掙值分析法及其在項目成本管理中的應用-項目成本管理.doc

項目管理200601考試考前復習資料第一部分 考核方式介紹1第二部分 復習指導1單項選擇題復習指導1簡答題復習指導2案例分析題復習指導2 第一部分 考核方式介紹一、 考核形式：閉卷二、 考試時間：2小時。三、 試卷結構： 單項選擇題：每小題2分，共32題，64分；簡答題：每小題10分，共2題，20分；案例分析題：每小題16分，共1題，16分；第二部分 復習指導 單項選擇題復習指導一、 答題技巧單項選擇題題干常以陳述句或疑問句提出解題依據(jù)、目標、要求和方法等。備選答案是4個，但正確的答案只有一個。單項選擇題的設問有兩種情況，一種類似于填空題，要求作答者把欠缺的部分補充完整；另一種則是以問句來設問，往往給出幾個相似的或易混淆的備選答案。前一類多是對一些基本概念與基本知識的提問，要求我們掌握基本概念與基本知識點。多出現(xiàn)在一些識記層次的知識點上。另一類，測試目的主要是考查分辨正誤的能力，檢查大家對課程基本內(nèi)容，特別是基本概念掌握的程度和準確性。這類題目會涉及到領會與應用層次的知識點。選擇題型其實也是判斷題，只有經(jīng)過判斷才能將正確的、符合題意的答案選出。而能否選擇正確，關鍵在于對課程內(nèi)容和基本概念的熟悉和掌握程度。因此要求我們對基本概念與基本知識點要記憶準確。二、 復習重點和難點第一章 項目管理基本知識識記層次：效率與效果、項目定義、項目的特性、項目目標、項目管理定義、項目管理知識體系的結構，項目的生命周期、項目的組織結構領會層次：管理學的發(fā)展史、有效和成功管理者、項目約束、項目過程、項目知識體系包含的內(nèi)容第二章 項目整體管理識記層次：項目整體管理、項目整體管理的過程組、產(chǎn)品范圍和項目范圍的界定領會層次：項目整體管理過程組的關系、如何編制計劃及項目計劃的意義、項目不確定性和計劃之間的關系、有效執(zhí)行計劃的基本要素、變更控制的一般過程、項目變更原因的主要來源、配置管理的基本概念、配置管理活動的主要內(nèi)容應用層次：如何理解項目中的變更處理及變更控制第三章 項目范圍管理識記層次：范圍定義、工作分解結構的定義、意義和方法、內(nèi)部收益率概念及含義、凈現(xiàn)值法領會層次：范圍計劃編制，范圍定義的過程、項目范圍管理過程組之間的關系、戰(zhàn)略活動的基本概念、投資回收期、項目章程的內(nèi)容應用層次：項目的范圍驗證、項目范圍變更如何控制第四章 項目時間管理識記層次：活動定義、活動的兩種依賴關系、活動的四種先后關系領會層次：項目時間管理的過程組及過程組間關系、活動定義過程、活動排序過程、活動歷時估算過程、項目進度計劃編制、分解技術、活動的四種先后關系舉例、項目網(wǎng)絡圖的兩種繪制方法（箭線圖法（Arrow Diagramming Method）和前導圖法）、活動中的超前（Lead）和滯后（Lag）、里程碑圖、甘特圖、關鍵路徑法、項目計劃評審技術、Delphi法內(nèi)容及工作步驟、項目進度追回及歷時壓縮方法、項目進度控制過程應用層次：在實際項目中項目進度分析方法、項目進度結果的分析第五章 項目成本管理識記層次：成本的基本概念、沉沒成本、全生命周期成本、直接成本與間接成本、項目掙值管理相關概念領會層次：項目成本管理的過程組及過程組間關系、成本估算和成本預算過程、成本控制如何實現(xiàn)、項目成本管理的意義、項目掙值管理的基本方法、資源如何分配、成本估算的幾種方法（類比估算法、參數(shù)模型法、自下而上法、計算機輔助法）、成本預算的作用、項目成本控制內(nèi)容及圖形表示、項目掙值計算及其結果分析、項目控制的內(nèi)容應用層次：項目不同時期成本執(zhí)行情況及結果分析項目成本的變化對項目進度和范圍是否產(chǎn)生影響，會產(chǎn)生什么影響，如何進行調(diào)整如何合理控制項目的成本第六章 項目質(zhì)量管理識記層次：質(zhì)量的定義、質(zhì)量控制的概念和區(qū)別、質(zhì)量控制的驗證和確認、質(zhì)量保證的基本概念、質(zhì)量與等級領會層次：質(zhì)量理念的變化、著名質(zhì)量大師的觀點、質(zhì)量成本的基本概念和意義、項目質(zhì)量管理3個過程之間的關系、質(zhì)量保證過程及質(zhì)量改進、質(zhì)量控制過程及7個質(zhì)量控制工具、質(zhì)量計劃的編制方法、質(zhì)量的改進活動應用層次：了解當前普遍的質(zhì)量體系標準、項目質(zhì)量與項目范圍、進度、成本之間的權衡、 第七章 項目人力資源管理識記層次：項目人力資源管理3個過程和基本方法領會層次：項目的組織結構、項目責任分配矩陣、團隊建設的內(nèi)容、人性理論的基本概念、激勵的基本理論和方法、沖突的基本理論和方法、知識轉(zhuǎn)化的基本過程、團隊形成基本過程、團隊角色理論、領導力的基本理論應用層次：對于項目中的沖突如何處理、團隊形成的各個過程如何進行團隊建設第八章 