GE的人才培養(yǎng)機(jī)制.doc

此文檔收集于網(wǎng)絡(luò)，如有侵權(quán)，請聯(lián)系網(wǎng)站刪除GE的人才培養(yǎng)機(jī)制通用電氣（GE）是全球市值最高的公司，曾兩度被財(cái)富雜志評選為全球最受推崇的公司。也被金融時報(bào)評選為“世界最受尊敬的公司”。若單獨(dú)排名，GE有九個業(yè)務(wù)集團(tuán)可名列世界500強(qiáng)之列。僅2000年的前三個季度，通用電氣就實(shí)現(xiàn)銷售收入949億美元，凈利潤達(dá)到91.5億美元。自杰克韋爾奇擔(dān)任總裁以來的19年中，GE給股東的年回報(bào)率達(dá)24。創(chuàng)造財(cái)富神話的根本還是人，在大多數(shù)人的想象中，GE公司之所以強(qiáng)大，是因?yàn)橛许f爾奇這樣的“舵手”。實(shí)際上，其真正的競爭力卻蘊(yùn)含于GE卓越的人才培養(yǎng)機(jī)制。不重學(xué)歷資歷，只重實(shí)力能力“我對于怎樣制作一臺精彩的電視節(jié)目一點(diǎn)兒概念也沒有但是我很清楚誰是NBC的老板。這才是至關(guān)重要的。我的工作是挑選最稱職的人員并為他們提供資金，這是游戲的規(guī)則?！表f爾奇用人的條件是：關(guān)鍵在于你能干什么。在決定一個將有7800名財(cái)務(wù)人員要向其匯報(bào)工作的關(guān)鍵人選時，韋爾奇跳過幾位候選人而選中38歲的達(dá)莫曼，達(dá)莫曼當(dāng)時的職務(wù)比該職位要低兩個級別。他中選的原因在于處理其他棘手任務(wù)的能力很強(qiáng)。GE聘用的是特別的人才，常把常春藤名牌大學(xué)的畢業(yè)生拒之門外，而從名聲不太響的大學(xué)或從軍隊(duì)聘用人才。GE聘用這些人才，注重的是他們的自信，競爭能力和勤奮工作的精神，而不太看重考試成績。在GE公司，只要是一個被看作是有領(lǐng)導(dǎo)潛能的人，不管他的資歷和經(jīng)驗(yàn)如何，都會得到各種鍛煉機(jī)會。美國GE總部副總裁，48歲的藤森就受惠于GE公司良好的育人機(jī)制。藤森在大學(xué)畢業(yè)以后，就職于一家著名商社，在其工作的10年內(nèi)接手過多項(xiàng)中東、東南亞的石油、天然氣等大項(xiàng)目，1986年進(jìn)入GE公司僅僅半年之后，藤森就在韋爾奇面前提出要開發(fā)南美醫(yī)療器械市場的建議，獲得了韋爾奇的賞識?！爱?dāng)時我十分緊張，幸虧事先在美國同事面前已操練過幾十次，才順利地過關(guān)?！睆拇?，這個來自日本的名叫“藤森”的人就給韋爾奇留下了深刻的印象。沒多久，藤森便被任命為GE亞洲醫(yī)療器械系統(tǒng)公司的市場開發(fā)經(jīng)理，10個月以后又被提升為GE橫河醫(yī)療器械公司的市場開發(fā)部部長，那年藤森只有36歲。1990年，藤森又被任命為負(fù)責(zé)統(tǒng)管GE公司的全球CT事業(yè)的總經(jīng)理，1997年晉升為GE公司總部的副總裁。淘汰C，把B變?yōu)锳韋爾奇肯定地認(rèn)為，通用電氣公司能夠保持持久生命力的唯一方法就是使每個人成為團(tuán)隊(duì)的一員，將每個人的價值觀融入公司的價值觀和文化中去。