雀巢咖啡的性格分析(doc 5頁).doc

雀巢的性格就像其他在中國的跨國公司一樣，雀巢公司在公眾眼里有著良好的形象?？墒桥c此同時，在另一些人眼里，它卻和“舊社會”的資本家和地主一樣可惡。已經(jīng)有雀巢的談判對手和合作伙伴開始抱怨雀巢公司的苛刻了，比如購買公司出價太低、要求絕對控股的態(tài)度太過霸道等等。實際上，每個企業(yè)的成功和失敗都有原因，但是都脫離不了其性格的影響。而雀巢公司就是一個具有鮮明性格的企業(yè)。 慢性子日本人松本一男在其中國人的智慧一書中花了不少筆墨說中國人的性子之慢，如中國人走路速度慢；纖夫的勞動號子像打太極拳的節(jié)奏；連不動產(chǎn)的出租期限都比日本長10多倍等等。如果慢性子真是中國人的一大特點的話，這倒是可以作為雀巢在中國取得成功的一個原因，因為，雀巢與中國人“性相近”它也是個慢性子。雀巢在80年代初即開始與我國政府談判黑龍江雙城奶制品的生產(chǎn)項目，但將近10年后才開始運轉，真正進入高速發(fā)展期則是在90年代末。之所以用了如此長的時間，一方面是前期有個磨合過程，另一方面是因為雀巢是把它作為一項系統(tǒng)工程來做的，據(jù)說它要“幫助中國的農(nóng)場改良奶?！?。雀巢咖啡在中國的生產(chǎn)也經(jīng)歷了類似的過程，東莞雀巢公司成立前曾經(jīng)歷了一年半的談判，而公司開始運行后，并沒有“大干快上”，而是從對云南省咖啡種植的“援助計劃”做起。此外，雀巢水項目僅考察水源就用了3年，而雀巢冰激凌項目則把大量的時間用在研究“中國消費者的口味”上，它要“從觀念上樹立真正中國化的冰淇淋”。今天，當我們看到雀巢在中國的咖啡、奶制品市場戰(zhàn)績斐然，水、糖果和冰激凌業(yè)務也開始迅猛增長的時候，我們似乎能夠理解雀巢之“慢”了。這種“慢”是一種有意識的、從容的“慢”，它代表兩個意思：一個是辦企業(yè)的長遠眼光，一個是做事情的完美主義傾向。在這里，“慢性子”意味著智慧和細致。它反復用“味道好極了！”來誘惑這個具有悠久茶文化的古國，用“選品質，選雀巢”來為自己的產(chǎn)品質量宣誓。與在中國相似，雀巢在韓國也有10多年沒賺到錢，但是現(xiàn)在市場前景卻非常樂觀。而另一個例子是，在1998年金融危機期間，當競爭對手撤出俄羅斯市場時，雀巢卻堅持了下去，并且在隨后的18個月內使巧克力、咖啡和冰激凌的市場份額翻番。雀巢的“慢性子”也許和它總部處在風景秀麗的日內瓦湖畔有關，窗外的景色似乎永遠也不會讓雀巢的決策者心浮氣躁。不論是現(xiàn)任首席執(zhí)行官彼得布拉貝克，還是他的前任希爾馬特，都使雀巢克服了急功近利的思想，他們更愿意為數(shù)十年后的未來著想。投機者彼得布拉貝克常被外界稱作“討厭的投機者”，對于此，他早已習慣，也許心里還暗暗自得，因為，“投機”的另一種解釋叫“精明”。從1985年到2000年之間，雀巢公司已經(jīng)花了大約260億美元購買其他公司。公司往往通過這種并購行為來迅速彌補自己的弱項或者是提高市場占有率。盡管雀巢在美國巧克力市場已經(jīng)穩(wěn)居第三，但是對于這個全球最大的市場，雀巢有更大的野心。今年夏天，當美國市場老大好時公司（Hershey）宣布將要出售自己的業(yè)務時，雀巢公司就立即準備出資115億美元，以每股82到85美元的價格來參與收購。雀巢的“司馬昭之心”是：一旦收購成功，雀巢將立刻成為美國糖果市場的霸主。盡管9月18日好時公司已經(jīng)宣布停止了這項出售計劃，但是這并不能肯定在未來不發(fā)生變化。在冰激凌方面，雀巢為了與自己的宿敵聯(lián)合利華一決雌雄，還是選擇了購并相關企業(yè)作為迅速提高競爭力的方法。