項目溝通管理識記層次：溝通的基本概念、溝通模型領會層次：項目溝通計劃編制過程、信息發(fā)送過程及信息發(fā)送的基本方法、績效報告過程和管理收尾過程、溝通中的障礙及其影響、有效溝通的方法、項目溝通的幾種方法、非正式溝通的內(nèi)容、管理收尾與采購收尾之間區(qū)別及聯(lián)系應用層次：項目溝通管理幾種方法的運用，分析項目溝通的障礙及處理方式第九章 項目風險管理識記層次：項目風險和風險管理的基本概念、風險概率與風險影響、風險分析的圖解技術（因果圖法、流程圖法、影響圖法）領會層次：風險管理計劃內(nèi)容、風險識別工具的運用、風險定性和定量分析過程、風險反應計劃及其4種策略、風險監(jiān)控、項目風險分類、風險識別的主要技術第十章 項目采購管理識記層次：采購的基本概念、合同的幾種類型及計算方法、產(chǎn)品描述、工作說明書領會層次：項目采購管理的過程組及過程組間關系、項目采購規(guī)劃的內(nèi)容、采購規(guī)劃采用的技術、詢價計劃編制、詢價過程、供方選擇方法、合同管理、合同收尾、采購文件的幾種形式應用層次：項目中的合同類型與項目風險的關系、如何選擇供方三、 練習題1通常被當作項目的工作一般在組織中僅出現(xiàn)一次。這些工作通常需要完成下列哪個目標？（ ）。 A創(chuàng)造變革 B實現(xiàn)戰(zhàn)略變革 C完成合同協(xié)議 D以上都是2成功的項目管理可以被定義為（ ）達到了項目管理目標。 A及時地 B沒有成本超支地 C在設計的性能/技術水平上 D以上皆是3在項目環(huán)境中，兩個最普通的人員問題是：（ ）。 A薪水與職責 B責任與權力 C向多個老板匯報和工作挑戰(zhàn)性 D很難界定每個人的職責和工作交叉4在項目的哪個階段進行項目可行性研究？（ ） A啟動 B計劃 C控制 D執(zhí)行5你的客戶已正式接受了你的項目。你的下一步應該是：（ ）。 A將接收文件分發(fā)給其他相關的項目干系人 B將接收文件歸入項目檔案 C與你的同事一起把應吸取的教訓記錄下來 D進行項目審計6確定所有由合同文件授權并支持的工作是（ ）的職責。 A項目經(jīng)理 B職能經(jīng)理 C項目成員 D客戶7你是某個項目的財政控制。你的項目經(jīng)理要求你向他提供一份有關未來12個月的項目成本預測報告。他需要了解這方面信息，以決定是否必要增加或減少這個重大建筑項目的預算。除了一些常規(guī)的信息來源，你還應該考慮以下哪一項？（ ）。 A類似項目的成本估算 B工作分解結構（WBS） C項目進度計劃 D現(xiàn)有的變更申請8項目計劃已結束，項目也在原定的時間內(nèi)正式啟動。這時客戶又要求有額外的工作需要做，下面哪種做法是最合適的？（ ） A將其增加到項目范圍中，并執(zhí)行該項目 B執(zhí)行最初計劃的項目，并計劃一個獨立的項目 C向CCB報告，找到解決方法 D因為它在限定的范圍之外，因此不予執(zhí)行9在項目階段結束時，復查可交付成果和項目績效的目的是：（ ）。 A根據(jù)項目的基準計劃，決定需要多少資源才能完成項目 B根據(jù)過去的執(zhí)行結果，調(diào)整進度和成本的基準計劃 C獲得客戶對可交付成果的接受 D決定項目是否繼續(xù)向下一個階段發(fā)展10項目組怎樣確認項目范圍在控制范圍內(nèi)？（ ）。 A審查已經(jīng)提交并獲得批準的變更要求 B從小組負責人那里獲得現(xiàn)狀 C進行預演、檢查和審核 D完成范圍報告并提交給管理層11一個項目是實施目標管理技術的理想環(huán)境，因為（ ）。 A項目管理包括設定組織目標 B通常對項目使用的是矩陣式的管理環(huán)境 C項目經(jīng)理的責任是根據(jù)公司目標定義的 D所有項目都應該以目標為導向12由于一項新的政府規(guī)定，你必須變更你的通信項目的范圍。項目目標已經(jīng)做了若干變更，你已經(jīng)對項目的技術和規(guī)劃文件做了必要的修改。你的下一步應該是：（ ）。 A適當通知股東 B修改公司的知識管理系統(tǒng) C獲取贊助人和客戶的正式認可 D準備績效報告13確定執(zhí)行介紹的總體進度，項目經(jīng)理必須收集完成該進度的什么信息？（ ）。 A主要活動的日期 B關鍵里程碑 C摘要層次任務描述 D以上都是14修改項目進度基準計劃應慎重，這是因為：（ ）。 A修訂必須要得到管理層的批準 B項目進度的歷史數(shù)據(jù)會被遺失 C必須進行根源分析 D對于在后面的進度中所描述的活動，不能對其進度恢復做出計劃編制15兩個事件之間的項目要素稱做：（ ）。 A活動 B關鍵路徑節(jié)點 C時差里程碑 D記時軌跡16網(wǎng)絡關鍵路徑是指（ ）的一條路徑。 A風險最高 B如果路徑上的活動花費了比預期更多的時間就會延長項目周期 C必須比其他路徑都提前完成 D以上皆是17管理部門決定槍斃一個項目避免由延遲交付所帶來的罰款，由此可能出現(xiàn)附加成本。為了放棄這個項目，超時或追加資源的現(xiàn)象必須在現(xiàn)在：（ ）。 A所有的活動中 B那些持續(xù)時間較長的活動中 C那些以持續(xù)時間最長的活動開始的位于關鍵路徑上的活動 D風險最大的活動18你的技術主管提出了一項會給項目帶來增值的請求，但是這個請求同時也會導致項目范圍的擴大。