如何有效的管理好團(tuán)隊(duì).doc

如何有效的管理好團(tuán)隊(duì)凹爬坡OPAPE銷售團(tuán)隊(duì)管理法一個(gè)古老的故事, 一個(gè)和尚挑水吃, 兩個(gè)和尚抬水吃, 三個(gè)和尚沒(méi)水吃!這個(gè)和尚吃水的故事，多年來(lái)被世人廣泛的流傳，有人把它當(dāng)做一個(gè)笑話，有人只是把它當(dāng)做一個(gè)講給小朋友聽(tīng)的故事，其實(shí)它是在向人們明證團(tuán)隊(duì)的重要性。團(tuán)隊(duì)就像空氣無(wú)處不在，如何更好的管理團(tuán)隊(duì)？如何打造強(qiáng)勢(shì)團(tuán)隊(duì)，筆者以銷售團(tuán)隊(duì)為分析對(duì)象，向大家介紹一個(gè)凹爬坡OPAPE銷售團(tuán)隊(duì)管理法。一、什么是團(tuán)隊(duì)是由少數(shù)有著互補(bǔ)技能，愿意為了共同的目的、業(yè)績(jī)、目標(biāo)和方法而相互承擔(dān)責(zé)任的人所組成的群體。一個(gè)銷售公司是一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)、一個(gè)銷售分公司是一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)，一個(gè)辦事處也是一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)。二、團(tuán)隊(duì)與團(tuán)體的區(qū)別任何聚集在一起的群體，都可以稱為團(tuán)體，比如旅游團(tuán)、觀看球賽的人群、在同一單位工作的一群人、在一個(gè)教室里上課的學(xué)員、在同一個(gè)醫(yī)院上班的醫(yī)療人員。三、團(tuán)隊(duì)的分類在銷售團(tuán)隊(duì)中，根據(jù)團(tuán)隊(duì)的分工協(xié)作能力、團(tuán)隊(duì)?wèi)?zhàn)斗力及團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)，以NBA的球隊(duì)為喻，分為：二流球隊(duì)型團(tuán)隊(duì)、冠軍球隊(duì)型團(tuán)隊(duì)、全明星球隊(duì)型團(tuán)隊(duì)。1、二流球隊(duì)型團(tuán)隊(duì)這種類型的團(tuán)隊(duì)，協(xié)同作戰(zhàn)的能力相對(duì)較弱，各自為戰(zhàn)，個(gè)人英雄主義比較嚴(yán)重，每個(gè)成員都認(rèn)為自己能力最強(qiáng)，自己能夠帶領(lǐng)團(tuán)隊(duì)發(fā)展、完成團(tuán)隊(duì)目標(biāo)，能夠拯救團(tuán)隊(duì)與水火。這種團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)完成率比較低。在一些銷售辦事處和二級(jí)銷售分公司里經(jīng)常出現(xiàn)。2、冠軍球隊(duì)型團(tuán)隊(duì)這種團(tuán)隊(duì)，組織協(xié)調(diào)的戰(zhàn)斗力很強(qiáng)，團(tuán)隊(duì)成員各司其職，盡然有序，為了共同的銷售目標(biāo)，大家努力去工作。通常這樣的團(tuán)隊(duì)，每個(gè)月都能完成任務(wù)，甚至超額完成任務(wù)。往往一個(gè)銷售公司的80%的任務(wù)量在這些20%的優(yōu)秀團(tuán)隊(duì)里完成。這樣的銷售團(tuán)隊(duì)一般是那些一級(jí)銷售分公司和大辦事處。3、全明星球隊(duì)型團(tuán)隊(duì)這種團(tuán)隊(duì)的成員素質(zhì)相對(duì)比較高，個(gè)人能力較強(qiáng)，一般是公司的總經(jīng)理、銷售總監(jiān)、市場(chǎng)總監(jiān)、銷售經(jīng)理、分公司總經(jīng)理等組成。這種團(tuán)隊(duì)具有很強(qiáng)的和諧關(guān)系和共同的規(guī)范與方法。一旦銷售任務(wù)和目標(biāo)確定后，彼此能迅速融匯，協(xié)同工作。、四、團(tuán)隊(duì)成員的角色團(tuán)隊(duì)成員互不相同，大家相輔相成，共同達(dá)成目標(biāo)。做為一個(gè)團(tuán)隊(duì)，必須了解不同類型的團(tuán)隊(duì)成員，他們的優(yōu)缺點(diǎn)是什么，必須明確他們的角色，發(fā)揚(yáng)他們的長(zhǎng)處，這樣才能把團(tuán)隊(duì)集結(jié)起來(lái)，使團(tuán)隊(duì)高效運(yùn)作。 