一個項目經(jīng)理的經(jīng)驗總結(jié).doc

一個項目經(jīng)理的經(jīng)驗總結(jié)收藏此頁 打印作者：globrand2009-05-04 內(nèi)容導(dǎo)航：一個項目經(jīng)理的經(jīng)驗總結(jié) 第1頁： 一個項目經(jīng)理的經(jīng)驗總結(jié) 文本Tag: 項目經(jīng)理 【IT168 技術(shù)文章】本人做項目經(jīng)理工作多年，感到做這個工作最要緊的就是要明白什么是因地制宜、因勢利導(dǎo)，只有最合適的，沒有什么叫對的，什么叫錯的，項目經(jīng)理最忌諱的就是完美主義傾向，尤其是做技術(shù)人員出身的，喜歡尋找標(biāo)準(zhǔn)答案，耽誤了工作進(jìn)度，也迷茫了自己。以下是本人一些做項目的個人體會，寫出來供大家指點，在討論過程中共同提高水平。項目開始階段是一個最重要的階段。項目經(jīng)理在接手一個新項目的時候，首先要盡可能地多從各個方面了解項目的情況，如：1.這個項目是什么項目，具體大概做什么事情，是誰提出來的，目的是解決什么問題。在國內(nèi)很多客戶都很不成熟的情況下，千萬不要根據(jù)項目的名稱望文生義地去想象項目的目標(biāo)。一個名為“辦公自動化”的項目很有可能在你進(jìn)場以后一個月才發(fā)現(xiàn)客戶其實需要的是一個計算機(jī)生產(chǎn)管理輔助信息系統(tǒng)系統(tǒng)。前期了解情況的工作越詳細(xì)，后面的驚訝就越少，項目的風(fēng)險就越小。2.這個項目里牽涉哪些方面的人，如投資方、具體業(yè)務(wù)干系方、項目建成后的運營方、技術(shù)監(jiān)督方等等，很多項目里除了業(yè)主單位的結(jié)構(gòu)很復(fù)雜以外，還有一些其他單位也會牽涉進(jìn)來，如項目監(jiān)理公司、業(yè)主的行業(yè)主管機(jī)構(gòu)等。項目經(jīng)理需要了解每個方面的人對這個項目的看法和期望是什么。事先了解各個方面的看法和期望，可以讓你在做項目碰到問題的時候，就每件事情分析哪些人會在什么方面支持你，哪些人會出于什么目的反對你，從而提前準(zhǔn)備聯(lián)合朋友去對抗敵人，讓事情向你所希望的方向發(fā)展。沒有永遠(yuǎn)的朋友，也沒有永遠(yuǎn)的敵人，只有一致的利益，這句話作為項目經(jīng)理是一定要記住的；3.基本了解了客戶的情況后，下面的事情就是了解自己公司各方面對這個項目的看法。首先是高層領(lǐng)導(dǎo)是否重視，這個決定了你在需要資源的時候，公司是否會根據(jù)你的要求提供最有力的支持。領(lǐng)導(dǎo)口頭肯定是說支持的，你需要做的是了解公司對這個項目的實際期望，是想把項目越做越大還是想賺錢？是想做樣板工程還是干脆想敷衍了事，公司領(lǐng)導(dǎo)對項目的態(tài)度決定了你做這個項目的戰(zhàn)略，而這個戰(zhàn)略方針將對你做項目計劃產(chǎn)生直接的影響；4.在做整體項目計劃前，還要大致計算一下你手上的資源。首先是時間，現(xiàn)在市場競爭激烈，往往很多項目要求在幾乎不可能的時間范圍里完成。對于這一點，你在做項目的風(fēng)險控制計劃的時候要充分考慮。其次是人員，根據(jù)項目預(yù)算和已往經(jīng)驗，大致計算一下未來的項目小組有多少種角色，每個角色目前公司是否有人，是否能完全歸這個項目使用，是否需要另外招聘一些人員，招聘的準(zhǔn)備工作要盡早啟動。