從專業(yè)人員走向管理.ppt

從專業(yè)人員走向管理 世界500強企業(yè)培訓課程 第一天 管理初步 從專業(yè)人員到管理高手的成功實例 世界首富比爾 蓋茨 軟件開發(fā)員出身今天的比爾 不但是一個一流的編程高手 同時還是一個一流的管理專家 他管理著一個龐大的電腦王國 企業(yè)管理大師杰克 韋爾奇 電氣工程師出身他原來也只不過是一個工程師 后來卻成為了通用電氣公司的總裁 而他獨特的領導風格也成為了許多企業(yè)領導人仿效的對象 從專業(yè)人員走向管理 第一部分 從哪里來 到哪里去 影響專業(yè)人員轉變?yōu)楣芾碚叩囊蛩?1 從技術員到管理高手的外部因素 許多管理職位需要專業(yè)人才要想加入公司的管理層 你唯一的辦法就是設法使自己成為某個專業(yè)領域的行家 專業(yè)領域不斷細分社會分工越來越細 專業(yè)領域的劃分也必然加速 如果不是專業(yè)人員 你怎么指導員工呢 所以專業(yè)人才轉型是社會分工的必然要求 專業(yè)人才渴望成功的觀念 學而優(yōu)則仕 技而優(yōu)則管 熟練掌握本行業(yè)技術和擁有豐富的實踐經(jīng)驗是專業(yè)人才轉變?yōu)楣芾砣藛T的最直接原因 是專業(yè)人才轉變成管理者的前提條件 第一 內(nèi)行管內(nèi)行 第二 留住專業(yè)技能的手段 2 從專業(yè)人才到管理高手的內(nèi)部因素 管理型有一些優(yōu)秀的專業(yè)人才 他們不但對自身所從事的工作感興趣 他們對做管理也有濃厚的興趣 因為做管理能夠幫助他們實現(xiàn)他們的事業(yè)目標 所以在他們的內(nèi)心有一股欲望促使他們向管理者轉變 專家型專家型的人才通常對技術或?qū)I(yè)技能比較感興趣 對管理沒有多大興趣 因為他們喜歡在專業(yè)領域中獲得快樂 而不喜歡去管人 所以 他們的職業(yè)規(guī)劃中就很少有做管理的想法 所以 專家型的人上升到管理層上的機會不會很大 即使升上去了 也是做不長的 強烈的管理欲望成就了偉大的管理者 沒有雄心壯志的人很難指望成為管理高手 從專業(yè)人才到管理高手 期間的過程充滿了痛苦與掙扎 沒有強烈的管理欲望 空有一身 好武藝 也難以成功 3 導致專業(yè)人員到管理失敗的因素 未能發(fā)展專業(yè)技能缺乏管理的技能缺乏管理的素養(yǎng) 3 導致專業(yè)人員管理失敗的因素 A 未能發(fā)展專業(yè)技能 學習力 學會認知學會做事學會共處學會生存知識儲備 工作運用 就業(yè)就業(yè)中 總結提高 學習力 能力就業(yè) 能力 機遇 業(yè)績 3 導致專業(yè)人員管理失敗的因素 B 缺乏管理的技能 缺乏計劃與決策的能力一個成功的計劃必須具備以下條件 創(chuàng)新性 可行性 全局性 預見性 勇氣計劃失敗的幾種情況守舊 唱高調(diào) 鼠目寸光 膽小鬼 怕死鬼 無知 目標的原則SMART 明確 specific 可衡量 measurable 可達到 achievable 實際的 realistic 有時間規(guī)定 timespecific 3 導致專業(yè)人員管理失敗的因素 案例 王明是某公司新任技術部經(jīng)理 去年他做了一份下一年度的工作計劃 計劃做得很詳盡 也很合理 得到了老總的贊許 但是 該份計劃在實際執(zhí)行中卻出現(xiàn)了問題 第一 實際支出大大超出了預算 第二 組織架構有點混亂 多頭管理導致他的指令總是傳達不下去 而他又不敢輕易解雇那些人 第三 分派任務不明確 權力界定不清晰 更有的下屬說他偏心 總是把最輕的活分給那些拍他馬屁的人 王明現(xiàn)在眾口難辯 他不知道哪里出了問題 3 導致專業(yè)人員管理失敗的因素 缺乏組織與分派的能力 分析王明計劃中的預算不符合實際情況 導致實際支出超過預算 王明編制的組織結構不合理 導致指揮的人多過做事的人和指令傳達不下去 王明分派工作時 沒有做到因才善用 不能發(fā)揮員工的最大效應 王明在分派權力時 沒有明確每個員工具體的責權范圍 導致員工承擔的責任和權力不一致 王明在分派資源時 也不夠平衡合理 王明沒有安排好員工之間具體的協(xié)作關系 導致效率低下 3 導致專業(yè)人員管理失敗的因素 缺乏領導與激勵的能力 我們常?？