一般一個(gè)團(tuán)隊(duì)成員有如下類型：1、實(shí)現(xiàn)者（Implementor）：這種類型的人比較保守，做事盡心盡責(zé)，喜歡按部就班的工作，同時(shí)對(duì)工作有一定的預(yù)見(jiàn)性。優(yōu)點(diǎn)是具備一定的組織能力和實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)，努力工作并自我約束能力強(qiáng)。但是缺乏靈活性，對(duì)未知的概念沒(méi)有興趣。2、合作者（Coordinator）：這種類型的人做事比較鎮(zhèn)靜、自信，自我約束能力強(qiáng)。能夠從別人的優(yōu)點(diǎn)出發(fā)，不帶任何偏見(jiàn)地對(duì)待和接納所有有潛力的人，做事的目標(biāo)性很強(qiáng)。但是這種人的智力和創(chuàng)造力卻很一般。3、塑造者（Shaper）：這種類型的人有很強(qiáng)的組織能力，對(duì)人友好，思維敏捷。他有一種向習(xí)慣勢(shì)力、效率低下、安于現(xiàn)狀和自欺欺人的現(xiàn)象挑戰(zhàn)的動(dòng)力。但是這種人易怒，易急噪，易引起挑釁。4、高智商者（Plant）：這種類型的人個(gè)人主義嚴(yán)重，辦事雖然認(rèn)真但有一定的叛逆心理。這種人具備天才的素質(zhì)，有豐富的想象力，智商很高，知識(shí)廣博。但這種人自負(fù)，不屑于做一般的工作，漠視團(tuán)隊(duì)的紀(jì)律。5、協(xié)調(diào)者（Resource-Investigator）：這種類型的人性格外向，待人熱情，好奇心強(qiáng)，善于與人交流。他能夠把大家集中起來(lái)去探求新鮮事物，能夠?qū)ν饨绲淖兓龀黾皶r(shí)的反應(yīng)。但如果工作的魅力一旦削弱，他對(duì)工作也喪失興趣。6、監(jiān)控執(zhí)行者（Monitor-Evaluator）：這種類型的人做事比較冷靜和謹(jǐn)慎，不帶有任何感情色彩。這種人有很強(qiáng)的判斷力，做事腳踏實(shí)地，但缺乏靈感或激發(fā)別人的能力。7、團(tuán)隊(duì)的建造者（TeamBuilder）：這種類型的人有一定的社會(huì)地位，能夠起導(dǎo)向作用，性格溫和同時(shí)比較敏感。這種人對(duì)團(tuán)隊(duì)成員和出現(xiàn)的情況能夠做出及時(shí)的響應(yīng)，能夠鼓舞整個(gè)團(tuán)隊(duì)的精神。但在關(guān)鍵時(shí)刻，往往猶豫不決。8、完美主義者（Complete-Finisher）：這種類型的人做事有秩序，盡心盡責(zé)，并且渴望工作。這種人能夠圓滿完成任務(wù)，追求十全十美的工作。但由于這種心理，使他過(guò)于拘泥于小節(jié)，不愿讓任何事情隨隨便便的通過(guò)。五、團(tuán)隊(duì)的作用1、強(qiáng)大的創(chuàng)造力；2、超強(qiáng)執(zhí)行力；3、健全的決策力；4、產(chǎn)生1+12效應(yīng)；5、能夠節(jié)約成本。六、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的四個(gè)階段1、第一階段：團(tuán)隊(duì)的形成階段。2、第二階段：團(tuán)隊(duì)的磨合階段。3、第三階段：團(tuán)隊(duì)的正常運(yùn)作階段。4、第四階段：團(tuán)隊(duì)的高效運(yùn)作階段。七、高效團(tuán)隊(duì)的特征1、高效團(tuán)隊(duì)十大特征如圖所示：2、清晰的共同目標(biāo)：1）方便確定事情的輕重緩急；2）確定一些明確的行為準(zhǔn)則；3）確定并把握核心的任務(wù)和目標(biāo)（成功關(guān)鍵）；4）對(duì)團(tuán)隊(duì)：能成為團(tuán)隊(duì)成員指引方向和提供動(dòng)力；5）對(duì)成員：目標(biāo)會(huì)使個(gè)體提高績(jī)效水平。