。到了最后“看三年”的階段，經(jīng)過前六年的考驗(yàn)，茅忠群的才能得到了父親的肯定。茅理翔開始步入后臺，而把寬闊的商業(yè)舞臺留給兒子充分施展才華。 3. 權(quán)力的交接信任和放權(quán)權(quán)利的交接總是設(shè)計(jì)一方的放權(quán)和另一方的接權(quán)，要妥善處理好這些問題，對雙方來說都是一個(gè)挑戰(zhàn)?！帮w翔”是茅理翔一手創(chuàng)下的品牌，然而隨著企業(yè)的規(guī)模的擴(kuò)大，他認(rèn)為只有把專業(yè)工作轉(zhuǎn)交專業(yè)人員來做，才能實(shí)現(xiàn)高效率。因此，茅理翔開始走放權(quán)的路線，自己著力于協(xié)調(diào)、激勵(lì)等邊界管理活動(dòng)。等到“二次”創(chuàng)業(yè)時(shí)，老茅的安心“放手”對于兒子的順利“接手”無疑起到很大的推動(dòng)作用。當(dāng)看到兒子已經(jīng)具備獨(dú)當(dāng)一面的能力之后，老茅就淡出公司管理，將公司悉數(shù)交由其子打理。（二）由“方太”帶來的借鑒和啟示1. 對繼承人的選擇舉賢不避親在我國目前的制度環(huán)境下，逐步培養(yǎng)子女經(jīng)營管理企業(yè)的能力，并把企業(yè)傳承給子女是我國家族企業(yè)繼承的現(xiàn)實(shí)選擇。首先，子女繼承企業(yè)的經(jīng)營管理權(quán)就可以避免所有權(quán)、經(jīng)營權(quán)分離而導(dǎo)致的信息不對稱和委托代理成本的增加；其次，子女是與家族企業(yè)的發(fā)展一同成長起來的，能夠積累起對家族企