梢月牭揭恍┦〉墓芾碚哌@樣的告白 我是一個很受歡迎的領導 我的下屬很喜歡我 這點令我很滿意 可是 他們總是把我下達的指令不當一回事 這是為什么呢 我總是很忙 大部分的工作都是我自己做的 我覺得自己做可以做得更好 在工作上 我總覺得下屬對我 當面一套背后一套 我做管理的原則就是 黑鍋下屬背 獎勵我來領 下屬難受也沒辦法 我也是這樣過來的啊 對于下屬在工作過程中出現(xiàn)的問題 我不知道該怎樣辦好 說了傷感情 不說又不行 怎么辦才好呢 對于下屬 我總是要求他們按我的想法去做 做不好就殺一儆百 可是 這樣做非但沒能讓下屬的工作效率提高 反而讓他們越來越憎恨我 老和我作對 我總是先答應下屬的條件 當他工作做好了 我再以 公司也困難啊 的借口和他講價 這樣一來 我為公司節(jié)省了一大筆錢 可是 我發(fā)現(xiàn)他們越來越不信任我了 不要老是跟我講什么輔導激勵 給員工錢就是最好的激勵 錢給得多 他們自然就會賣命地工作 3 導致技術員管理失敗的因素 缺乏控制與糾偏的能力 從專業(yè)人員走向管理者后 存在著兩種極端的認識 完全失控 用人不疑 疑人不用 想讓下屬在工作中充分發(fā)揮出他的創(chuàng)造力 只要給他定好任務額 然后放手讓他去做就行了 完全失控使員工處于一種放任自流的狀態(tài) 變成了員工自己管理自己 完全控制 管理就是要嚴控員工的整個工作 鬧鐘 鞭子缺一不可 員工都是不可信的 我的員工少管一會兒就會弄出亂子來 一定要看緊 我的員工都是些偷懶的家伙 一定要管 我的員工滿腦子都是些奇怪的想法 不管不行 3 導致技術員管理失敗的因素 C 缺乏管理的素養(yǎng) 缺乏做管理的正確動機小李覺得管理者不但要獲得更高的薪金 還要利用權力為自己多辦實事 一年前 他當上了公司的采購主管 他徹底貫徹自己 有權就用 過期作廢 的方針 在工作上 他把什么事都推給下屬去做 每天上班想的就是怎樣撈好處 怎樣 權盡其用 怎樣去得到上司的垂青 對于部門的日常管理事務 他一竅不通 供應商管理上的真空情況在維持了一年多后終于給上級領導發(fā)現(xiàn)了 結果呢 缺乏管理的素養(yǎng) 缺乏管理者應有的特質(zhì)以過程為主不習慣授權自我意識強技術上的自我保護處事風格單純 4 測試 你具備管理的潛質(zhì)嗎 1 你的升遷除了源于你擁有豐富的專業(yè)知識以外 是否還取決于你能夠與上司和諧相處呢 2 從事管理的志向 是否與你的能力 興趣 品質(zhì) 個性和目標相一致 3 你是否為從事管理作過準備 4 你肯定管理工作能使自己得到心理上更大的滿足嗎 5 當你和別人意見不合時 你是否按自己的想法行事 6 在你很忙時 如果有人耽誤你的時間 你的憤怒是否會表露無疑 7 你是否意識到除了要處理好與下屬的關系 還要處理好與同級管理者 與上司的關系呢 8 與工作相比你是否更注重人呢 9 你的下屬是否都喜歡向你傾訴呢 10 你能很容易消除人與人之間的隔閡嗎 11 你是否意識到在管理階層中 存在著更強有力的競爭對手 12 假如你已意識到幫助別人會犧牲個人的利益 你是否仍會這樣做 13 你是否習慣把工作授權給下屬去做 14 你能在變化莫測的情況下靈活處事嗎 你能在一時混亂的情況下泰然處之嗎 15 你擅長鼓勵自己的下級嗎 16 你在做計劃或決策時 是否也能讓下屬參與進來 17 你是否同意不應該用同一種方式去領導下屬的觀點 18 你已經(jīng)確定今后5 10年的奮斗目標了嗎 19 當對由自己的決定帶來的后果尚無把握時 你是否覺得煩躁不安 20 你是否有做時間管理的習慣 21 你認為在下屬執(zhí)行任務的過程中需要時時指導和監(jiān)督嗎 22 你是否能發(fā)揮每個下屬的優(yōu)勢 23 你覺得自己是個全局性很強的人嗎 24 你認同 結果比過程更重要 的說法嗎 25 你覺得是一個自己善于結交各種各樣的人 并在使用時盡可能發(fā)揮其優(yōu)勢的人嗎 26 你是否覺得你能信任他人 他人也能信任你 27 你在公眾場合是否隨時注意自己的言談舉止 28 你曾從別人的立場出發(fā)尋求解決問題的方式嗎 從專業(yè)人員走向管理第二部分 管理基本知識 1 什么是管理 管理是一種實踐 