《績效管理》練習(xí)題.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除天馬行空官方博客：/tmxk_docin ；QQ:1318241189；QQ群：175569632績效管理練習(xí)題1、A公司是一家設(shè)備制造公司，于1998年成功上市。它由三家子公司、兩家分公司、一個研發(fā)中心組成。公司總部位于北京，下設(shè)總裁辦公室、財務(wù)部、投資部、企劃部、產(chǎn)品管理部、人力資源部和市場部等職能部門，以實現(xiàn)對各分子公司、研發(fā)中心的管理。公司原有的考核方法類似目標管理法，員工在年初制定上半年的個人工作計劃，到年中上報個人工作總結(jié)，由直接主管根據(jù)個人的平時表現(xiàn)和工作總結(jié)進行考核，考核結(jié)果主要用于績效獎金的發(fā)放。在這種制度下，一方面員工認為考核工作是主管對下屬的評估，自己處于被動地位，沒有什么發(fā)言權(quán)，所以參與考核的積極性很低；另一方面由于考核的結(jié)果和獎金緊密掛鉤，每個人對考核結(jié)果都非常敏感，所以考核期間公司的氣氛總是緊張而不安?？己私Y(jié)果出來后，上級和下級的溝通也很不夠，為了盡量避免出現(xiàn)矛盾，上級往往只是將考核結(jié)果告訴個人，而很少提及工作中需要改進的地方。每次考核似乎都是一場戰(zhàn)斗，使得考核雙方都筋疲力盡，大家都盼望著這件令人心煩的事早點結(jié)束。這種考核制度使公司管理層、考核者和被考核者都很不滿意，因為它在投入了管理資源的情況下，既不能很好地改進員工的工作績效，也不能有效地提高員工的工作積極性。問題：試指出其中原因？2、李輝在海馬航空食品公司擔(dān)任地區(qū)經(jīng)理快一年了。他分管10家供應(yīng)站，每站有1名主任，負責(zé)向一定范圍內(nèi)的客戶銷售和服務(wù)。李輝手下的10名主任中資歷最老的是張仁博。他只念過一年大專，后來就進了海馬，從廚房帶班長干起，三年前當(dāng)上了如今的站主任。近一年的接觸，李輝了解了老張的優(yōu)點和缺點。老張很善于和他重視的人，包括他的部下和客戶們搞好關(guān)系。他的客戶都是“鐵桿”，三年來沒一個轉(zhuǎn)向海馬的對手去訂貨的，他招來的部下，經(jīng)過他指點培養(yǎng)，有好幾位已被提升，當(dāng)上其他地區(qū)經(jīng)理了。不過他的不良飲食習(xí)慣給他帶來嚴重的健康問題，身體過胖，心血管病加膽結(jié)石，使他這一年里請了三個月病假。其實醫(yī)生早給過他警告，他置若罔聞。再則，他太愛表現(xiàn)自己了，做了一點小事，也要來電話向李輝表功。他給李輝打電話的次數(shù)超過另9位主任的電話總和。李輝覺得過去共過事的人沒有一人是這樣的。由于營業(yè)擴展，已盛傳要給李輝添一名副手。老張已公開說過，站主任中他資格最老，他覺得這地區(qū)副經(jīng)理非他莫屬。但李輝覺得老張若當(dāng)他的副手，真叫他受不了，兩人管理風(fēng)格太懸殊；再說，老張的行為準會激怒地區(qū)和公司的工作人員。正好年終考核要到了。公正地講，老張這一年的工作，總的來說，是干得挺不錯的。海馬的年度考核總體評分是10級制：10分為最優(yōu)，1-9分為良，5-6分為合格，3-4分為較差，1-2分為最差。李輝不知道該評老張幾分。評高了，他就更認為該提升他，太低了，他準大為光火，會吵著說對他不公平?？紤]再三，李輝給老張考核總體評分為6分。他覺得這是有充足理由的：因為他不注意身體，病假三個來月。他知道這分數(shù)遠低于老張的期望，但他要用充分說理來堅持自己的評分。然后他開始考慮給老張各考評維度的分項分數(shù)，并準備怎樣跟老張面談，向他傳達所給的考核結(jié)果。問題：（1）你認為李輝給張仁博等的考核是用的什么方法？（2）李輝對老張績效的考評合理嗎？老張不服氣有理由嗎？