最后就是一些設(shè)備的準(zhǔn)備，項目所需大件關(guān)鍵設(shè)備要盡早預(yù)定，以后不管發(fā)生設(shè)備等人還是人等設(shè)備的情況，浪費的都是你的時間；5.現(xiàn)在是做項目說明書的時候了。一份好的項目說明書不僅將要做的事情描述得很清楚（主要是講做什么，而不是說怎么做），而且把如何檢查也說明得很透徹。也就是說它不僅說明白了要做哪些事情，也讓客戶的業(yè)務(wù)人員（一般不懂技術(shù)）知道項目做成什么樣就算完成了。簡單地說，項目說明書描述項目做哪些事情和每件事情做到什么程度以及如何檢查每一個結(jié)果。6. 是到做總體計劃的時間了嗎？不，你現(xiàn)在已經(jīng)知道了客戶的目標(biāo)和你手上的資源，那么做計劃以前，你還需要和你的經(jīng)理和客戶充分溝通資源的問題。因為很多資源是還不明確的，你需要寫一份報告，詳細(xì)分析這個項目的風(fēng)險以及對資源的需求情況。如果一些問題不能得到解決的話，將發(fā)生什么樣的后果。如果資源不夠，就要高層改變策略，增加對這個項目的投入。甚至在條件許可的情況下，有些公司會放棄這個項目?？傊瑳]有人能完成一個不可能完成的任務(wù)，如果項目經(jīng)理不能盡早發(fā)現(xiàn)風(fēng)險，那么就只能去當(dāng)烈士了。7.明白了要做哪些事情和你手上的籌碼以及你做這個項目的總體策略，現(xiàn)在是成立項目小組的時候了。很多項目經(jīng)理都沒有自己選擇組員的權(quán)利，那么，就盡量發(fā)揮你的影響力去尋找那些你想要的人吧。成員的組成根據(jù)項目不同，相差較大，很難有什么具體要求，但是，一定要有精通客戶業(yè)務(wù)的人，很多小項目里，這個人就是項目經(jīng)理本人，大項目里會配備行業(yè)專家（Industry expert），這樣和客戶溝通起來才不會雞同鴨講，雙方才可以相互理解。我經(jīng)常看到的情況是我們的技術(shù)人員和客戶交談時滿口的專業(yè)術(shù)語，結(jié)果搞得客戶一頭霧水，反過來，他還指責(zé)客戶不懂技術(shù)。其實，明白自己想做什么的客戶已經(jīng)是很好的客戶了，不知道自己要做什么，更不懂怎么做還要指手畫腳的客戶到處存在，但是要明白，是客戶選擇了你，而不是你選擇了客戶，有了客戶你才有工資拿，心平氣和一點吧。8.現(xiàn)在你要面對三群人：你的領(lǐng)導(dǎo)、你的組員和你的客戶，和這些人溝通，讓他們知道你打算怎么做，什么時候要他們做什么準(zhǔn)備這些事情將是你的主要工作。既然溝通這么重要，那些事先定義一下溝通的原則也是一件很要緊的事情。很多溝通原則都是潛規(guī)則，如果你在一個部門時間做長了，對這些規(guī)則的運用覺得是一件理所應(yīng)當(dāng)?shù)氖虑?，但是，你現(xiàn)在面對的是多個部門甚至多個單位，不把溝通規(guī)則說清楚，你以后就會吃虧。下面的東西看起來無聊，其實還是很管用的：第一個是規(guī)定信息的流動方式和介質(zhì)，是推還是拉。推的意思就是項目經(jīng)理將主動發(fā)布信息，不管通過電話、郵件還是書面方式，保證將信息傳達(dá)到每個人。這種情況適合小項目，人少；拉的意思就是項目經(jīng)理就是一個類似web服務(wù)器，你自己需要什么信息就去問他。