其本質(zhì)不在于 知 而在于 行 其驗證不在于邏輯 而在于成果 其唯一權威就是成就 管理不是等級高低 而是責任 彼得 德魯克 管理的三層含義 四大基本職能 核心是控制 協(xié)調(diào) 以達到同步化 和諧化 使整個組織更富有成效地達到目標 管理一詞的英文是manage 它是從意大利文manegiare和法文manage演變而來的 原意是 訓練和駕馭馬匹 的意思 管理與PDCA 成功管理的基本原則 最重要的兩項 以自己的組織為榮對工作的熱忱 管理基礎知識 2 管理者管理什么 管理的緯度及內(nèi)容 管理有五個維度第一是向下管理 管理下屬和團隊 第二是橫向管理 管理其他部門 第三是向上管理 管理你的上司 第四是向外管理 管理外部客戶及利益相關者 第五是自我管理 管理人員的任務 創(chuàng)造出一個大于其各組成部分的總和的真正的整體創(chuàng)造出一個富有活力的整體 它把投入于其中的各項資源轉化為較各項資源的總和更多的東西在其每一項決定和行動中協(xié)調(diào)當前的和長期的要求 不同管理層職能側重情況 不同管理層技能側重情況 管理基礎知識 3 管理者擔當什么角色 人際型的角色掛名首腦的角色領導者的角色聯(lián)絡者的角色 決策型的角色企業(yè)家的角色障礙排除者的角色資源分配的角色談判者的角色 信息型的角色監(jiān)聽者的角色傳播者的角色發(fā)言人的角色 管理者的十大角色 管理者的角色 隊長兼教練 關鍵業(yè)務執(zhí)行者 球星 部門建設者 團隊 氛圍 績效 工作教練兼培訓導師溝通橋梁 上下 部門間 內(nèi)外 不是上傳下達 是承上啟下 公司發(fā)展推動者管理 任務管理 能力管理 部門氣氛管理 4 管理者的認知 主管是部門的最關鍵人物 主管管理績效的好壞 直接影響到整個公司營運效率 部門的代表者部門運營目標的執(zhí)行者部門士氣的激勵者問題的協(xié)調(diào)者部門的指揮者員工的培訓者營運與管理業(yè)務的控制者工作成果的分析者 5 KAS模型 6 好管理者的條件 具有企業(yè)整體利益觀能有效授權且肩負責任關心部屬 給予支持與激勵有效教導且重視部屬能力成長有系統(tǒng)思考力 懂得抓重點對情境變化有快速反應能力能自我要求以身作則面對挫折能奮戰(zhàn)不懈 7 管理者的素質(zhì) A 主管的四大心態(tài)B 主管的知識結構C 主管的五大技能 7 管理者的素質(zhì) A 主管的四大心態(tài) 責任心 主人翁的態(tài)度 全心投入細致心 關注細節(jié) 細節(jié)決定成敗忍耐力 指導者 引路人包容力 愛護下屬 7 管理者的素質(zhì) B 主管的知識結構 作為中層管理干部應學習什么 職業(yè)素質(zhì)提升自我管理工作關系商業(yè)意識管理發(fā)展團隊員工發(fā)展績效管理團隊建設和領導 有效使用資源招牌與選拔信息管理財務管理做久做大做強項目管理變革管理質(zhì)量與運營 7 管理者的素質(zhì) C 主管的五大能力 有優(yōu)良的生產(chǎn)或銷售或設計技能有切實執(zhí)行的技能有良好處理人際關系的能力具有自我成長的能力擁有教導下屬的能力 從技術走向管理第三部分 做個有效管理者 1 什么是有效的管理者 不是天才 而是普通人管理的基本問題 如何讓普通人發(fā)揮不尋常的效率而不是 如何找到天才 成績突出的人毫無共同點 與眾不同是達到高峰的唯一途徑 智商高VS低外向VS內(nèi)向個人魅力VS不起眼的人物有趣VS無趣 2 有效的管理 效率 效果 效率 相同的投入取得更大得產(chǎn)出或者更少的投入取得相同的產(chǎn)出 有效的生產(chǎn)率 過程和手段的有效性 把事情做正確效果 活動在多大程度上實現(xiàn)了預定目標 活動的效果如何 有效的結果 結果的有效性 做正確的事情 3 關鍵在于行動方式 不是這些人是誰 而是他們怎樣行事秉性 性格和特征無法學習 行為方式可以學習 4 錯誤的理念 員工滿意論對人負責的是自己 而不是組織沒有任何進步和變革是從滿意中產(chǎn)生指望企業(yè)給員工帶來滿意和幸福 是一個過分的要求組織存在的目的 特定的 單一的領導萬能論不應四處尋找精力充沛 生氣勃勃 