（3）海馬公司的考核制度有什么需要改進的地方？你建議公司應(yīng)做哪些改革3、在工作了幾周以后，詹妮弗驚訝地發(fā)現(xiàn)，在其父獨自經(jīng)營卡特洗衣公司的這些年里，他竟然從來都沒有對員工的工作績效進行過正式的評價。杰克卻認為，他還有更為重要的事情沒有做完，比如，提高營業(yè)額、降低成本等，因此，根本沒有時間去制定正式的工作績效評價制度。此外，員工的流動率也很高，許多員工實際上支持不到該做工作績效評價的時候就已經(jīng)不在洗衣公司了。不過，杰克還是有一些做法來彌補沒有正式工作績效評價體系的弊端。實際上，像熨燙工和洗衣工這些體力工人一般會不定期地從杰克那里得到一些積極的反饋，比如杰克會稱贊他們工作干得好；當(dāng)然，有時會受到杰克的批評，這時往往是因為杰克發(fā)現(xiàn)其洗衣店里的某一部分發(fā)生了問題。與此同時，杰克從來不隱諱告訴其管理人員洗衣店里所存在的問題，以便他們明白洗衣店當(dāng)前的處境。盡管存在這些非正式的反饋系統(tǒng)，詹妮弗仍然認為應(yīng)當(dāng)建立更為正式的工作績效評價制度。他相信，即使是對于計件工人來說，也存在一些像質(zhì)量、數(shù)量、出勤率和工作完成準時率等此類應(yīng)當(dāng)定期予以評價的工作績效標準。此外，他十分強烈地感覺到，管理人員手中應(yīng)當(dāng)有一份關(guān)于各種事情的工作質(zhì)量標準，比如商店的整潔性、效率高低、安全性以及需要嚴守的預(yù)算等，這些標準將成為正式工作績效評價的依據(jù)。問題：（1）詹妮弗認為應(yīng)當(dāng)為工人和管理人員建立正式的工作績效評價制度的建議是正確的嗎？為什么？ （2）請為洗衣店的管理人員和工人分別制定一種工作績效評價方法。4、A公司是一家大型上市制藥企業(yè)。在經(jīng)歷成功的一次創(chuàng)業(yè)后，決策層決定進行企業(yè)管理重組，逐步建立科學(xué)而規(guī)范的管理機制。在人力資源管理方面，公司決定建立并推廣績效考核系統(tǒng)。這將有助于績效的改進。但是據(jù)其人力資源部績效主管反映，實施效果并不理想，表現(xiàn)在：（1）考核標準和內(nèi)容設(shè)計存在較多問題；（2）各級主管不會考核，人為主觀色彩濃重；（3）對考核結(jié)果不知如何鞏固和應(yīng)用。在進行績效考核時甚至得不到被考核對象的配合。試闡述你觀點。5、G是某企業(yè)生產(chǎn)部門的主管，今天他終于費勁心思地完成了對下屬人員的績效考評并準備把考評表格交給人力資源部。 績效考評的表格表明了工作的數(shù)量和質(zhì)量以及合作態(tài)度等情況，表中的每一個特性都分為五等：優(yōu)秀、良好、一般、及格和不及格。所有的職工都完成了本職工作。除了S和L，大部分還順利完成了G交給的額外工作。考慮到S和L是新員工，他們倆人的額外工作量又偏多，G給所有的員工的工作量都打了“優(yōu)秀”。X曾經(jīng)對G做出的一個決定表示過不同意見，在“合作態(tài)度”一欄，X被計為“一般”，因為意見分歧只是工作方式方面的問題，所以G沒有在表格的評價欄上作記錄。另外，D家庭比較困難，G就有意識地提高了對他的評價，他想通過這種方式讓D多拿績效工資，把幫助落到實處。此外，C的工作質(zhì)量不好，也就是達到及格，但為了避免難堪，G把他的評價提到“一般”。這樣，員工的評價分布于“優(yōu)秀”、“良好”、“一般”，就沒有“及格”和“不及格”了。G覺得這樣做，可以使員工不至于因發(fā)現(xiàn)績效考評低而不滿；同時，上級考評時，自己的下級工作做得好，對自己的績效考評，成績也差不了。問題：此案例中暴露出什么問題？如何解決？6、新星公司所面臨的員工考評問題新星公司是一家小型公司。創(chuàng)業(yè)初期，降低成本、提高銷售額成為公司的總目標。