當(dāng)然，沒有項目經(jīng)理把自己搞得那么累，他會用發(fā)布信息到公共介質(zhì)的方式公布信息，簡單的是白板，復(fù)雜一點的是項目的公共信息交互區(qū)，潛規(guī)則就是我發(fā)了你沒去看就不要說我沒告訴你。說這些看似很無聊，其實里面牽涉信息傳達(dá)不完全的責(zé)任問題。當(dāng)然，這些都是指一般的方式，而且不要絕對化，一般情況下，主動溝通和被動訪問是同時存在的，尤其是對領(lǐng)導(dǎo)，項目經(jīng)理更加應(yīng)該主動去和領(lǐng)導(dǎo)溝通。第二個問題就是文檔問題，很多人怕寫文檔，但是項目經(jīng)理一定要牢記“好記性不如爛筆頭”的道理。有理有時候為什么會說不清呢？就是因為沒有證據(jù)。所以項目經(jīng)理開始就要和客戶說清楚有些文檔是必須簽字的，比如項目經(jīng)理的項目日志，每個星期至少讓客戶簽字，另外所有達(dá)成共識的東西，比如會議紀(jì)要，甚至領(lǐng)導(dǎo)的講話記錄，都要寫成文檔，雙方簽字，這樣以后扯皮的時候，就能做到有據(jù)可查。記?。赫f了的就和沒說一樣，只有寫下來大家簽字后才算真正發(fā)生了的。還有一些問題，比如你提交的報告，給領(lǐng)導(dǎo)（包括本方領(lǐng)導(dǎo)和客戶領(lǐng)導(dǎo)）做一個選擇題，結(jié)果領(lǐng)導(dǎo)壓住不批，讓你無所適從，結(jié)果拖延了進(jìn)度。這時候，你可以等，但是注意要留記錄，標(biāo)明是誰的責(zé)任；另外，如果你在開始階段就和領(lǐng)導(dǎo)商定：如果批示提交三天后沒有得到領(lǐng)導(dǎo)答復(fù)就算對方同意，這樣你就會主動很多。再比如不同事件的審批流程問題：什么等級的事情記錄在項目日志里、什么等級的事情要雙方項目經(jīng)理專門簽署備忘錄、什么等級的事情要雙方領(lǐng)導(dǎo)出面簽署合同附件等等。事先想得越周到，以后的工作就越主動。9. 好了，做了很多前期工作，定義了一些游戲規(guī)則，現(xiàn)在是坐下來做計劃的時候了。這一節(jié)，任意找一本項目管理的書都會說得比我好，所以我就少寫一點，說一些自己的體會就是了。首先是找?guī)讉€關(guān)鍵組員，比如客戶業(yè)務(wù)專家、系統(tǒng)分析員等等，做一下項目模塊劃分工作。項目分成幾塊去做，每一塊完成什么，模塊之間的信息如何交換等等。需求定義的是做什么的問題，而這里說的是怎么做的問題。這里要強(qiáng)調(diào)一點：完成一個目標(biāo)有很多種方式，你要選一種你最熟悉的，而不是看上去最完美的，這個思路會讓你的項目減少很多風(fēng)險。有時候客戶會被某種新技術(shù)打動，堅持要你采用那種新技術(shù)，你就應(yīng)該告訴他：你選我做這個項目，就應(yīng)該容許我采用自己最喜歡的方式做事情，新技術(shù)之所以有誘惑力，就是因為吃虧的人還不多，我不希望你成為第一批受害者。采用一個計劃會讓你的工作更加明確，比如用微軟的Project軟件，你填寫完表格以后，就可以知道這個項目有多少件事情要做，每件事情需要什么資源，他們之間的前后關(guān)系如何，消耗的時間有多長，完成后有什么標(biāo)志等。所有的結(jié)果最后用一個叫做甘特圖的形式表現(xiàn)出來。