為了評估實施這一變更可能帶來的影響大小，你要求在項目中使用掙值分析法。這種方法代表的是（ ）。 A績效評估技術 B配置管理程序 C成本核算程序 D范圍報告機制19由于你的項目的范圍發(fā)生變更，因此成本基線也發(fā)生變更。你的下一步將是：（ ）。 A估計范圍變更的程度 B更新預算 C記錄獲得的經(jīng)驗 D執(zhí)行得到批準的范圍變更20對于一項任務的已完成工作預算成本（BCWP），可以通過（ ）計算。 A將對項目工作的實際工作時數(shù)和預算勞動率相乘 B將完成任務的預算工時數(shù)和預算勞動率相乘 C將完成任務的實際工作時數(shù)除以預算勞動率 D無法確定21解決沖突的哪種方法通常最有效？（ ） A退出和解決問題 B面對和解決問題 C強迫 D緩和22項目團隊成員通常會在完成項目工作的過程中獲得新的技能并提高現(xiàn)有技能的熟練程度。當這一切發(fā)生的時候，對人力在資源數(shù)據(jù)庫中的雇員技能信息進行即時更新就顯得很重要。這一項工作應該在以下哪一個過程中完成？（ ） A資源計劃編制 B團隊建設 C溝通計劃編制 D管理收尾23在小公司里，項目經(jīng)理和職能經(jīng)理（ ）。 A從來不會是同一個人 B總是同一個人 C有時會是同一個人 D總是意見相左24下面哪項不能代表質(zhì)量管理流程在今天的一些新觀點？（ ）。 A缺陷應當被強調(diào) B關注于書面規(guī)格說明書 C質(zhì)量的責任主要與管理有關，但是涉及到每一個人 D質(zhì)量就是金錢25責任甘特圖可以反映哪些責任矩陣所不能反映的東西？（ ） A時間 B任務 C相互關系 D各項任務由誰來負責26項目團隊成員要經(jīng)常學習新的技能，并在項目實施的過程中不斷地提高使用這些技能的熟練程度。對于項目經(jīng)理而言，一個工作重點是要更新員工資料庫中有關雇員技能的信息。這一工作應該在下述哪個管理過程中完成？（ ）。 A資源計劃編制 B溝通計劃編制 C團隊發(fā)展 D管理收尾27項目管理中最需要運用談判技巧的三種情形是：（ ）。 A為了確保項目得到足夠的資源來支持項目；對項目團隊成員提供績效評估；制定工作分解結構 B制定工作分解結構；決定項目的主要進度；管理項目變更 C使用分包商；編制項目范圍說明；在項目實施過程中的變更管理 D確保高層管理者對項目的支持；與職能經(jīng)理的合作；加強項目團隊建設28你管理著一個項目，這個項目中的團隊成員有不同的技能與專長。你想要鼓勵你的團隊成員在一些項目問題上知識共享，以盡可能做出最佳決策。最為合適的管理風格是：（ ）。 A放任型 B民主型 C獨裁型 D指示型29管理部門召集一次會議向所有的員工解釋為普通員工設立的一系列新的福利計劃。這是一個（ ）的例子。 A上行溝通 B下行溝通 C單向溝通 D雙向溝通30根據(jù)表59-1，哪一種策略期望值最高？（ ） AS1 BS2 CS3 DS431為確定風險事件概率及其發(fā)生后果進行分析的過程是：（ ）。 A風險識別 B風險反應 C總結教訓和風險控制 D風險量化32一個具有中度風險的危險事件發(fā)生的概率通常是（ ）。 A60 B30 C40 D上面給出的信息不足以確定準確的概率33項目經(jīng)理一般處理從確定到不確定范圍內(nèi)的哪一部分的風險事件？（ ） A完全確定 B完全不確定 C相對不確定 DA和C34技術交換會議通常會出現(xiàn)（ ）問題。 A由誰來參加的 B匆忙做決策的 C主管介入太多 D以上皆是35承包商簽約建設一個倉庫，運營成本為1 500元，材料費為6 500元，并有50%的激勵費。承包商用130小時完成該倉庫，材料費為6 200元。項目結束時支付給承包商7 850元。該項目采用了何種類型的合同？（ ）。 A成本加固定費用 B成本加成本百分比 C嚴格固定價格 D成本加激勵費36合同收尾包括下列哪些內(nèi)容？（ ） A合同文檔 B采購審計 C正式接受和收尾的文件 D上述皆是37在選擇供應商的時候，需要重點考察哪些指標？（ ） A技術能力 B管理水平 C對需求的理解 D以上皆是38對項目范圍測量的依據(jù)是：（ ）。 A項目計劃 B產(chǎn)品說明 C合同說明 D以上皆是39在哪一種組織形式中，職能雇員最擔憂在項目完成之后無家可歸？（ ）。 A項目協(xié)調(diào)型 B快速完成型 C純粹產(chǎn)品/項目型 D矩陣型40非項目驅(qū)動的組織特點是：（ ）。 A項目數(shù)量最小化 B垂直的命令鏈導致決策延遲 C需要更多人的同意 D以上皆是41當一個項目經(jīng)理強調(diào)的5點中有2點得到了一致同意，而且其他3點可以解決，他在使用哪一種解決問題的模式？（ ）。 A強迫 B妥協(xié) C撤退 D緩和42下列哪項是項目團隊建設的一個根本原則？（ ） A經(jīng)常進行績效評估 B保證每個團隊成員除了向項目經(jīng)理匯報外，還要向他或她的職能經(jīng)理匯報 C盡早開始 D努力解決團隊行政問題43在最終確定固價格之前（固定價格一定不會超過上限），經(jīng)授權開始進行了工作的契約性為稱為（ ）。 