3、共享領(lǐng)導(dǎo)：1）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)善于溝通、視野廣闊、有合作精神、專心、有想象力、有先見(jiàn)之明、自信、正直、有勇氣、守諾；2）團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)使團(tuán)隊(duì)的目的、目標(biāo)和方式密切相關(guān)，并且有意義；促進(jìn)團(tuán)隊(duì)中各種技能的組合，并提高技術(shù)水平；搞好與外部人員關(guān)系，為團(tuán)隊(duì)的發(fā)展清除障礙；為團(tuán)隊(duì)中的其他成員創(chuàng)造條件。（劉邦自評(píng)：運(yùn)籌于帷幄之中，決勝于千里之外，吾不如張子房；鎮(zhèn)國(guó)家，撫百姓，給餉饋，不絕糧道，吾不如蕭何；連百萬(wàn)之眾，戰(zhàn)必克，攻必勝，吾不如韓信。三者皆人杰，吾能用之，此所以吾能取天下也。）4、共享資源：1）團(tuán)隊(duì)成員共享團(tuán)隊(duì)組織的資源；2）團(tuán)隊(duì)成員共享團(tuán)隊(duì)成員之間的資源。5、相互尊重與信任：1）對(duì)每個(gè)人的意見(jiàn)要認(rèn)真傾聽(tīng)，尊重每個(gè)人的觀點(diǎn)；2）表明你既能為自己也為別人的利益工作；3）用語(yǔ)言和行動(dòng)來(lái)支持自己的團(tuán)隊(duì)；4）表明知道你決策的基本價(jià)值觀是一貫的；5）開(kāi)誠(chéng)布公；6）說(shuō)出你的感受；7）保密；8）表現(xiàn)出你的才能。9）相互承擔(dān)責(zé)任：10）千斤的重?fù)?dān)團(tuán)隊(duì)挑；11）每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員都勇于承擔(dān)責(zé)任，負(fù)責(zé)任的做事情，就會(huì)產(chǎn)生高效的團(tuán)隊(duì)。6、高效的工作程序：1）團(tuán)隊(duì)的工作標(biāo)準(zhǔn)化和流程化；2）分工協(xié)作，每個(gè)人最大化的發(fā)揮自己的優(yōu)勢(shì)；3）強(qiáng)強(qiáng)結(jié)合，大大加快了完成目標(biāo)的進(jìn)程。7、開(kāi)放的溝通：1）踴躍參與團(tuán)隊(duì)的活動(dòng)和討論；2）毫不保留地提出自己的觀點(diǎn)和看法；3）認(rèn)真傾聽(tīng)和關(guān)注別人的意見(jiàn)；4）在團(tuán)隊(duì)內(nèi)直面和公開(kāi)處理不同的建議，并做出真誠(chéng)的反饋。8、取長(zhǎng)補(bǔ)短，珍視差異：1）每個(gè)人都有自己優(yōu)勢(shì)和閃光點(diǎn)；2）差異是創(chuàng)造性的來(lái)源；3）求同存異，才能協(xié)調(diào)發(fā)展。9、持續(xù)學(xué)習(xí)：1）團(tuán)隊(duì)的每個(gè)人學(xué)習(xí)進(jìn)步了，團(tuán)隊(duì)才能強(qiáng)大；2）以各種方式在團(tuán)隊(duì)之外學(xué)習(xí)；3）團(tuán)隊(duì)成員之間互相學(xué)習(xí)。10、靈活適應(yīng)：1）團(tuán)隊(duì)成員之間工作協(xié)調(diào)自如；2）能及時(shí)解決團(tuán)隊(duì)中出現(xiàn)的問(wèn)題。八、產(chǎn)生團(tuán)隊(duì)沖突的根源1、以各自原則為基礎(chǔ)的價(jià)值觀差異2、價(jià)值觀外引發(fā)團(tuán)隊(duì)沖突的原因1）溝通差異：團(tuán)隊(duì)成員都是相對(duì)獨(dú)立的個(gè)體，他們的工作能力、知識(shí)水平、實(shí)踐經(jīng)驗(yàn)、個(gè)人素質(zhì)等存在很大的差異，正是這些差異使他們?cè)趫F(tuán)隊(duì)工作中對(duì)待同一項(xiàng)工作會(huì)持不同的態(tài)度和觀點(diǎn)。2）時(shí)機(jī)不對(duì)：團(tuán)隊(duì)成員之間溝通的時(shí)機(jī)不對(duì)，導(dǎo)致雙發(fā)產(chǎn)生了反感。3）難懂的術(shù)語(yǔ)：互相之間表達(dá)讓對(duì)方不理解，就會(huì)很容易造成雙方的誤解，從而引發(fā)沖。4）情緒化：團(tuán)隊(duì)成員不理性的情況下，容易造成溝通的極端化，因而引起溝通者之間的沖突。5）管理混亂（渠道、信息、資源）：團(tuán)隊(duì)內(nèi)部管理比較混亂，各渠道之間往往容易產(chǎn)生利益沖突，資源的分配偏離了規(guī)則，也會(huì)導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)的沖突。