你做完這個表以后會驚奇地發(fā)現(xiàn)，甘特圖上項目的崾奔浠嵩對堵浜笥諛愕募蘋崾奔洌賢娜擻澇恫換嵯日髑竽愕囊餳模比唬钅抗芾淼娜嘶崠筇甘裁碬BS、優(yōu)化路徑之類的東西，但是我的經(jīng)驗是你再優(yōu)化也不可能把這些東西安排到計劃的時間結(jié)束。如果你沒碰到這個問題，在我恭喜你挑了一個輕松活之前，請你再去確認(rèn)你是否羅列了所有要做的事情和正確評估了他們所需要的時間。這時候，你就要考慮犧牲一些任務(wù)的時間（也意味著質(zhì)量）了。按照什么標(biāo)準(zhǔn)犧牲？這個項目的戰(zhàn)略！我們在第三節(jié)提到過的戰(zhàn)略。我的經(jīng)驗是如果你什么都趕進(jìn)度，其結(jié)果可能就是十件事情你一件也沒做好，想想多么失敗啊。所以，把資源投到你熟悉和有把握的事情上，最后的結(jié)果是十件事情，你有三件做成了精品，三件完成，還有四件因為某些原因延誤，成績單是否靚麗了很多呢？戰(zhàn)略決定優(yōu)先級，而正確排列事情的優(yōu)先級是一個項目經(jīng)理能力的主要體現(xiàn)。好，現(xiàn)在項目已經(jīng)完成了前期工作，了解了項目的目標(biāo)、搞清楚了手上的資源，制定了項目的策略，然后編制了項目的整體計劃，項目進(jìn)入實施階段。進(jìn)入這個階段反而是項目經(jīng)理比較空閑的時候，不像前期的時候項目經(jīng)理要象記者一樣到處和不同的人接觸，搞清楚他們在說什么，努力猜測他們在想什么和他們的真正目的，那才是最累人的事情。當(dāng)然，小項目的項目經(jīng)理往往自己也是一個資源，要做很多事情，這時候反而比誰都苦。項目經(jīng)理這段時間的主要工作是保持和客戶領(lǐng)導(dǎo)以及自己領(lǐng)導(dǎo)的溝通。和客戶領(lǐng)導(dǎo)溝通時特別要注意，除非你需要對方給你支持，那么你才需要講得具體一點，否則，告訴他一切正常就可以了，而且態(tài)度要積極一些，千萬不要說一些領(lǐng)導(dǎo)不懂的細(xì)節(jié)，比如：“王局長，最近項目進(jìn)度還算正常，就是JVM經(jīng)常發(fā)生一些內(nèi)存泄漏的情況”王局長：“(*&$”。和自己的領(lǐng)導(dǎo)匯報也要注意這個問題，除非他是一個技術(shù)高手，你需要他的技術(shù)經(jīng)驗，否則一般就匯報進(jìn)度是否正常以及有問題時你的對策和打算就可以了，有些需要他支持的地方，比如資源調(diào)用需要說詳細(xì)一點。和組員開會，除了一些項目進(jìn)度跟蹤會議以外，還有很多討論會，需要大家用頭腦風(fēng)暴方法給出解決問題。與會人員很多都是技術(shù)人員，他們的特點是注重細(xì)節(jié)、缺乏大局觀、有點消極悲觀、自尊心強(qiáng)（如果總結(jié)得不對，歡迎大家拍磚），所以，你作為會議的主持人，只要負(fù)責(zé)提出問題和記錄下他們的觀點，千萬不要做評判者的角色。一個問題，有很多方面，從不同的角度看，現(xiàn)象是完全不同的，想想盲人摸象的故事吧。這些技術(shù)人員，他們往往精通一個方面，就自己的角度發(fā)表見解，除非一些很特別的情況，你都應(yīng)該認(rèn)為，他們提出的方案，從他們的角度來看是最合理的。你的長處是掌握事情的優(yōu)先級，評估各個方面的輕重緩急，從而根據(jù)他們的意見得出一個合適的（而不是正確的）方案。