A未確定的契約性行為 B合同文件、意向書 C結構性改變 DA和B44項目的生命周期對于進程和控制的度量是非常有用的。一個項目的四個階段是概念、（ ）、（ ）和（ ）。 A初步計劃，詳細計劃，收尾 B執(zhí)行，報告，收尾 C開發(fā)，執(zhí)行，收尾 D完成、報告、收尾45以下哪一項不是識別風險的方式？（ ） A系統(tǒng)工程文件 B生命周期成本分析 C計劃/WBS解構 D帕累托（直方）圖46質(zhì)量審計：（ ）。 A沒有必要進行，如果恰好是第一次 B必須對每一個流程每天進行 C花費很多，所以不值得進行 D只在生產(chǎn)具有技術特性的產(chǎn)品時才是重要的47常見的進度計劃類型是甘特圖、里程碑圖、線狀對比圖及：（ ）。 A網(wǎng)絡圖 B時間分段事件圖 C日歷活動圖 D僅是A和C48在采購流程周期的哪個階段審查供應商資格？（ ）。 A授予之前 B授予時 C授予后 D起始階段49計劃編制是一個將決策和（ ）聯(lián)系起來的過程。 A即將完成的任務 B完成該任務的人員/組織 C任務的結束時間 D以上皆是50一個雇員被分配到你的項目中進行兼職工作，你被要求對該雇員的表現(xiàn)作出評價。項目經(jīng)理對以下哪一點最難作出評價？（ ） A技術水平 B工作習慣 C工作態(tài)度 D合作態(tài)度51如果一個風險事件按照類似事件的經(jīng)驗，發(fā)生的可能性是45次中發(fā)生15次，那么該事件在下一個項目中發(fā)生的概率是多少？（ ） A90% B45% C15% D33%5210年前，你的公司建立了一個工廠，生產(chǎn)能力為每年100000個單元，建立工廠成本是3 000萬?，F(xiàn)在一個生產(chǎn)能力為每年400000個單元的工廠費用是：（ ）。 A6 000萬元 B6 900萬元 C8 500萬元 D由提供的數(shù)據(jù)無法確定53風險管理的最終目的是（ ）風險。 A分析 B緩和 C評估 D偶發(fā)事件計劃54有效的項目干系人管理包括以下項目要素，但不包括：（ ）。 A清楚的需求定義 B范圍變更控制 C及時的狀態(tài)信息 D頻繁的成本報告55你是一個系統(tǒng)集成項目的負責人，該項目在你的組織內(nèi)部有很多客戶?，F(xiàn)在你要著手準備編制項目計劃。由于組織中很多人都對該系統(tǒng)及其發(fā)展感興趣，因此你決定準備一個項目溝通計劃。在準備此計劃時，你第一步要做的是什么？（ ） A進行干系人分析來評估信息需求 B制定生產(chǎn)進度表來明確實施各類溝通的時間 C描述你計劃傳達的信息 D建立一個所有項目文件的數(shù)據(jù)庫便于干系人隨時查找56利用上述質(zhì)量表中的數(shù)據(jù)，如果我們只能排除一個供應商的話，我們最應該排出哪一個供應商（假設修正欄中單位缺陷的單位成本是相同的）？（ ）。 A供應商A B供應商B C供應商C D供應商D57關鍵路徑是（ ）周。 A21 B22 C23 D2458你正改造你的廚房，決定為這件工作設計工作流程圖表。在壁櫥完工前必須購買到廚房設備。在這個例子里，這種關系屬于：（ ）。 A工作開始到工作結束 B工作結束到工作開始 C工作開始到工作開始 D工作結束到工作結束59公司迫切需要通過因特網(wǎng)銷售產(chǎn)品，以期擴大市場份額，公司缺少這方面的經(jīng)驗，但又意識到知識是迫切需要的。由于你表現(xiàn)出對因特網(wǎng)的興趣，公司要求你開始計劃這個項目。要開始計劃編制，你的第一步工作是：（ ）。 A識別分險 B計劃范圍 C建立資源計劃 D完成成本和進度控制60戴明的質(zhì)量改進模型的四個步驟的順序是什么？（ ）。 A計劃，實施，監(jiān)控，糾正 B實施，計劃，糾正，監(jiān)控 C監(jiān)控，實施，計劃，糾正 D以上各項均不正確61風險管理決策分為三大類：（ ）。 A確定性、風險和不確定性 B概率、風險和不確定性 C概率、風險事件和不確定性 D冒險、風險事件和不確定性62誰受益于強大的、綜合的和一致的質(zhì)量控制計劃（ ）。 A簽約組織 B生產(chǎn)團體 C客戶 D以上都是63你的工作領域是系統(tǒng)的整合，你的主要工作是協(xié)調(diào)諸多承包商的工作。你的當前項目是將空中交通控制系統(tǒng)替換為一個完全依賴全球衛(wèi)星定位裝置的系統(tǒng)，這個項目已經(jīng)接近尾聲。你有15個主要的承包商以及其他眾多的賣主。有些承包商很容易合作，你們組織會在今后再次雇用他們。有一個承包商幾乎每兩個星期就要提交一次變更申請，要求得到更多的錢。而另一個承包商從來不交貨。有兩家公司沒能達到某些管理要求，但是他們達到了技術交付日期的要求?，F(xiàn)在，你已經(jīng)進入了收尾階段，你應該：（ ）。 A進行趨勢分析 B利用掙值來評估應吸取的教訓 C要求每一個承包商單獨與你見面，以使他們處于不利地位 D進行采購審計64在項目計劃執(zhí)行期間：（ ）。 