通用電氣的員工被分為三類：實(shí)現(xiàn)職責(zé)并接受GE的價值觀的領(lǐng)導(dǎo)者被定義為A型，他們是GE最出色的管理人員，將得到充分的愛護(hù)、報(bào)酬、獎勵和培養(yǎng)；沒能實(shí)現(xiàn)職責(zé)但是接受公司價值觀的被定義為B型，盡管許多企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者會覺得這種人實(shí)在難以接受，但在GE他們最可能的結(jié)果是在不同的環(huán)境里，被給予第二次機(jī)會；不接受通用電氣價值觀的都被標(biāo)記為“C”。無論是否實(shí)現(xiàn)職責(zé)都會被淘汰，而GE大量的優(yōu)秀備用人才，使淘汰變得可行。韋爾奇說：“如果有人屬于C類，那么他們卷鋪蓋走人，另尋高就，一切重新開始對他們更有利。一個經(jīng)理的工作就像是一手施肥一手澆水。把每個員工都看成是一朵花。把你的工作看成是建一座花園。如果你一邊施肥，一邊澆水，許多花都會開出來，但有些卻不會。這樣你就得把這些花都剪掉，重新整理花園。這并不是殘不殘酷的問題，這是要讓你的員工參與另一場游戲，重新選擇生活。不要浪費(fèi)時間把C變成B。努力讓B變?yōu)锳，那才是你的工作?！卑岩话霑r間用在培訓(xùn)說起GE的培訓(xùn)，就不得不提到紐約的“克勞頓村”（GE的管理學(xué)院），它是GE高級經(jīng)理成長的搖籃，有人把它稱為美國企業(yè)界的“哈佛”。它是世界上第一個大公司的管理學(xué)院，其使命除了傳播公司的文化外，還要孕育公司新的發(fā)展戰(zhàn)略。所以，GE的許多重大決策不是來自公司董事會，而是誕生在這所學(xué)校里面?？藙陬D50的教師來自GE公司內(nèi)部的高層管理人員，比如11個主要部門的CEO，肯定都在那里講過課。還有，韋爾奇先生每年都要在克勞頓村舉辦七次中高層經(jīng)理會議，一些最高層的課程，韋爾奇先生也會到場講課。所以，當(dāng)有記者問他的時間安排時，他說自已一半的時間用在培訓(xùn)上。這個培訓(xùn)中心獨(dú)到之處在于：（1）為GE的高層主管和接受訓(xùn)練的基層主管之間提供一個開放的溝通渠道；（2）激發(fā)出史無前例的坦誠，通過毫無限制的辯論刺激創(chuàng)意，從而消除官僚主義的殘余；（3）向GE的主管灌輸GE的新價值觀。（4）在此進(jìn)修的主管把它作為傳播公司經(jīng)營概念到整個組織的“修道院”。誠信GE員工第一要義2000年1月，在GE最上層550名高級經(jīng)理的一次會議上，GE公司的高級副總裁、首席大律師小本杰明W海內(nèi)曼說：GE公司沒有任何事情可以阻止我們不斷向前發(fā)展，惟獨(dú)誠信。GE選人時，首先要求為人誠實(shí)，誠實(shí)比能力更重要，面試一個人是否誠實(shí)是由許多面試考官共同決定。卓越和競爭力與誠實(shí)和清白是可以完全相容的。銷售人員給回扣，這在許多公司是司空見慣的事情，然而對于GE，那卻是一個不可逾越的界限，不管你過去的功勞有多大，只要你邁出了這一步，就絕對“死”定了。一位在中國做銷售的員工為是否給予買方回扣疑惑時，GE公司高級副董事長說：“我們在中國寧可一分錢的生意都不做，也不要去違反這種規(guī)定。因?yàn)槲覉?jiān)信，既然我們的規(guī)則在全球都適用，而且能做好，那么總有一天在已經(jīng)國際化了的中國，這個規(guī)則也能做到?！卞X包里的價值觀卡企業(yè)文化與價值觀是企業(yè)管理中最模糊的領(lǐng)域，也是最具挑戰(zhàn)性的一環(huán)。它關(guān)系到如何指導(dǎo)組織行為，有著難以言傳的價值和意義。三十四萬通用電氣員工每人隨身都帶著這樣一張通用價值觀卡。上面內(nèi)容有：“GE領(lǐng)導(dǎo)人永遠(yuǎn)保持堅(jiān)定的誠信；以極大的熱情全力以赴地推動客戶成功；視“六個西格瑪”質(zhì)量為生命；確?？