所以，在會議上，你要充分尊重每一個人和他的意見，夸獎那些意見提得比較好的人，千萬不要把會議帶入無休止的爭論（你要讓大家知道事情不是非黑即白的，而是多元的，唉，我們的教育惹的禍）。會后，你自己寫文檔，做決定。會議上大家的面子都被照顧了，自然實施起來的阻力就小，如果還有意見的，你就私下找他聊，如果還不能說服他，你就要讓他明白，因為你負(fù)責(zé)這個項目、你擔(dān)當(dāng)風(fēng)險，所以，這個優(yōu)先級應(yīng)該你來判斷。組織中的高層，并不見得水平會比一般的成員高，但是，他要承擔(dān)組織的風(fēng)險，加之信息的不對稱性，所以，對事情的優(yōu)先級的判斷肯定比下屬強(qiáng)。在開發(fā)過程中，內(nèi)部管理還要注意的一點是時刻強(qiáng)調(diào)以驗收為目的的思想，每個任務(wù)的最終可交付成果一定要是可以被檢查的，比如，【界面要求：美觀大方、簡潔明快】，這個要求我就不知道如何檢查。所以，給開發(fā)小組布置任務(wù)的時候就要考慮如何檢查結(jié)果，比如我見過一個計劃，里面有一個任務(wù)【開發(fā)人員熟悉EJB編程】，這個任務(wù)，除了讓這些人去參加一些專業(yè)認(rèn)證考試，否則，結(jié)果很難被檢查。所以，時刻考慮如何檢查結(jié)果、如何向客戶交付是項目經(jīng)理一直要注意的事情，我聽說有些老項目經(jīng)理拿到項目是倒排計劃的，即首先看如何驗收和驗收標(biāo)準(zhǔn)，然后決定工作計劃。很多項目開始了很久，還不知道如何驗收，那么這個項目出問題的可能性就很大了。做項目就是為了驗收，我們的角色不是研究機(jī)構(gòu)，我們的目的就是在付出那么多勞動后得到結(jié)果。另外我插一句：我是極其不主張到客戶現(xiàn)場開發(fā)的。尤其是一大群技術(shù)人員直接和客戶交流，很容易引起沖突和矛盾（技術(shù)人員的本性決定的）。我的做法是項目經(jīng)理和項目實施人員到現(xiàn)場，軟件開發(fā)人員還是在公司做項目。項目實施人員就是初級項目經(jīng)理，他們了解自己的產(chǎn)品，懂得一些客戶的業(yè)務(wù)，關(guān)鍵是在于他們具有良好的溝通能力，俗稱“皮厚”。他們是客戶和研發(fā)人員的橋梁，其職業(yè)方向也是很機(jī)動靈活，以后可以有很多方向可以轉(zhuǎn)，比開發(fā)人員的路要寬得多。接著，我們再談?wù)勛钭屓祟^痛的需求變更問題。變更通常分為兩種：一種是部分更改了原先的目標(biāo)，即需求變更；另一種是沒改變目標(biāo)，但是客戶不滿意目前的實現(xiàn)方式，大到流程的實現(xiàn)，小到界面的布局，都是屬于這類。碰到這種情況是難以避免的，主要是事先溝通的不夠充分和客戶隨著項目的進(jìn)展，慢慢想清楚了問題，改變了以前的思路。這時候，如果需要改并且你的戰(zhàn)略是容許這種情況的，那么注意下面幾點：1.確保以前的文檔，就是記載著以前的結(jié)論的東西，客戶是否簽過字，如果沒有，趕緊把你的工作停下來，趕快再和客戶自己確認(rèn)一下你的方案，然后讓他簽字，避免以后說話沒有憑據(jù)；2.和客戶坐下來，自己探討他修改的根本目的是什么，是不是有同樣能達(dá)到相同目的，但是對你來說有代價更小的選擇？3.