A需要項目干系人為計劃提供輸入 B產(chǎn)生項目章程 C項目經(jīng)理被分配到項目 D項目經(jīng)理采取糾正措施，使未來績效滿足項目計劃中的要求65項目的可行性研究通常發(fā)生在生命周期的哪個階段？（ ） A概念 B概念或開發(fā) C實施 D初步計劃66范圍管理的一個全面定義應該是（ ）。 A根據(jù)項目目標，在所有生命周期階段及過程始終，管理一個項目 B范圍基準計劃的批準 C詳細項目章程的批準 D配置管理67你已經(jīng)為項目制定了范圍說明與工作分解結構（WBS）。項目計劃也已經(jīng)批準了，在進行之中。但是你發(fā)現(xiàn)，項目工作的本質(zhì)決定了范圍變更是不可避免的。你還發(fā)現(xiàn)范圍由慢慢擴大的危險，而你最近也已經(jīng)遭受到了它帶來的不良后果。為了避免類似的情況發(fā)生，你召集團隊，決定建立一個項目范圍變更控制系統(tǒng)。它是：（ ）。 A一套正式的、以文件形式記錄的程序，它定義了更改正式的項目文件所要遵循步驟 B一個以文件形式記錄的過程，這個過程用于應用技術與行政的指導與監(jiān)督，以確認并記錄各工作項的職能與自然特征，記錄并匯報變更、控制變更，并審計工作項與系統(tǒng)，以核實是否與要求相符 C項目范圍變更時應遵循的一套程序，這套程序包括文書工作、跟蹤系統(tǒng)以及對變更進行授權所需的審批層次 D在項目中強制使用，這樣的話，沒有預先的審查與審批，范圍管理計劃就不能變更68一個汽車設計團隊應該熟悉最新的汽車裝配技術。團隊可以通過許多方法來獲得這方面的知識：可以雇用一位全職的課題專家，可以雇用一位顧問，可以派一位現(xiàn)有的設計工程師參加有關機器人技術的研討會，還可以把制造部門的某些人員引進團隊。每一種方法的相關成本必須包括在項目計劃之中。這個例子表明了（ ）的重要性。 A在定義活動之前，先要完成資源計劃編制 B確保制定一個資源分配矩陣，并將其當做一個控制工具來使用 C使資源計劃編制與成本估算緊密協(xié)調(diào)起來 D將資源計劃作為掙值的一個輸入69用于描述、定義或說明被采購的服務或產(chǎn)品的一個書面或圖形文件是：（ ）。 A說明文件 B甘特圖 C藍圖 D風險分析70當（ ）時，項目經(jīng)理特別希望訂立公司固定定價（FFP）合同。 A同合同任務相聯(lián)系的風險和收益比較大 B項目經(jīng)理所在的公司在合同管理方面非常專業(yè) C承包者和項目經(jīng)理都不明白任務的界定 D項目經(jīng)理所在的公司擁有多余的生產(chǎn)能力附：參考答案題號12345678910答案DDDAAADADC題號11121314151617181920答案DADBABCADB題號21222324252627282930答案BDDBADCBBC題號31323334353637383940答案DDCADDDACD題號41424344454647484950答案DCBCDDABDA題號51525354555657585960答案DBBDAADDBD題號61626364656667686970答案ADDDAACCAA 簡答題復習指導一、 答題技巧這類題型一般是根據(jù)課程中的有關理論、觀點、方法原理等，直接提出問題，要求考生簡明扼要地回答?；卮疬@種試題，一定要抓住要點，觀點明確，條理清楚。二、 復習重點和難點第一章 項目管理基本知識識記層次：項目管理定義、項目管理知識體系的結構，項目的生命周期領會層次：項目過程、項目知識體系包含的內(nèi)容第二章 項目整體管理領會層次：有效執(zhí)行計劃的基本要素、變更控制的一般過程、項目變更原因的主要來源、配置管理的基本概念、配置管理活動的主要內(nèi)容應用層次：如何進行項目配置管理、如何理解項目中的變更處理及變更控制、變更控制與項目計劃執(zhí)行之間關系第三章 項目范圍管理領會層次：范圍計劃編制，范圍定義的過程、項目范圍管理過程組之間的關系、戰(zhàn)略活動的基本概念、SWOT分析法、波特力競爭模型、BCG矩陣法以及凈現(xiàn)值分析、投資回報率、優(yōu)選矩陣法應用層次：項目的范圍驗證、項目范圍變更如何控制第四章 項目時間管理識記層次：活動定義、活動的兩種依賴關系領會層次：活動定義過程、活動排序過程、活動歷時估算過程、項目計劃評審技術、Delphi法內(nèi)容及工作步驟應用層次：在實際項目中項目進度分析方法、項目進度結果的分析第五章 項目成本管理識記層次：項目掙值管理相關概念領會層次：成本控制如何實現(xiàn)、項目成本管理的意義、項目掙值管理的基本方法、成本估算的幾種方法（類比估算法、參數(shù)模型法、自下而上法、計算機輔助法）應用層次：如何合理控制項目的成本第六章 項目質(zhì)量管理識記層次：質(zhì)量的定義領會層次：質(zhì)量計劃過程及其4個方法第七章 項目人力資源管理識記層次：項目人力資源管理3個過程和基本方法第八章 項目溝通管理識記層次：溝通的基本概念領會層次：項目溝通的幾種方法、非正式溝通的內(nèi)容、項目績效報告內(nèi)容第九章 項目風險管理識記層次：項目風險和風險管理的基本概念領會層次：項目風險報告的內(nèi)容第十章 項目采購管理識記層次：采購的基本概念領會層次：項目采購規(guī)劃的內(nèi)容、采購文件的幾種形式、供應商選擇的方法應用層次：項目中的合同類型與項目風險的關系三、 練習題1. 