6）組織結(jié)構(gòu)設(shè)置不當(dāng)：由于組織結(jié)構(gòu)的設(shè)置問(wèn)題，導(dǎo)致團(tuán)隊(duì)成員職責(zé)不清，工作出現(xiàn)該做的事情沒(méi)有人做，不該做的事情，由于比較容易，大家搶著去做。九、如何處理團(tuán)隊(duì)中的沖突？當(dāng)沖突過(guò)于激烈時(shí)，管理者應(yīng)該采取一定的措施和方法來(lái)減緩和削弱沖突。具體有四種策略可供選擇：1、回避：如果沖突雙方情緒過(guò)于激動(dòng)而暫時(shí)無(wú)法理性思考時(shí)，或者當(dāng)采取行動(dòng)后所帶來(lái)的負(fù)面影響，超過(guò)沖突解決后獲得的利益時(shí)，在不會(huì)給團(tuán)隊(duì)工作帶來(lái)影響時(shí)，回避就是最好的對(duì)策。2、合作：合作是一種理想的解決沖突的策略，但并不是在任何條件下都可適用。一般而言當(dāng)沒(méi)有時(shí)間限制時(shí)，當(dāng)沖突雙方都希望互利時(shí)，當(dāng)問(wèn)題十分重要，而不宜回避或妥協(xié)時(shí)，合作是最佳策略。3、妥協(xié)：這種策略要求沖突的每一方都作出一定的讓步，取得各方都有所贏、有所輸?shù)男Ч．?dāng)沖突雙方勢(shì)均力敵時(shí)，當(dāng)雙方都愿意放棄一些觀點(diǎn)以求保全大局時(shí)，當(dāng)雙方希望對(duì)一項(xiàng)復(fù)雜問(wèn)題，暫時(shí)放棄解決辦法時(shí)，或者當(dāng)時(shí)間要求過(guò)緊而需要一個(gè)權(quán)宜之計(jì)時(shí)，妥協(xié)能給團(tuán)隊(duì)帶來(lái)更多利益。4、強(qiáng)制：當(dāng)管理者需要對(duì)沖突作出迅速的處理時(shí)，或者當(dāng)沖突一方或雙方存在嚴(yán)重錯(cuò)誤時(shí)，強(qiáng)制不失為解決沖突的方法。十、凹爬坡OPAPE銷售團(tuán)隊(duì)管理法筆者通過(guò)多年的銷售團(tuán)隊(duì)工作和觀察分析總結(jié)，以及團(tuán)隊(duì)管理的經(jīng)驗(yàn)，把管理銷售團(tuán)隊(duì)歸納為五大要素，形成了如下的凹爬坡OPAPE銷售團(tuán)隊(duì)管理法。（一）、凹爬坡銷售團(tuán)隊(duì)管理法五星圖（二）、目標(biāo)管理（objectivesmanagement）：有一個(gè)古老的故事，故事的內(nèi)容是：有人問(wèn)三個(gè)在工作時(shí)的石匠們?cè)谧鍪裁?？第一個(gè)石匠說(shuō)：“我在混口飯吃?！钡诙€(gè)石匠一邊敲打石塊一邊回答：“我在做全國(guó)最好的石匠活?！钡谌齻€(gè)石匠眼中閃爍著智慧說(shuō)：“我在建造一所大教堂。”目標(biāo)指導(dǎo)行動(dòng)，三個(gè)不同目標(biāo)的石匠，最終產(chǎn)生的結(jié)果也不一樣，如果只是混口飯吃，可能最后連飯都吃不飽。所以一個(gè)團(tuán)隊(duì)必須要有目標(biāo)，每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員也必須要有明確的目標(biāo)，團(tuán)隊(duì)管理人員有責(zé)任，為團(tuán)隊(duì)成員制定適宜的目標(biāo)，因此目標(biāo)管理是管理團(tuán)隊(duì)的一個(gè)重要的方法。上級(jí)必須知道對(duì)下級(jí)的期待是什么，而下級(jí)必須知道自己對(duì)什么結(jié)果負(fù)責(zé)。團(tuán)隊(duì)目標(biāo)是團(tuán)隊(duì)的靈魂，是指引團(tuán)隊(duì)前進(jìn)的燈塔，也是團(tuán)隊(duì)存在的組織意義。因此對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理，要以目標(biāo)為導(dǎo)向。1、什么是目標(biāo)管理？目標(biāo)管理就是把團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)人的工作，由控制下屬成員，變成與下屬一起設(shè)定客觀的標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)，讓他們靠自己的積極性去完成工作的一種方法。