由于業(yè)務(wù)繁忙，公司沒有時間制定一套正式完整的績效考評評價制度，只是由以前公司老總王某兼任人力資源總監(jiān)，采取了一些補救措施。如，他會不定期地對工作業(yè)務(wù)好的員工提出表揚，并予以物質(zhì)獎勵；也對態(tài)度不積極的員工提出批評；一旦員工的銷售業(yè)績連續(xù)下滑，他會找員工談心，找缺陷，補不足，鼓勵員工積極進取?，F(xiàn)在公司規(guī)模大了，已經(jīng)由最初的十幾個人發(fā)展到現(xiàn)在的上百人。隨著規(guī)模不斷擴大，管理人員和銷售人員增加，問題也出現(xiàn)了：員工的流失率一直居高不下，員工的士氣也不高。王某不得不考慮，是否該建立績效考評的正式制度，以及如何對管理人員考評等問題。結(jié)合本案例請你回答以下幾個問題：你認為在該企業(yè)建立正式的績效考評制度是否必要？請說明具體原因。假如你是王某，請為銷售人員或管理人員設(shè)計一套績效考評方案，并說明如此設(shè)計的原因。7、小王的苦惱小王在一家私營公司做基層主管已經(jīng)有3年了。這家公司在以前不是很重視績效考評，但是依靠自己所擁有的資源，公司的發(fā)展很快。去年，公司從外部引進了一名人力資源總監(jiān)，至此，公司的績效考評制度才開始在公司中建立起來，公司中的大多數(shù)員工也開始知道了一些有關(guān)員工績效管理的具體要求。在去年年終考評時，小王的上司要同他談話，小王很是不安，雖然了對一年來的工作很滿意，但是他不知道他的上司對此怎么看。小王是一個比較“內(nèi)向”的人，除了工作上的問題，他不是很經(jīng)常地和他的上司交往。在談話中，上司對小王的表現(xiàn)總體上來講是肯定的，同時，指出了他在工作中需要改善的地方。小王也同意那些看法，他知道自己有一些缺點。整個談話過程是令人愉快的，離開他上司辦公室時小王感覺不錯。但是，當(dāng)小王拿到上司給他的年終考評書面報告時，小王感到非常震驚，并且難以置信，書面報告中寫了他很多問題、缺點等負面的東西，而他的成績、優(yōu)點等只有一點點。小王覺得這樣的結(jié)果好像有點|“不可理喻”。小王從公司公布的“績效考評規(guī)則”上知道，書面考評報告是要長期存檔的，這對小王今后在公司的工作影響很大。小王感到很是不安和苦惱。請你結(jié)合本案例回答下列問題：績效面談在績效管理中有什么樣的作用？人力資源部門應(yīng)該圍繞績效面談做哪些方面的工作？經(jīng)過績效面談后小王感到不安和苦惱，導(dǎo)致這樣的結(jié)果其原因何在？怎么樣做才能克服這些問題的產(chǎn)生？8、下表是五位銷售人員在十項投入產(chǎn)生指標上的表現(xiàn)，依次進行了排序，請分析各銷售人員的業(yè)績狀況，并指出這種考核方法的缺陷。排序因素趙明錢天孫會李更王好總銷售額12345新客戶銷售額53421完成銷售額指標情況54213平均每定單銷售額51432同客戶交流次數(shù)25134平均每次交流完成定單數(shù)42531毛利率51342銷售費用43512新客戶數(shù)14253發(fā)出項目建議書份數(shù)43152總分數(shù)3628303125說明：此排序除銷售費用是按照由低到高排序外，其它指標都是按照由高到低排序，如總銷售額最高的排序得分為1分。因此，個體銷售人員的加總分數(shù)越低，表明績效表現(xiàn)越優(yōu)。9、下面是某公司的銷售部長、人力資源部長以及總經(jīng)理辦公室秘書三個崗位的績效評價表，請分析該公司的績效評價體系的特點。