項目中的活動之間常見的兩種依賴關系是什么？并舉例說明。2. 請簡述幾種戰(zhàn)略分析方法。3. 簡述成本估算的幾種方法。4. 項目管理涉及幾個知識領域，具體知識領域的名稱是什么？項目管理包括哪些過程組？5. 簡述掙值管理法及其三個重要指標。6. 簡述變更控制與配置管理。7. 在項目采購管理中，請簡述供應商選擇的幾種方法。8. 項目績效報告包括哪些內(nèi)容，并解釋如何收集這些信息。9. 在項目采購管理中，請簡述供應商選擇的幾種方法。10. 簡述項目風險報告包括的內(nèi)容。附：參考答案1. 項目中的活動之間常見的兩種依賴關系是什么？并舉例說明?；顒娱g的依賴關系有兩種情形：強制性依賴關系（Mandatory dependencies）和自由依賴關系（Discretionary dependencies）強制性依賴關系是指兩個活動之間所固有的依賴關系，它們之間通常是由于存在某種實際的約束條件。例如：很多產(chǎn)品開發(fā)項目中，設計活動完成后才能開始產(chǎn)品的實現(xiàn)活動。所以，強制性依賴關系也被稱作硬邏輯關系。自由依賴關系是指活動之間的關系是可以自由處理的，并不存在某種一定的約束。但是可能由于下列原因人為的設定了某種依賴關系：由于資源的限制，無法并行操作而只能串行操作，隨意指定一種執(zhí)行順序；某些情況下，存在一個某種最佳實踐的活動順序；由于自由依賴關系并不是一種內(nèi)在的、固有的關系，所以在某些情況下會被調(diào)整。2. 請簡述幾種戰(zhàn)略分析方法。戰(zhàn)略分析方法分別是：SWOT分析法、波特競爭力模型法、波士頓矩陣、優(yōu)選矩陣法、凈現(xiàn)值法、內(nèi)部收益率法。SWOT分析法：SWOT分析是分析企業(yè)優(yōu)勢（strength）、劣勢（weakness）、機會（opportunity）和威脅（threats）。SWOT分析實際上是將對企業(yè)內(nèi)外部條件各方面內(nèi)容進行綜合和概括，進而分析組織的優(yōu)劣勢、面臨的機會和威脅的一種方法。波特競爭力模型法：行業(yè)現(xiàn)有的競爭狀況、供應商的議價能力、客戶的議價能力、替代產(chǎn)品或服務的威脅、新進入者的威脅這五大競爭驅(qū)動力，決定了企業(yè)的盈利能力，并指出公司戰(zhàn)略的核心，應在于選擇正確的行業(yè)，以及行業(yè)中最具有吸引力的競爭位置。波士頓矩陣成長-份額矩陣圖以業(yè)務增長率相對市場占有率的矩陣方法來分類和評價企業(yè)所有的產(chǎn)品業(yè)務。相對市場占有率本企業(yè)產(chǎn)品的市場占有率/該市場最大競爭對手市場占有率。波土頓矩陣法將一個公司的業(yè)務分成四種類型：問題、明星、金牛和瘦狗。優(yōu)選矩陣法。凈現(xiàn)值法。內(nèi)部收益率法。3. 簡述成本估算的幾種方法。成本估算的主要方法是：（1）類比估計法：就是同以往的類似已執(zhí)行的項目進行類比而得出的當前項目的成本估計。它實質(zhì)上是一種專家判斷法，是一種自上而下的估計法。（2）參數(shù)模型法：是利用項目的特性參數(shù)建立數(shù)學模型來估計項目成本的方法，它實質(zhì)上是一組項目成本估計的經(jīng)驗關系式，通過這組關系式可以對項目總成本做出一個近似估計。（3）自下而上估算法：這種成本估計方法是利用項目工作分解結構圖，先由基層管理人員估計出每個工作單元的費用，再將各個工作單元的成本自下而上逐級累加，匯集給項目的高層管理者，最后由高層管理者進行匯總估計出項目的總成本。（4）軟件工具法4. 項目管理涉及幾個知識領域，具體知識領域的名稱是什么？項目管理包括哪些過程組？項目管理涉及9個知識領域，分別是項目范圍管理；項目時間管理；項目成本管理；項目質(zhì)量管理；項目人力資源管理；項目溝通管理；項目風險管理；項目采購管理。項目管理包括5個過程組。啟動過程組：計劃過程組：實施過程組：控制過程組：收尾過程組：5. 簡述掙值管理法及其三個重要指標。掙值分析法主要用來衡量目標實施與目標期望之間的差異，所以又稱為偏差分析法。它是綜合了項目范圍、進度計劃和資源，測量項目績效的一種方法。它通過測量和計算已完成工作的預算成本與已完成工作的實際成本，以及在本期間計劃工作的預算成本，得到有關計劃實施的進度和費用偏差，而達到判斷項目成本執(zhí)行情況的目的，以決定成本和進度績效是否符合原定計劃。三個重要指標是：項目計劃工作量的預算成本（Planed Value）PV：它是在費用估算階段就確定的與項目工作時間相關的成本累積值，在項目的進度時間-預算成本坐標中，隨著項目的進展，PV呈S狀曲線不斷增加，直到項目結束，達到最大值。