高贍遠矚 風度翩翩的領袖對領袖的呼喚十分危險 通過呼喚找到領袖的機會很小不應以人是什么 應以人做什么為基礎只有下屬才應接受管理最辣手的難題是如何管理上司管理文化論任何文化中 有效的管理者 做什么 都是相似的 5 有效管理者的共同之處 自覺 不自覺地遵守一些共同的行為準則細致 認真地完成某些任務系統(tǒng)地使用一些工具 像工匠一樣專業(yè) 6 如何做一個有效管理者 有效管理者應遵循的7個為人處世原則結果導向 唯有結果才有意義服從整體 管理者應眼觀全局 著眼于整體 并讓下屬了解整體集中精力 有效的管理者首先做最重要的事情 不做第二重要的事情利用強處 利用員工現(xiàn)有的 優(yōu)點 而不是克服 缺點 建立信任 信任比激勵機制 企業(yè)文化 管理風格都更重要正面思維 問自己Whynot 為何不 不要說Yes but 嗯 可是 充分授權 給下屬成長空間 讓自己從瑣事中解脫 6 如何做一個有效管理者 有效管理者必須完成的5個任務制定少但遠大的目標 局面越是困難 就越需要短期目標組織有效實施 差勁組織征兆 管理層等級增多 不斷談論跨領域的工作合理決策 澄清不同的意見是好決策的前提 管理者的一個根本任務是決策有效監(jiān)控 控制是必需的 但必須盡量減少控制 培育人才 自己培養(yǎng)人才比外部招聘更有效 6 如何做一個有效管理者 有效管理者必須掌握的8大工具ABC分析與系統(tǒng)的舍棄 管理者應該首先學會 我們不應當做什么 目標管理 沒有目標就沒有管理 高效會議 80 的經(jīng)理承認 60 的時間在開會 60 的會議沒有效率 報告系統(tǒng) 閱讀一分鐘獲得的信息比傾聽一分鐘多得多崗位設置 崗位必須為普通人而設 崗位必須大些 讓員工集中精力做好一件事 挑選人必須用其所長業(yè)績評估 用定期的溝通幫助員工成長 預算體系 預算不僅是財務部門的工作 而是每一個管理者的工作 個人工作方式 Don tworkharder worksmarter 巧干勝苦干 從專業(yè)人員走向管理第四部分 山不過來我過去 管理者角色轉換 1 主管角色轉換 大部分企業(yè)都以員工的銷售業(yè)績或者技術能力作為提升的基礎 但這些明星員工往往在角色的轉換上出現(xiàn)問題 1 主管角色轉換 所管轄的部門危機四伏 自己整天為 救火 疲于奔命學習的知識無法轉化為行動 員工總不聽話 問題又重復出現(xiàn) 這究竟是怎么啦 你的新上司是一個比你年輕5歲 而且沒有什么經(jīng)驗的經(jīng)理 昨天她毫無意義的質(zhì)問一位同事關于一個大計劃的處理方案 今天又在會議上安排你做一些無意義的事情 2 主管角色轉換測評 直接告訴她 你在這行已經(jīng)干了十年 她的建議毫無意義到人事部投訴什么都不說 如果她還是不能勝任這份工作 找她上司去給她意見 誠意跟她說你很樂意盡你所能幫助她 2 主管角色轉換測評 3 專業(yè)人員與管理者之間的區(qū)別 A 管理技能方面B 習慣C 思維方式D 人際關系 3 專業(yè)人員與管理者之間的區(qū)別 A 管理職能 管事 大部分時間花在專業(yè)領域 接受他人的建議 評價他人的表現(xiàn) 預測 分析 控制成本 具備高度的口頭表達能力 決定操作方法 根據(jù)不完全的信息做出決策 既管人又管事 大部分時間花在監(jiān)督和管理 咨詢 指導他人 評價數(shù)據(jù)系統(tǒng)或方法 員工表現(xiàn)重于成本 要求具備高度的分析能力 指導怎樣使用方法 尋求更多的數(shù)據(jù) 3 專業(yè)人員與管理者之間的區(qū)別 B 習慣 注重過程 注重細節(jié) 以個人為主 注重結果 注重大局 以團隊為主 3 專業(yè)人員與管理者之間的區(qū)別 C 思維方式 收斂思維 算加法 2 4 6 量化 古板 科學 以事實為依據(jù) 發(fā)散思維 算乘法 總想怎樣做到2X4 8 概念 靈活多變 藝術 只可意會 不可言傳 3 專業(yè)人員與管理者之間的區(qū)別 D 人際關系 非黑即白 不是好人就是壞人 對事不對人 單純 注重技術 技能 五顏六色 有好人 壞人 還有 對事又對人 世故 注重人與人之間的關系 4 妨礙完成角色轉換的原因 偏重技術 