2、目標(biāo)管理的具體做法可以分三個(gè)階段：第一階段為目標(biāo)的設(shè)置；第二階段為實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理；第三階段為測(cè)定與評(píng)價(jià)所取得的成果。1） 目標(biāo)的設(shè)置團(tuán)隊(duì)高層領(lǐng)導(dǎo)預(yù)定目標(biāo)。這是一個(gè)暫時(shí)的可以改變的目標(biāo)預(yù)案。即可以由上級(jí)提出，再同下級(jí)討論；也可以由下級(jí)提出，上級(jí)批準(zhǔn)。無(wú)論哪種方式，必須共同商量決定；其次，團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)必須根據(jù)團(tuán)隊(duì)的使命和長(zhǎng)遠(yuǎn)戰(zhàn)略，估計(jì)客觀環(huán)境帶來(lái)的機(jī)會(huì)和挑戰(zhàn)，對(duì)本團(tuán)隊(duì)的優(yōu)劣有清醒的認(rèn)識(shí)。對(duì)組織應(yīng)該和能夠完成的目標(biāo)，心中有數(shù)。重新審議組織結(jié)構(gòu)和職責(zé)分工。目標(biāo)管理要求每一個(gè)分目標(biāo)都有確定的責(zé)任主體。因此預(yù)定目標(biāo)之后，需要重新審查現(xiàn)有的組織結(jié)構(gòu)，根據(jù)新的目標(biāo)分解要求進(jìn)行調(diào)整，明確目標(biāo)責(zé)任者和協(xié)調(diào)關(guān)系。確立下級(jí)的目標(biāo)。首先下級(jí)明確團(tuán)隊(duì)的規(guī)劃和目標(biāo)，然后明確自己的分目標(biāo)。在討論中上級(jí)要尊重下級(jí)，平等待人，耐心傾聽(tīng)下級(jí)意見(jiàn)，幫助下級(jí)發(fā)展一致性和支持性目標(biāo)。分目標(biāo)要具體量化，便于考核；分清輕重緩急，以免顧此失彼；既要有挑戰(zhàn)性，又要有實(shí)現(xiàn)可能。每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員和本團(tuán)隊(duì)的分目標(biāo)要和其他的分目標(biāo)協(xié)調(diào)一致，支持本團(tuán)隊(duì)和組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。上級(jí)和下級(jí)就實(shí)現(xiàn)各項(xiàng)目標(biāo)所需的條件，以及實(shí)現(xiàn)目標(biāo)后的獎(jiǎng)懲事宜達(dá)成協(xié)議。分目標(biāo)制定后，要授予下級(jí)相應(yīng)的資源配置的權(quán)力，實(shí)現(xiàn)權(quán)責(zé)利的統(tǒng)一。最后把每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的目標(biāo)匯總，以便實(shí)時(shí)提醒與考核。2）實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理目標(biāo)管理重視結(jié)果，強(qiáng)調(diào)自主，自治和自覺(jué)。并不等于領(lǐng)導(dǎo)可以放手不管，相反由于形成了目標(biāo)體系，一環(huán)失，就會(huì)牽動(dòng)全局。因此領(lǐng)導(dǎo)在目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中的管理是不可缺少的。首先進(jìn)行定期檢查，利用雙方經(jīng)常接觸的機(jī)會(huì)和信息反饋渠道自然地進(jìn)行；其次要向下級(jí)通報(bào)進(jìn)度，便于互相協(xié)調(diào)；再次要幫助下級(jí)解決工作中出現(xiàn)的困難問(wèn)題，當(dāng)出現(xiàn)意外和不可測(cè)事件，嚴(yán)重影響組織目標(biāo)實(shí)現(xiàn)時(shí)，也可以通過(guò)一定的程序，修改原定的目標(biāo)。3）總結(jié)和評(píng)估達(dá)到預(yù)定的期限后，下級(jí)首先進(jìn)行自我評(píng)估，提交書(shū)面報(bào)告；然后上下級(jí)一起考核目標(biāo)完成情況，決定獎(jiǎng)懲；同時(shí)討論下一階段目標(biāo)，開(kāi)始新循環(huán)。