項目已完成工作量的實際成本（Actual Cost）AC：項目在實施過程中，實際完成工作量投入的成本累積總額。它同樣也是隨著項目的推進而不斷增加。項目已完成工作的預算成本（Earned Value）EV：即掙值。它是項目在實施過程中，實際完成工作量的預算成本總額。其計算公式為：EV=已完成工作量的百分比PV6. 簡述變更控制與配置管理。項目變更最終導致的結果幾乎都是項目的產(chǎn)出物（包括最終可交付物和中間產(chǎn)品）發(fā)生了變化。項目的變更其實就是對處于配置管理下的產(chǎn)出物進行變更操作。管理變更，可以簡單地認為就是管理這些產(chǎn)出物的變更。配置管理就是對變更產(chǎn)出物進行管理，是變更的一種表述。配置管理系統(tǒng)就是建立這樣一種目的的管理體系。完整的配置管理活動包括4個部分的內(nèi)容：配置項識別配置控制配置狀態(tài)報告配置審計7. 在項目采購管理中，請簡述供應商選擇的幾種方法。對于復雜的采購事項，合同談判可能是個獨立的過程，有自己的投入和產(chǎn)出。加權系統(tǒng)。加權系統(tǒng)指把定性數(shù)據(jù)加以量化，以減少個人偏見對供方選擇影響的方法。多數(shù)加權系統(tǒng)包括：（1）對每項評估標準賦予一個數(shù)字加權值，（2）為期望賣方評定每項評估標準的得分；（3）把得分乘以加權值，再（4）把所有乘積相加，求出總的得分。篩選系統(tǒng)。篩選系統(tǒng)指為一項或多項評估標準建立最低的績效要求。例如，可以要求期望賣方首先提名一位具備具體資歷的人-例如項目管理專業(yè)人員-作為項目經(jīng)理，然后才能進一步考慮該建議書的其余部分。獨立估算（標底）。對于許多采購事項而言，采購組織可以制定自己的獨立估算（標底），用以核對賣方提出的要價。賣方的要價若與標底相差甚大，或者表明工作說明書編寫得不恰當，或者說明期望賣方不是產(chǎn)生了誤解，便是未對工作說明書的全部要求作出相應答對。獨立估算往往稱為合理成本估算。8. 項目績效報告包括哪些內(nèi)容，并解釋如何收集這些信息?？冃蟾嬷杆鸭蛡鞑タ冃畔?，向利害關系者提供資源如何用于實現(xiàn)項目目標的信息。該過程包括：狀況報告-描述項目目前所處階段，例如，與進度和預算有關的狀況。進展報告-描述項目班子已完成的工作，例如進度完成的百分比，或者已經(jīng)完成工作與正進行工作的比例。預測-預測項目的將來狀況與進展。 績效報告通常應當提供有關范圍、進度、成本與質(zhì)量的信息。許多項目還要求包括有關風險與采購方面的信息。報告可草擬為綜合報告，或者報導特殊情況的專題報告。9. 在項目采購管理中，請簡述供應商選擇的幾種方法。對于復雜的采購事項，合同談判可能是個獨立的過程，有自己的投入和產(chǎn)出。加權系統(tǒng)。加權系統(tǒng)指把定性數(shù)據(jù)加以量化，以減少個人偏見對供方選擇影響的方法。多數(shù)加權系統(tǒng)包括：（1）對每項評估標準賦予一個數(shù)字加權值，（2）為期望賣方評定每項評估標準的得分；（3）把得分乘以加權值，再（4）把所有乘積相加，求出總的得分。篩選系統(tǒng)。篩選系統(tǒng)指為一項或多項評估標準建立最低的績效要求。例如，可以要求期望賣方首先提名一位具備具體資歷的人-例如項目管理專業(yè)人員-作為項目經(jīng)理，然后才能進一步考慮該建議書的其余部分。獨立估算（標底）。對于許多采購事項而言，采購組織可以制定自己的獨立估算（標底），用以核對賣方提出的要價。賣方的要價若與標底相差甚大，或者表明工作說明書編寫得不恰當，或者說明期望賣方不是產(chǎn)生了誤解，便是未對工作說明書的全部要求作出相應答對。獨立估算往往稱為合理成本估算。10. 簡述項目風險報告包括的內(nèi)容。風險狀態(tài)報告的目的是向項目相關成員交流和溝通當前風險應對的狀態(tài)。它的內(nèi)容包括以下一些主要的信息：項目名稱風險描述風險分類（項目領域）識別階段的概率、影響和暴光量當前的概率、影響和暴光量識別階段的風險等級當前的風險等級風險應對計劃的完成進度（已完成的工作）風險應對措施的具體描述和工作總結風險所有者風險變化的趨勢 案例分析題復習指導一、 答題技巧主要考核大家掌握運用所學基本理論知識，分析問題和解決問題的綜合能力。我們應依照理論來分析案例中問題，此類題型有一定的深度，要求答題時進行深入分析、理論聯(lián)系實際。解題的關鍵是對課程基本內(nèi)容的理解和掌握。我們要在全面系統(tǒng)學習的基礎上，對課程重點內(nèi)容進行反復學習。