職位編號XXX職位名稱銷售部長員工姓名XXX評價期限評價要素具體指標權(quán)重評價主體平均得分折合分數(shù)業(yè)績（100/70）關(guān)鍵業(yè)績指標70上級主要監(jiān)控指標30上級小計100能力（100/20）業(yè)務(wù)知識10上級、下級市場規(guī)劃能力15上級市場開拓能力15上級組織領(lǐng)導(dǎo)能力15上級、下級溝通協(xié)調(diào)能力10同級談判能力15上級、下級公共關(guān)系能力10上級培育部下能力10下級小計100態(tài)度（100/10）全局意識25上級、同級成本意識25上級市場意識25上級、下級培育下屬意識25下級小計100最終得分職位編號XXX職位名稱人力資源部長員工姓名XXX評價期限評價要素具體指標權(quán)重評價主體平均得分折合分數(shù)業(yè)績（100/70）關(guān)鍵業(yè)績指標70上級主要監(jiān)控指標30上級小計100能力（100/20）業(yè)務(wù)知識20上級、下級人力資源規(guī)劃能力15上級管理創(chuàng)新能力15上級、下級組織領(lǐng)導(dǎo)能力15上級、下級溝通協(xié)調(diào)能力15同級公共關(guān)系能力10上級培育部下能力10下級小計100態(tài)度（100/10）全局意識20上級、同級成本意識20上級責(zé)任感20上級、下級積極性20上級、下級培育下屬意識20下級小計100最終得分職位編號XXX職位名稱總經(jīng)理辦公室秘書員工姓名XXX評價期限評價要素具體指標權(quán)重評價主體平均得分折合分數(shù)業(yè)績（100/70）關(guān)鍵業(yè)績指標40上級主要監(jiān)控指標60上級小計100能力（100/20）業(yè)務(wù)知識20上級理解能力20上級執(zhí)行能力20上級文字表達能力25上級微機操作能力15上級、同級小計100態(tài)度（100/10）協(xié)作性20同級服務(wù)意識20上級、同級自律性20上級、同級責(zé)任感20上級積極性10上級、同級自我開發(fā)意識10上級、同級小計100最終得分理論知識題：1、 證績效面談信息反饋的有效性，最好的方式是（）A進行“一對一”的反饋面談B組成一個面談小組來進行面談C在小組其他成員在場的情況下面談D針對部門的共同問題，進行小組或部門的討論2、小王負責(zé)公司北方區(qū)銷售渠道管理，上級主管在他的績效管理目標設(shè)計過程中，錯誤的做法是（）A由主管直接為他制定績效目標和要求B主管幫助他確定實現(xiàn)績效目標的計劃C對他的績效目標制定過程進行及時的指導(dǎo)D主管了解他所在崗位的行為特點，以便對其輔導(dǎo)3、參與績效結(jié)果申訴會議的成員應(yīng)該不包括（）A高層領(lǐng)導(dǎo)B客戶C一般員工代表D主管經(jīng)理4、 評期內(nèi)員工的實際工作表現(xiàn)與績效計劃的目標相比較的方法是（）A水平比較法B成對比較法C橫向比較法D目標比較法5、采用可監(jiān)測、可核算的指標構(gòu)成若干考評要素來評價下屬的方法是（）A目標管理法B績效標準法C直接指標法D成績記錄法6、在績效管理實施過程中，最直接影響績效評價質(zhì)量和效果的人員是（）A高層領(lǐng)導(dǎo)B一般員工C直接上級/主管D人力資源部人員7、生產(chǎn)管理人員的績效考評，最經(jīng)常采用的是（）A行為觀察法B以結(jié)果為導(dǎo)向的考評方法C以關(guān)鍵事件為導(dǎo)向的考評方法D以行為或品質(zhì)特征為導(dǎo)向的考評方法8、對績效考評指標和標準體系的診斷一般發(fā)生在績效管理的（）A考評階段B實施階段C總結(jié)階段D應(yīng)用開發(fā)階段9、符合績效考核指標設(shè)置要求的陳述是（）A讓顧客完全滿意B熟悉設(shè)備的使用和維護C盡量節(jié)約時間D每月廢品率不超過1%10、績效管理的對象是組織的（）A一般人員工B領(lǐng)導(dǎo)成員C全體成員D特定人員E個別成員11、在選擇確定具體的績考評方法時，當(dāng)充分考慮（）重要因素A2個B3個C4個D5個E6個12、在績效管理的總結(jié)階段，績效診斷的主要內(nèi)容有（）