蛻粲肋h(yuǎn)是其第一受益者；并用質(zhì)量去推動增長”創(chuàng)造自由發(fā)言的空間GE在世界上10D多個國家有各種各樣的生產(chǎn)型企業(yè)。要使她更快、更有效率和更有競爭力，唯一的途徑就是釋放每位GE員工的能量，智慧和自信。韋爾奇倡導(dǎo)的著名的群策群力活動，就是讓所有部門的員工與其上司聚在一起召開“全體員工大會”，提出問題或有關(guān)部門如何運(yùn)作得更好的建議，80的建議必須在當(dāng)時當(dāng)場得到一定的答復(fù)。這是一場真正的公司文化革命。正如通用電氣公司飛機(jī)發(fā)動機(jī)廠的一位電工對財(cái)富雜志所說的：“20年來別人一直要求你閉上嘴巴，這時有人讓你毫無顧慮地大膽說話，你一定會暢所欲言的?！倍嗵斓娜翰呷毫顒雍馁M(fèi)了通用電氣公司的大量時間和金錢，但更重要的是賦予了公司員工大膽說話的權(quán)利，他們的意見應(yīng)被認(rèn)真對待；提出好建議的員工與貫徹執(zhí)行建議的員工會得到獎勵。自然而然，下一步是在全公司傳播這些好建議。然后又是一個更激進(jìn)的舉措：采用其他公司的好建議。韋爾奇響亮地提倡這一點(diǎn)，通用電氣向豐田學(xué)習(xí)了資產(chǎn)管理，向沃爾瑪百貨公司學(xué)習(xí)了對市場的快速反應(yīng)，最為著名的是向摩托羅拉公司學(xué)習(xí)了六個西格瑪。顯而易見，這也是通用電氣公司的又一次意義深遠(yuǎn)的公司文化改革。韋爾奇先生曾經(jīng)說過：“不管這個主意是從哪里來的，是從大公司來的還是從小公司來的，只要它是好主意，我們都會毫不羞澀地拿過來”。廣開言路已經(jīng)成了GE的一種文化，所以，GE的員工是世界上真正最有生產(chǎn)效率和創(chuàng)新能力的人。一個企業(yè)要在激烈的市場競爭中立于不敗之地，關(guān)鍵是看你擁有多少能力出眾的企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者。韋爾奇留給GE公司最大的遺產(chǎn)或許就是這種能夠保證能人輩出的人才培養(yǎng)機(jī)制。從戰(zhàn)略高度培育事業(yè)開發(fā)人才事業(yè)開發(fā)人才的主要作用是推行廣泛意義上的兼并和收購戰(zhàn)略，其中包括收購企業(yè)、設(shè)立合資公司，出售企業(yè)中的一些部門等等。僅1999年，通用電氣在全世界兼并和收購的企業(yè)就達(dá)134家，價值170億美元。2000年10月22日晚，GE宣布以450億美元的價格并購美國制造業(yè)公司霍尼韋爾?；钴S在并購談判最前線的是那些事業(yè)開發(fā)經(jīng)理。對事業(yè)開發(fā)人才的選拔在通用電氣公司的人才機(jī)制中最為突出。王建民總裁就是GE培養(yǎng)事業(yè)開發(fā)人才的典型例子。他1990年被調(diào)到北京負(fù)責(zé)建立通用電氣公司在中國的第一家合資公司，并被提升為通用電氣航衛(wèi)醫(yī)療系統(tǒng)有限公司董事長。在此合資公司成功的建立之后，他被任命為通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)中國地區(qū)總裁，全面負(fù)責(zé)通用電氣醫(yī)療系統(tǒng)在中國的業(yè)務(wù)。目前，通用電氣公司在全世界約有100多名事業(yè)開發(fā)經(jīng)理。其規(guī)模與大型投資銀行的并購部門相比毫不遜色。1981年走馬上任的韋爾奇董事長在多個事業(yè)部門中都安