它購買了合作伙伴Haagen Dazs公司，還有德國的Schoellers公司以及美國的Dreyers公司。當然，這種為了爭奪市場而發(fā)生的頻繁并購行為也有它的缺點巨額資金的付出降低了公司的利潤率。為此，雀巢關閉或出售了114個工廠，并在提高公司效率上大做文章，這使得雀巢在1997年以來出乎意料地節(jié)約了至少25億美元。這也被一些人認為是投機行為哪有這樣把公司當成產(chǎn)品來買來賣去的呢？包容心如同每種生物都有它獨特的生存之道一樣，雀巢善于并購其他企業(yè)，也長于應付并購后的復雜局面，甚至對于一些難以對付的公司，雀巢也可以平穩(wěn)順暢地管理。在這方面它的聲名赫赫。雀巢并購其他公司后，傾向于繼續(xù)讓這些公司的管理人員進行管理，只不過是在原有的基礎上做一些整合罷了，這比派出自己的人去接管它們要好得多?！拔覀兿胍粋€公司就是因為它有成功的管理團隊，為什么我要再毀壞自己花錢買的東西呢？”彼得這樣解釋道。也許正是因為有這樣寬容的心態(tài)，才使得雀巢這只巨鱷既有驚人的食量，還能很好地消化。雀巢在擴張中發(fā)展出的這種技能是很難被別人復制的，而這是它的優(yōu)勢，這種優(yōu)勢隨著時間的推移還會被不斷強化。同樣的品質被雀巢用在了融合地方文化方面。對于有著飲茶文化的中國市場，雀巢咖啡的產(chǎn)品拓展是非常謹慎的，因為它已經(jīng)不僅僅是在銷售產(chǎn)品，而且也在影響本地的文化。所以，它選擇了循序漸進、持之以恒的策略。奶制品也是一樣。而對于冰激凌、糖果等容易被接受的現(xiàn)代產(chǎn)品，則更多地加入了適合本地居民口味的創(chuàng)新。比如開發(fā)出有紅豆、綠豆、栗子等為原料的冰激凌，以及含有中國本地調料的脫水烹調食品等。當然，這種“本地化”的策略已成為一些跨國公司的共識，比如我們在肯德基買到的“榨菜肉絲湯”就是這樣的杰作。/P倔脾氣在雀巢公司的很多市場行為中，都能看出它有一個倔脾氣。人之所以“倔”，一般是因為有可以“倔”的資本，另外就是有固執(zhí)的本性。雀巢公司正是兩者俱有。雀巢公司至今已有136年的歷史，是世界最大的食品公司，它現(xiàn)在擁有860億美元的資本額，年銷售額超過500億美元；它在84個國家設有工廠，有員工26萬人，還擁有6000個品牌（其中有一部分是貼牌）。了解了這種背景，當你遇見它“倔”的一面時，就可以見怪不怪了。不過，雀巢公司始終都不會忘記20年前自己為這種倔脾氣所付出的代價。1977年，有傳言說，雀巢嬰兒奶粉的大量使用，使得母乳哺育率下降，從而導致嬰兒因缺乏免疫力而死亡的概率大增。由于雀巢拒絕考慮輿論，繼續(xù)我行我素，結果遭到了新聞媒介更猛烈的抨擊，使得后來竟然發(fā)展成為一場世界性的抵制雀巢產(chǎn)品的運動。雀巢產(chǎn)品幾乎在市場上沒有了立足之地，這給雀巢公司帶來了嚴重的危機。由于雀巢公司的努力，直到1984年危機才結束。雀巢固執(zhí)的一面則來自公司的經(jīng)理層。現(xiàn)任首席執(zhí)行官彼得布拉貝克顯得很有強硬派作風，對他的形容也許用“執(zhí)著”要比“固執(zhí)”好一些。他似乎永遠在和股東做著斗爭。這是因為這種斗爭是公司長期利益和短期利益的較量。投資者往往希望公司能夠在一些穩(wěn)定的、集中的業(yè)務上做得更好，以期得到滿意的回報；但是從公司的發(fā)展來看，長期實行這樣的策略必然使公司業(yè)務增長乏力，缺乏生機。彼得和他的前任希爾馬特卻更在乎公司長遠的利益，為了使公司不斷出現(xiàn)新的增長點，或提高自身的市場地位，他們不斷地并購其他企業(yè)的業(yè)務，但這樣花費巨額資金所造成的利潤率低下當然是投資者不愿看到的。要知道，僅僅在剛過去的18個月中，雀巢就已花了18