如果目標(biāo)沒(méi)有完成，就分析原因總結(jié)教訓(xùn)，切忌相互指責(zé)，以保持相互信任的氣氛。要使目標(biāo)管理方法成功，還必須注意下述一些條件：要由團(tuán)隊(duì)高層管理人員參加制定高級(jí)策略目標(biāo)；下級(jí)人員積極參加目標(biāo)的制定和實(shí)現(xiàn)過(guò)程；情報(bào)資料要充分；管理者對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的手段要有相應(yīng)的控制權(quán)力；對(duì)實(shí)行目標(biāo)管理而帶來(lái)的風(fēng)險(xiǎn)應(yīng)予以激勵(lì)；對(duì)團(tuán)隊(duì)成員要有信心。同時(shí)，在運(yùn)用目標(biāo)管理方法時(shí)，也要防止一些偏差出現(xiàn)，比如：不宜過(guò)份強(qiáng)調(diào)定量指標(biāo)，忽視定性的內(nèi)容，要根據(jù)多變的環(huán)境及時(shí)調(diào)整目標(biāo)等。（三）、流程化管理（processmanagement）：1、什么是流程化管理？流程化管理，是一種以規(guī)范化的點(diǎn)對(duì)點(diǎn)的卓越業(yè)務(wù)流程為中心，以持續(xù)的提高組織業(yè)務(wù)績(jī)效，為目的的系統(tǒng)化方法。它是一個(gè)操作性的定位描述，指的是流程分析、流程定義與重定義、資源分配、時(shí)間安排、流程質(zhì)量與效率測(cè)評(píng)、流程優(yōu)化等。因?yàn)榱鞒袒芾硎歉鶕?jù)團(tuán)隊(duì)的具體情況而設(shè)計(jì)的，因而這種流程會(huì)隨著內(nèi)外環(huán)境的變化而需要被優(yōu)化。2、針對(duì)一個(gè)銷售團(tuán)隊(duì)管理來(lái)說(shuō)，應(yīng)該抓好以下八大流程管理：1）銷售流程化的制定與執(zhí)行；2）市場(chǎng)開(kāi)發(fā)流程化的制定與執(zhí)行；3）市場(chǎng)推廣流程化的制定與執(zhí)行；4）財(cái)務(wù)流程化的制定與執(zhí)行；5）售后流程化的制定與執(zhí)行；6）物流流程化的制定與執(zhí)行；7）倉(cāng)庫(kù)管理流程化制定與執(zhí)行；8）績(jī)效考核培訓(xùn)流程化的制定與執(zhí)行。流程化的管理減少了團(tuán)隊(duì)成員盲目與重復(fù)的去工作，提高了團(tuán)隊(duì)的工作效率。同時(shí)也提高了團(tuán)隊(duì)管理者的效率，為管理提高了一個(gè)便捷的管理工具，所以一個(gè)高效團(tuán)隊(duì)的打造，離不開(kāi)流程化的管理。（四）、有效管理（availabilitymanagement）：1、什么是有效管理？有效管理就是針對(duì)具體團(tuán)隊(duì)，在適當(dāng)?shù)臅r(shí)機(jī)，做出正確的決策。2、要做到有效管理，必須做好以下5點(diǎn)：1）管理指導(dǎo)的及時(shí)性團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)團(tuán)隊(duì)的管理方法或者規(guī)范，要在第一時(shí)間提出；對(duì)團(tuán)隊(duì)出現(xiàn)的問(wèn)題，第一時(shí)間提出解決方案；對(duì)下屬的工作建議和指導(dǎo)，要在第一時(shí)間告訴他；目標(biāo)任務(wù)的下達(dá)和獎(jiǎng)懲，要第一時(shí)間告知團(tuán)隊(duì)團(tuán)隊(duì)會(huì)議的召開(kāi)以及會(huì)議問(wèn)題的解決等，要在第一時(shí)間完成。2）管理方法的可執(zhí)行性團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的制定，要具備完成的可能性；團(tuán)隊(duì)的獎(jiǎng)懲制度要能夠在團(tuán)隊(duì)中推廣；以工作的實(shí)際情況為以據(jù)，對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的建議和指導(dǎo)要有可行的意義；杜絕團(tuán)隊(duì)會(huì)議假大空的風(fēng)氣；對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的管理不要玩虛的東西。