輕視人的因素對職能理解不夠思維方式未作相應調(diào)整 從技術走向管理第五節(jié) 從優(yōu)秀走向卓越 主管角色轉換 過于天真的主管認為只要埋頭苦干就行 過于世故的主管認為只要拍好馬屁就靈 1 完成角色轉換的有效應對方法 理解工作的差異技術專才通常會高估管理職位的權力 因此 首先應對新的職責有正常的心態(tài)準備 還要認識到技術工作與管理工作之間的本質(zhì)差異 最后 應當發(fā)展管理意識和全局觀念 以便決策時能夠在經(jīng)濟利益 政治影響和技術價值之間作出合適的取舍 1 完成角色轉換的有效應對方法 了解公司和新的角色最重要的是理解新的工作 界定它的具體責任 任務和要求 了解權力范圍及限制 最好要求組織提供一份反映正式報告關系的組織架構圖 同時 還要設法了解非正式的影響方式 必須清醒地認識到 公司對你的期望值已不再是你親自做好每一件事 而是你能使你的團隊做好每一件事 1 完成角色轉換的有效應對方法 設法理解你的員工管理工作成功的關鍵是要充分重視人的因素 要認識到人是灰色的 具有多面性 非黑即白的規(guī)律對人不適用 經(jīng)理的正式權威會被下屬的態(tài)度和行為所限制 新經(jīng)理還必須意識到自己是團隊的領導 要尊重團隊成員 同時應盡快贏得團隊成員的信任 1 完成角色轉換的有效應對方法 責任委托與任務分派技術專才已養(yǎng)成了獨立解決難題的習慣 不到萬不得已 不愿意把工作委派給下屬 同時 責任重大和時間緊迫的壓力也會使他們親自去應付那些挑戰(zhàn)性的任務 并誤認為這就是提升他們的原因 此外 由于某些憂慮 新經(jīng)理也不太情愿把任務委派給下屬 如擔心在上司眼里失掉存在的價值 害怕對事情失去控制 甚至怕下屬負擔過重等 實際上 成功經(jīng)理的最重要的工作是使團隊致力于已設定的目標 以及指導各個成員最大效率地發(fā)揮他們的才能去獲取團隊的成功 千萬別陷于事事親力親為的陷阱 1 完成角色轉換的有效應對方法 尋求來自上司的支持許多新經(jīng)理錯誤地將自己與上司的關系認定為主仆式的關系 僅當上司吩咐時才會行動 甚至會盡量避免出現(xiàn)于上司的視野里 設法找一位你所尊敬的成熟經(jīng)理作為導師 1 完成角色轉換的有效應對方法 發(fā)展有效的溝通技巧在當今的商業(yè)環(huán)境中 成功的最關鍵要素是熟練而自信的人際溝通能力 即使在高技術領域 個人發(fā)展成功的原因也僅有15 是基于技術方面的能力 而85 是由于卓越的人際溝通能力 每個公司都有其獨特的傳遞信息的方式 正式的信息渠道形式簡單而有規(guī)律 新來者易于掌握并樂于使用 但千萬別忽略非正式的信息渠道 它往往更有效 另外 你還必須與不同部門的人員協(xié)同工作 經(jīng)理的正式權威也將被其它同僚的行為所限制 1 完成角色轉換的有效應對方法 謹慎改革 制定計劃 2 領導能力的九項自然法則 1 一個領導者要有心甘情愿的追隨者 2 領導能力是一個相互作用的活動范圍 是領導者們與追隨者們之間的相互關系 3 領導能力隨著事件發(fā)生而產(chǎn)生 4 領導者們不是依仗職權施加影響 5 領導者們在組織體制所規(guī)定的程序之外工作 6 領導能力伴隨著風險和不確定性 7 不是每一個人都愿意追隨領導者的主動性的 8 意識 信息的處理能力 產(chǎn)生領導能力 9 領導行為是一種自我安排的過程 領導者們和追隨者們從他們各個主觀參照的內(nèi)在框架中處理信息 3 一個杰出的企業(yè)領導者必須具備的領導能力 以變應變眼光向外洞察全局有效溝通胸有成竹 爭做贏家聚焦增長駕馭變化恪守價值觀 還應該具備回饋社會的個人領導力 以幫助那些不如我們幸運的人 4 世界500強企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的忠告 如何幫助自己的上司發(fā)揮績效 是經(jīng)理人最重要任務找出你幫助和妨礙了上司的工作的地方上司作為一個特定的個人取得成功上司對你授權 4 世界500強企業(yè)職業(yè)經(jīng)理人的忠告 主管是對部門的工作負責的人對影響自己績效的所有人的績效負責的人 從技術走向管理中層管理干部培訓課程 講師 