二、 復習重點和難點第二章 項目整體管理應用層次：如何理解項目中的變更處理及變更控制第四章 項目時間管理應用層次：在實際項目中項目進度分析方法、項目進度結果的分析第五章 項目成本管理應用層次：項目不同時期成本執(zhí)行情況及結果分析項目成本的變化對項目進度和范圍是否產(chǎn)生影響，會產(chǎn)生什么影響，如何進行調(diào)整如何合理控制項目的成本 第七章 項目人力資源管理領會層次：團隊建設的內(nèi)容、沖突的基本理論和方法、團隊形成基本過程、團隊角色理論、領導力的基本理論應用層次：對于項目中的沖突如何處理、團隊形成的各個過程如何進行團隊建設第八章 項目溝通管理應用層次：項目溝通管理幾種方法的運用，分析項目溝通的障礙及處理方式第十章 項目采購管理領會層次：項目采購規(guī)劃的內(nèi)容、詢價計劃編制、采購文件的幾種形式應用層次：項目采購管理的過程組及過程組間關系、供方選擇方法、第十一章 項目管理實踐領會層次：項目整體生命周期的內(nèi)容、項目管理辦公室的職能應用層次：項目管理辦公室的職能三、 練習題1.一家能源公司和一家軟件公司都有自己的項目辦公室，由于兩家公司的業(yè)務范圍不一樣。因此他們各自的項目辦公室的職能在需求上也存在差異。能源公司建立項目辦公室的目的是管理和維護項目。由于項目經(jīng)理缺乏經(jīng)驗，從成立那天起，該項目辦公室的管理能力較低，最近公司實施重組，項目辦公室的職能不能滿足公司的需求。于是，能源公司決定聘請項目辦公室顧問，調(diào)整項目辦公室的職能。而軟件公司的項目辦公室少了一些雄心，軟件公司具有不斷積累的項目管理經(jīng)驗，于是高層決定將隨機的管理方法改為統(tǒng)一的管理方法。但是高層管理者不理解項目管理辦公室的職能。最后軟件公司項目辦公室的顧問由4名減少為3名，又由2名減少到1名，顧問的職能最后只是行政性事務。根據(jù)你對項目管理辦公室的理解，結合以上案例，請你回答：（1）你覺得能源公司在項目管理辦公室的問題上做得對么？請簡單分析原因。（2）如果你是軟件公司的一名項目經(jīng)理，你覺得應該怎么辦？2.德爾塔公司是一家電子測試設備制造商。它的產(chǎn)品以高質(zhì)量著稱，除市場價格外，它還因其良好聲譽附加了一定比例的額外費用。漢納是市場部副總裁，吉姆是銷售經(jīng)理，凱茜是產(chǎn)品開發(fā)經(jīng)理。吉姆和凱茜都為漢納工作。凱茜兩年前從其競爭對手公司來到德爾塔；在原公司她沒有受到重視，沒有被提升。在德爾塔，她發(fā)起了一個開發(fā)低成本測試工具的項目，這一工具與市場中較低層次的產(chǎn)品(例如她所在原公司制造的產(chǎn)品)相競爭。在將近12個月的開發(fā)工作后，產(chǎn)品設計已符合凱茜的期望，不久后新產(chǎn)品的制造開始了，并且在3個月前轟動了整個市場。吉姆是一個在德爾塔工作了25年的老雇員，當凱茜沒有讓他加入設計，而是自己發(fā)起了開發(fā)項目時，他感到被輕視了，他認為自己具備精深的市場知識，知道該銷售什么，不該銷售什么。一天，吉姆策劃了一個與漢納和凱茜共同召開的會議。他以下面的話開始了會議：我想讓大家聚在一起，是為了告訴你們，我們存在一個大問題。我的銷售代表說我們目前有一些客戶，他們在購買了凱茜的新型廉價測試工具后提出了不滿意的意見。 問題的具體情況是什么？凱茜問。我也不十分了解，但是我的銷售代表告訴我，如果產(chǎn)品并不十分好用，他們不感興趣于挨戶兜售這種產(chǎn)品。吉姆回答。你怎么能策劃召開這樣的會議，并且捏造出根本不存在的事情？究意是什么問題？有多嚴重？凱茜責問道，也許你的銷售代表不想推銷這種產(chǎn)品的原因是，你只給他們很低的傭金。吉姆立刻回答：如果你是在努力查明我們的客戶需要什么，想要什么，而不是憑空認為他們想要什么，那么產(chǎn)品才能更成功。據(jù)我所知，你已浪費了許多錢開發(fā)出這種垃圾，你花的錢已經(jīng)減少公司的利潤，并且減少了今年我們銷售代表的經(jīng)費。漢納插話說：我們必須弄清實際的狀況，確切的問題是什么，獲得如何糾正這種狀況的資料，我們不能讓這樣一個問題損壞我們的聲譽，并影響到我們其他產(chǎn)品的銷售。凱茜和吉姆一起回答：讓我去做吧。問題：（1）為什么德爾塔公司會出現(xiàn)問題？（2）問題應如何避免？（3）從中獲得的對未來項目的經(jīng)驗教訓是什么？3.RD處理有限公司是一家為當?shù)仄渌咎峁?shù)據(jù)處理服務的公司。它從事這項業(yè)務至今已有20年，擁有90多個員工。60個員工在Big Tower大樓工作，這座大樓位于一個大城市近郊的商業(yè)區(qū)，其中有40個員工在第5層工作。公司在最近12年里一直租用這層樓。其他20個員工在第9層工作，這是公司發(fā)展后才附加租用的場所。這兩個辦公區(qū)的成員常在大樓的餐廳里見面，但相互都不熟悉。6個月前，一家類似的公司DataHelps的所有者決定退休，RD處理公司收購了這家公司。這家公司從事這種業(yè)務已經(jīng)10多年了，有30個員工，它的辦公地點在該市的另一邊一個叫Green Valley的商業(yè)大樓里。最近，在Big Tower大廈旁，落成了一座新辦公大樓。RD處理公司老板瑪麗亞阿洛瑪（Maria Alomar）有意在這座新辦公大樓里租一整層，這樣的話，就有足夠的空間讓90個員工集中在一起工作，并且還能給發(fā)展擴大留下空間?，旣悂啅哪壳暗?個辦公地點各選1個人，組成一個3人項目團隊，對新大樓空間進行分布設計。在第5層工作的克里斯蒂娜是業(yè)務主管，為公司工