3）管理方法的針對(duì)性每一件事情的處理、每一個(gè)問(wèn)題的解決，都要針對(duì)實(shí)際情況，對(duì)癥下藥；杜絕濫用“放之四海而皆準(zhǔn)”的方法和“全國(guó)人民都通用”的方法；熟悉每個(gè)團(tuán)隊(duì)成員的長(zhǎng)短，差異化管理；團(tuán)隊(duì)的方案和策略的制定，要針對(duì)團(tuán)隊(duì)而定。4）管理的可接受性團(tuán)隊(duì)制定的規(guī)章制度和管理規(guī)范，讓團(tuán)隊(duì)成員接受，不被接受，等于無(wú)效；團(tuán)隊(duì)的目標(biāo)和獎(jiǎng)懲方法，要通過(guò)團(tuán)隊(duì)的認(rèn)可，才有實(shí)施的價(jià)值，才能提高團(tuán)隊(duì)積極性；任何建議和指導(dǎo)，要被團(tuán)隊(duì)成員認(rèn)可和接受，才能實(shí)質(zhì)性的提高團(tuán)隊(duì)成員的素質(zhì)。5）管理業(yè)績(jī)和效果的明顯性管理的目的，是要有成效，要達(dá)到期望的目標(biāo)；衡量管理成敗，只能以業(yè)績(jī)和效果來(lái)說(shuō)話；無(wú)效和業(yè)績(jī)低落的情況下，要及時(shí)調(diào)整管理方法。（五）、績(jī)效管理（performancemanagement）：中國(guó)有句固話：“又要馬兒跑，又要馬兒不吃草”。西洋有個(gè)故事：西洋人趕驢子，在驢子眼前，唇吻之上掛一串胡蘿卜，引誘驢子向前拼命跑。這兩種方式，在團(tuán)隊(duì)管理里都要不得，而且也行不通，前者太黑，后者太損。團(tuán)隊(duì)管理，一定要有激勵(lì)，激勵(lì)一定要團(tuán)隊(duì)成員看的到，經(jīng)過(guò)努力能夠得著。1、什么是績(jī)效管理？通過(guò)團(tuán)隊(duì)組織制定績(jī)效計(jì)劃、績(jī)效監(jiān)控、績(jī)效考核，績(jī)效反饋與改進(jìn)，以促進(jìn)團(tuán)隊(duì)成員業(yè)績(jī)持續(xù)提高，并最終實(shí)現(xiàn)團(tuán)隊(duì)目標(biāo)的一種管理過(guò)程。2、如何進(jìn)行績(jī)效管理？1）績(jī)效考核的準(zhǔn)備首先要制訂工作目標(biāo)，并且要確保團(tuán)隊(duì)成員都明確他們的工作目標(biāo)。只有在明確了目標(biāo)的前提下，團(tuán)隊(duì)成員的工作才會(huì)有方向性。如果團(tuán)隊(duì)成員在他的工作中都找不到方向，你無(wú)法使他達(dá)到目標(biāo)，控制他的工作進(jìn)程。2）對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的評(píng)估團(tuán)隊(duì)領(lǐng)導(dǎo)者關(guān)鍵的職責(zé)在于對(duì)成員的業(yè)績(jī)，作出及時(shí)的評(píng)估和反饋。盡可能快地對(duì)成員的業(yè)績(jī)作出反饋，在提升團(tuán)隊(duì)成員的業(yè)績(jī)方面是最有效的。如果在一項(xiàng)工作結(jié)束數(shù)周以后，你才跟你的成員交流，這項(xiàng)工作他做得如何的糟糕，或者是如何的出色，對(duì)于團(tuán)隊(duì)成員而言是非常不公平的，也是非常低效的。盡快地讓你的成員了解他們的工作狀況，可以幫助他們及時(shí)地找出問(wèn)題，提高績(jī)效。3）對(duì)團(tuán)隊(duì)成員歷史相關(guān)考核的回顧管理者在和成員共同開(kāi)展績(jī)效考核工作之前，回顧一下以往的文件?；仡櫼幌拢谀瓿跖c團(tuán)隊(duì)成員共同制定的工作目標(biāo)、工作計(jì)劃書(shū)，這一年來(lái)與成員們相關(guān)的所有紀(jì)錄文件。管理者需要翻閱一下這一年來(lái)所有與團(tuán)隊(duì)成員開(kāi)會(huì)的會(huì)議紀(jì)錄，起草第一份有關(guān)團(tuán)隊(duì)成員績(jī)效的總結(jié)文件。同時(shí)，也要給團(tuán)隊(duì)成員一個(gè)機(jī)會(huì)，讓他們也總結(jié)評(píng)估一下自己這一年的績(jī)效。然后，在正式的評(píng)估開(kāi)始之前，管理者和團(tuán)隊(duì)成員要首先討論一下，這一年來(lái)團(tuán)隊(duì)成員所取得的進(jìn)步，這樣可以使團(tuán)隊(duì)成員在整個(gè)考核過(guò)程中，保持一個(gè)積極的態(tài)度，并且可以讓他感受到，他將接受的是一個(gè)公正的評(píng)估。