李恒 謝謝大家 第二天管理進階前言分析一下自己管理的部門 你在想什么 羚羊每天早上起來的時候就知道要比跑得最快的非洲豹跑得快 否則就會被吃掉 非洲豹每天早上起來就知道要比跑得最慢的羚羊要快 否則就會被餓死 1 部門主管的管理 好 與 不好 作業(yè) 1 部門主管的管理 好 與 不好 2 你的 四大心窗 應該怎樣擴大呢 2 你的 四大心窗 應該怎樣擴大呢 重視直言不諱的人 給下屬提供良好的工作環(huán)境 選擇接近你的答案 下屬工作不認真 得過且過 下屬工作雖認真 但能力不足 效率太低 雖然下屬能力很強 但不愿意工作量太大 下屬工作很努力 也很愿意全力投入到工作中 問題現(xiàn)象 1 思想脫崗 6 人員激勵與培訓管理薄弱 2 工作任務的標準模糊 7 要命的兩種jiao 驕 嬌 3 管理秩序混亂 8 部門內(nèi)外缺乏團隊精神 4 出現(xiàn)問題后埋怨 9 缺乏權力與責任的統(tǒng)一性 5 支持部門的配合緩慢 10 浪費嚴重 3 管理者常犯的 個錯誤 拒絕承擔個人責任 未能啟發(fā)工作人員 只重結果 忽視思想 加入錯誤的人群 一視同仁 的管理方式 忘記了公司的命脈 利潤 只見問題 不看目標 不當老板 只做哥兒們 未能設定標準 未能自己訓練員工 縱容能力不足的人 眼中只有超級巨星 企圖操縱員工 4 問題產(chǎn)生的原因與解決辦法 問題原因 人的問題1 管理人員的問題 80 2 員工的問題 20 管理的問題1 采用管理方法的問題 60 2 有效理解和執(zhí)行當前管理工具問題 40 解決問題的方法 引入 改善員工的工作環(huán)境 5 Q12是什么 是一種測評和管理基層工作環(huán)境的工具 1 我知道對我的工作要求嗎 2 我有做好我的工作所需的材料和設備 3 在工作中 我每天都有機會做我最擅長做的事嗎 4 在過去的七天里 我因工作的出色而受到表揚嗎 5 我覺得我的主管或同事關心我的個人情況 6 工作單位有人鼓勵我的發(fā)展嗎 7 在工作中 我覺得我的意見受到重視嗎 8 公司的使命 目標是否使我覺得我的工作重要 9 我的同事們是否致力于高質(zhì)量的工作 10 我的工作單位是否有一個最要好的朋友 11 在過去六個月內(nèi) 工作單位有人和我談及我的進步嗎 12 過去一年里 我在工作中有機會學習和成長嗎 大本營 我的獲取 1 知道對我的工作要求 2 有做好我的工作所需的材料和設備 一號營地 我的奉獻 3 有機會做我最擅長做的事 4 因工作的出色而受到表揚嗎 5 主管或同事關心我的個人情況 6 鼓舞我的發(fā)展 二號營地 我的歸屬 7 意見受到重視 8 使命 目標使我覺得我的工作重要 9 同事們致力于高質(zhì)量的工作 10 工作單位有一個最要好的朋友 三號營地 共同成長 11 有人和我談及我的進步 12 有機會學習和成長 大本營 一號營地 二號營地 三號營地 Q12的核心思想是什么 1 十二個問題中每個問題至少與四項業(yè)績指標有聯(lián)系 2 十二個問題中有十個與生產(chǎn)效率有關 3 十二個問題中有八個與利潤率有關 4 十二個問題中有五個與員工保留率有關 5 十二個問題中有六個與大部分業(yè)績指標有關 Q12與經(jīng)營管理的關系 為確保員工對Q12作出肯定的回答 主管 主管的四項核心工作是什么 選擇他 領導他 激勵他 培養(yǎng)他 把時間花在誰的身上 怎樣花時間 決定當一名主管的成效 6 優(yōu)秀主管的角色與責任 7 如何有效的運用Q12理論 傳統(tǒng)經(jīng)驗型管理 1 選拔一個人 根據(jù)他的經(jīng)驗 智力和決心 2 提出要求 通過規(guī)定正確的步驟 3 激勵他 通過幫助他識別和克服弱點 4 培養(yǎng)他 通過幫助他學習和獲得提升 優(yōu)秀管理者的眼中 1 選拔人時 他們重在選才干 而不僅看他經(jīng)驗 智力 決心 2 提出要求時 他們重在界定正確的結果 而不是正確的步驟 3 激勵人時 他們重在發(fā)揮優(yōu)勢 而不是克服弱點 4 培養(yǎng)人時 他們重在幫助他尋找最適合他的位置 而不是一味往上爬 Q12將是通往股東價值持續(xù)增長的路徑 可持續(xù)發(fā)展 實際利潤增長 敬業(yè)員工 因才適用 發(fā)展優(yōu)勢 Q12 優(yōu)秀主管 忠實顧客 股票增值 從此進入 從專業(yè)人員到管理 2 管理進階 下屬的期望 領導力 提高自己的能力 培育部屬 第一部分 領導力 讓你更能有力 積極地影響他人和他們建立合作的關系 1 領導能力 A 是為了實現(xiàn)自已所屬團體的目標的一種作用 B 是上司統(tǒng)率部屬的指導能力 C 是人對人所造成影響的 對人的影響力 D 是指領導者發(fā)揮自己實力的做法 處于價值觀多樣化且急劇變動的現(xiàn)代組織中 今后的領導者最為必要的領導力可以說是對人的影響力 2 領導的三種商 IntelligenceQuotient 智商 IQ表示一個人的智力水平在同齡人群中的高低 它是衡量個體是否聰明的一個標準 AQ AdversityQuotient 逆商 是人們應付逆境的能力 EmotionQuotient 情商 是情緒控制的能力 I 3 領導力的 個層次 職位和權力 資源和個人關系 成績和貢獻 薪火相傳 品德為人能力目標理想 自立監(jiān)督力積極自信果決 4 領導的五個條件 6 領導力3原則 3原則 分組討論1 維護自信 自尊 這個原則為什么很重要 具體的方法 你在什么時刻用了這個原則 自我評估分析 針對自己的經(jīng)歷事件 維護對方的自信 自尊 Casestudy 小組討論 如果現(xiàn)在大家把重心放在公司最近想處理的幾個大議題上 會有什么機會可以表現(xiàn)主動 采取主動 以身作則 分組討論 維持良好人際關系 這個原則為什么很重要 具體的方法 分享你的成功經(jīng)歷 3 維持良好的人際關系 案例 1 幾天前 因工作需要所有員工周六加班 有一老員工請假但無正當理由 其理由是不習慣周六上班 有私事要辦 但沒具體說明何事 因而被拒絕其請假要求 但周六上午我去開會不在 他直接向主任 你的上級 提出請假要求 同樣理由 而主任同意了 下午上班時看不到該員工 經(jīng)了解才知事情經(jīng)過 在周一 今天 你見到他 現(xiàn)在把他叫到辦公室開始談話 案例 2 你部門有一員工脾氣較怪 私心較重 凡是有利于自己獎金的事就多做 甚至有時有些不擇手段 引起其他同事的不滿 紛紛向我反映 而其他無效益的共同工作 如清潔 填報表等日常的收尾工作就避重就輕或不做 一下班就不見人 終于有一天 其他人又向我反映類似的情況 現(xiàn)在你找到這位員工 開始和他談話 案例 3 科里有位員工 有一段時間經(jīng)常要求換班 某天因身體不適 臨時請假 我向領導請求后批準了 第三天也又突然來電告之今天的通宵班上不了 需要請假 作為科長的你 有些不解 昨天上班 還好好的 如果臨時安排其他員工上夜班 班次會受到影響 討論題 7 小結 領導力的十項核心 非評判性態(tài)度 發(fā)展出其他人最佳的一面 洞察力 幫助其他人了解他們自己 真誠 培養(yǎng)真正的誠實 風度 負起個人的責任 中肯 支持真相 表達性 發(fā)展順暢的溝通 支持力 培養(yǎng)忠誠和一種奉獻感 勇敢 較早解決沖突 熱情 為有效的領導提供一種模范 自信 鼓勵其他人冒更大的險 并完成更大的成就 心得與行動 請整理出自己以后為提高領導力 需做對哪些事情 第二部分 下屬的期望 確認下屬的需求滿足下屬期望激發(fā)下屬的熱情 選擇接近你的答案 下屬若不主動開口 我是不會刻意的去確認他的期望 從和下屬的談話中察覺下屬大致的期望 必要時我會確認下屬對我有任何期望 盡可能利用各種機會來確認下屬對我的期望 人成功的關鍵 積極的心態(tài) 2 人際關系能力 3 綜合判斷能力 專業(yè)執(zhí)行能力 經(jīng)營領導 中間管理者 基層管理者 1 響應下屬期望的三個能力 3種能力 A 公平待人的主管 保證公平地評價員工 合理分配員工的工作 學會 論功行賞 2 下屬對你的期望有哪些呢 請討論并列舉你工作中遇到的例子 B 對人尊重的主管 請討論并列舉你工作中遇到的例子 下達指示 應盡可能采用建議的方式 信賴下屬做到知人善用 用人不疑 對犯錯的員工報以寬容態(tài)度 主管應有海納百川的胸懷 與員工一道分析錯誤的原因 幫助員工改正錯誤 尋找機會讓員工覺得自己重要 分配重要的工作給員工 