減少他對(duì)考核的誤解。4）選擇合適的溝通地點(diǎn)，創(chuàng)造一個(gè)良好的溝通氛圍；與團(tuán)隊(duì)成員溝通評(píng)估的結(jié)果，地點(diǎn)的選擇和氛圍的營(yíng)造也非常重要。而通常，管理者選擇的溝通地點(diǎn)就是他們的辦公室，而這恰恰也是最壞的地點(diǎn)，這里太氛圍太嚴(yán)肅，管理者的辦公室不能體現(xiàn)溝通雙方的平等性，不管這里是多么的好，上下級(jí)共事了多長(zhǎng)時(shí)間，這里始終是你的領(lǐng)地。會(huì)議室會(huì)是最好的選擇，但是如果爭(zhēng)取不到會(huì)議室,找一些其他的地方也是可以的，但是一定要有創(chuàng)造力。 比如團(tuán)隊(duì)成員的辦公室：那么你可以考慮在他們的辦公室里進(jìn)行；或者你可以考慮借用同事的辦公室。5）把考評(píng)信息簡(jiǎn)潔準(zhǔn)確的傳遞給團(tuán)隊(duì)成員把你對(duì)團(tuán)隊(duì)成員的評(píng)估結(jié)果，用最簡(jiǎn)潔的語(yǔ)言傳遞給他，不要用任何的專業(yè)術(shù)語(yǔ)，也不要瑣碎冗長(zhǎng)。即使評(píng)估的結(jié)果很可能會(huì)讓他們失望，但是千萬(wàn)不要回避、不要用含糊不清的語(yǔ)句。如果你的團(tuán)隊(duì)成員感到，你對(duì)于你做出的評(píng)估的準(zhǔn)確性并不是很自信時(shí)，他會(huì)認(rèn)為他現(xiàn)在還有改進(jìn)的機(jī)會(huì)，而事實(shí)上并非如此，因?yàn)槟瓿跄銈兯潭ǖ墓ぷ髂繕?biāo)和標(biāo)準(zhǔn)并不會(huì)因此改變。6）鼓勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員年度績(jī)效考核總結(jié)會(huì)議，意味著這一年的績(jī)效考核工作的結(jié)束，同時(shí)也意味著下一輪績(jī)效考核工作的開(kāi)始，在這個(gè)會(huì)議上，團(tuán)隊(duì)管理者的工作就是要激勵(lì)團(tuán)隊(duì)成員。要調(diào)動(dòng)他們的積極性，激勵(lì)他們發(fā)展優(yōu)勢(shì)、改進(jìn)不足。對(duì)于那些考核結(jié)果不是很理想的成員，要建立他們的信心，肯定他們的自身價(jià)值，明確你在今后的工作中將給與他們的支持和幫助。同時(shí)，團(tuán)隊(duì)管理者需要制定下年度關(guān)于團(tuán)隊(duì)成員職業(yè)發(fā)展的計(jì)劃。這體現(xiàn)出你對(duì)他們的幫助，讓他們感受到你在時(shí)間上、培訓(xùn)的資源上給予他們的支持。讓你的成員相信他們有能力做的更好，再加上你的幫助和支持，他們將取得更好的成績(jī)。3、可以借鑒KPI績(jī)效考核法；4、進(jìn)行績(jī)效考核，要注意一下幾點(diǎn)：1）建立一個(gè)客觀、公正、公平、有效的考核總標(biāo)準(zhǔn)，并嚴(yán)格去執(zhí)行；2）針對(duì)團(tuán)隊(duì)成員制定個(gè)性化的考核方式；3）考核的標(biāo)準(zhǔn)要以定量為主，定性為輔；4）明確績(jī)效管理的受益者；5）使績(jī)效目標(biāo)合理化；6）確?？?jī)效考核的有效性。（六）、期望管理（expectationmanagement）：當(dāng)前，很多老板都感覺(jué)困惑，“我的企業(yè)不錯(cuò)呀，給他的薪水也不低，福利還可以，為什么就是留不住他呢？”。當(dāng)發(fā)現(xiàn)不少離職團(tuán)隊(duì)成員投身的是一個(gè)甚至各方面條件都不如自己的新老板時(shí)，老板們就更是摸不著頭腦了。為什么會(huì)出現(xiàn)這種狀況？原因在哪里?問(wèn)題的關(guān)鍵是，作為團(tuán)隊(duì)的領(lǐng)導(dǎo)缺乏對(duì)下屬的了解，你知道你的團(tuán)隊(duì)成員，在想什么？想要什么嗎？你知道他的期望是什么嗎？對(duì)團(tuán)隊(duì)期望管理的匱乏，導(dǎo)致了前面的不良狀態(tài)。1、 團(tuán)隊(duì)成員的期望是什么？所謂團(tuán)隊(duì)成員期望，就是指團(tuán)隊(duì)成員通過(guò)對(duì)自身掌握的信息和從外