讓其體會到自己工作的價值 做出成績后給予激勵 C 發(fā)揮員工所長 幫助員工成長的主管 在分配工作上配合下屬的才干 生活經(jīng)歷 興趣 素質(zhì) 對專業(yè)知識的掌握等給下屬表現(xiàn)的機會 現(xiàn)身說法也不失為一個有效的辦法 因為此舉可以更好地激發(fā)下屬的斗志 請討論并列舉你工作中遇到的例子 D 理解員工苦衷的主管 作為部門主管 首先應該了解的就是員工目前工作的性質(zhì) 難易程度以及對工作的完成有無困難等 理解員工的心里壓力 因為在現(xiàn)代社會中 工作競爭是越來越激烈了 每個人都渴望有一片自己的藍天 有實力的人總是喜歡接受挑戰(zhàn) 干自己喜歡的工作 關于部門主管理解員工苦衷的幾點建議 讓下屬發(fā)泄心中的不滿 做一位傾聽者 恢復員工的自信 多給予鼓勵和贊揚 發(fā)覺其不易被發(fā)覺的長處 做個善解人意的主管 員工有時會有不便說出口的苦衷 這時 你不必過于強求 幫助員工渡過難關 不管是工作還是生活中的困難 都要給予員工真誠的幫助 請討論并列舉你工作中遇到的例子 3 CHECK下屬的期望請利用下面的例子 填寫你的下屬對你的期望 下屬對你的3個期望為了讓我們的部門更好 更有活力 你的下屬對你有什么期望 請參考下面的例子 從平常你所感覺 思考中填寫三項你的下屬特別想告訴你的期望 填寫例 我的下屬的3個期望 想象篇 制作日期 年月日 1 姓名姓名姓名 請將下屬所期望的共同內(nèi)容以及可能的原因整理在表格欄 ACTION下屬的期望在確認下屬的期望之后為了響應他們的期望 請總結自認為 務必改進 的地方 4 如何激勵下屬 意愿 能力 績效 只有你能欣賞我 感恩的心 發(fā)自內(nèi)心是激勵的源泉 放在桌邊的兩句話 我今天說了什么激勵的話 我今天激勵了誰 心得與行動 請整理出自己以后如何響應下屬的期望 第三部分 培育下屬 意愿 能力 績效 1 難題 每天面對的事 如何增加業(yè)績 確?，F(xiàn)場作業(yè)和計劃執(zhí)行的更有效 解決方法 改變和改進下屬的行為 因為和顧客互動的行為直接影響他們的業(yè)績 理解管理人員在培育下屬時的角色理解輔導下屬對下屬本身和團隊帶來的好處理解如何建立輔導環(huán)境學習在日常工作中如何尋找輔導下屬能力的機會學習輔導下屬的具體方法 有能力聆聽和詢問 幫助下屬感受和提高自信 2 學習目標 3 輔導 輔導是一個過程 通過對話引導改變下屬的行為 以改善業(yè)績 角色模擬 4 輔導的好處 不輔導的壞處 人 組織中的金礦 專業(yè)知識 工作能力 合作的輔導形式 建立共識 合作式的溝通可以讓下屬獨立思考 提高生產(chǎn)力 而不只是對你的指示唯命是從 5 輔導者的任務 1 診斷 2 行動計劃 善于執(zhí)行計劃的人的特征 自動自發(fā) 注意細節(jié) 為人誠信和負責 善于分析 判斷 應變 樂于學習和求知 具有創(chuàng)意 認真 對工作投入 人際關系和團隊關系良好 有求勝的欲望 6 輔導者的條件 產(chǎn)品知識 個別客戶知識 以及對銷售技巧 作業(yè)程序 等 知識 輔導者必須能清楚 有重點 有啟發(fā)地分享自己的知識及所見 溝通技巧 只有經(jīng)過精心策劃 輔導工作才會產(chǎn)生美好成果 相反 胡亂進行 急就章式的輔導便很難會成功 計劃 7 輔導下屬方面 你自己需要克服的事 要去適應不同個性的人時間永遠不夠授權 8 如何看到輔導的機會 產(chǎn)品 服務知識 現(xiàn)場服務 推銷技巧 作業(yè)程序 客戶知識 分組討論 輔導機會有哪些 下屬的工作未能達到標準下屬正努力應付一個困難的工作你觀察過下屬工作 發(fā)現(xiàn)更有效的工作方法下屬已達到標準 但想取得更佳的成績和下屬總結每年的表現(xiàn) 9 輔導對話2階段 輔導對話步驟 引言 說明工作中需要改進之處和原因 溝通下屬的意見要求下屬找出改進的方法響應下屬的意見并提供建議總結行動計劃和跟進日期展現(xiàn)信心和支持 信任與不信任 這個世界除了自己誰都不要依賴 執(zhí)行的關鍵 10 部門主管該如何培訓你的員工 五步員工培訓模型 評估展示表現(xiàn) 督導 教練 團隊參與 指導 A 對于教練