（項目初期的工作）明確更改流程，一般是客戶指定一人簽字（否則客戶每個領(lǐng)導(dǎo)都有權(quán)力來插一杠子，你就廢了），以正式項目文件的方式提交給你，然后，你做評估分析，分析對成本、進(jìn)度的影響，在你的領(lǐng)導(dǎo)同意后，出相應(yīng)意見書，主要是要說明更改設(shè)計的原因和指出由此帶來的不確定后果（這個東西先寫出來，后面如果真的發(fā)生了，至少不是你的錯）。然后再讓客戶在上面簽字。見過醫(yī)院給病人做手術(shù)以前讓家人簽的免責(zé)條款嗎？對，就學(xué)習(xí)那個，讓大家都意識到任何的更改都有成本和代價。恭喜恭喜！你提升了！欣喜若狂之后，你有些困惑，有些心虛：“我能勝任嗎？”壓力和挑戰(zhàn)讓你有些招架不住。你可能是一名出色的專業(yè)人士，此前一直作為團(tuán)隊的成員而工作，但從來沒有領(lǐng)導(dǎo)過一個團(tuán)隊。你發(fā)現(xiàn)突然之間你要負(fù)責(zé)一個時間緊迫的項目，并要為十幾個甚至幾十個人扮演協(xié)調(diào)員的角色，而你幾乎對此毫無準(zhǔn)備。 對許多人來說，從團(tuán)隊的普通成員到擔(dān)任團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)是一個重大而艱難的轉(zhuǎn)折。它可以加速你的上升勢頭，也可以毀掉你的整個職業(yè)生涯。人們往往是在經(jīng)歷挫折之后，才最終領(lǐng)會“領(lǐng)導(dǎo)”的涵義。作為團(tuán)隊的領(lǐng)導(dǎo)，你必須掌握五條：管理過程；樹立威信；邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)；領(lǐng)導(dǎo)每個人；適度民主。 1. 關(guān)鍵是管理過程 首先要學(xué)會如何授權(quán)，都親自做就不是經(jīng)理。 對許多人來說，獲得晉升后的第一反應(yīng)是承擔(dān)更多的工作。在他們心目中，只有這樣才能確保完成從未承擔(dān)過的重要任務(wù)。這些人常常用“一手包辦”代替了思考。對于他們來說，最大的挑戰(zhàn)就是改變工作方式。因為你一向是親自動手的，所以問題解決起來并不困難。但你必須學(xué)會讓別人幫你解決問題。 康新德就落入了親力親為的陷阱。他在生產(chǎn)部做了兩年，最近被提升為項目經(jīng)理，領(lǐng)導(dǎo)一個11人的團(tuán)隊。起初，每當(dāng)他看到小組的進(jìn)度落后了，就會挽起袖子親自上陣?？墒撬龅迷蕉?，手下的人就做得越少，也越來越缺乏積極性。他們會把工間操的時間拖得很長，對顯而易見的問題也要等待特別的指示。 康本以為自己是在幫助組員們，但組員們則認(rèn)為這是在暗示他們干活太慢：“瞧，我比你們干得快。”康很快意識到自己的工作不是替整個小組完成任務(wù)，而是提供方向、動力和工具。實際上每一位領(lǐng)導(dǎo)人最終都會認(rèn)識到這一點。這是一個簡單的教訓(xùn)，但很容易被忽略：能授權(quán)的事情就不要親自做。 要關(guān)注管理過程，而不是內(nèi)容 。 美國巴布森學(xué)院的安唐納倫教授總結(jié)說：“要管理過程，而不是內(nèi)容。領(lǐng)導(dǎo)的真正工作是掌握日程和信息的流動。但太多的人試圖控制細(xì)節(jié)，他們把自己當(dāng)成工匠，這只能使下屬承擔(dān)越來越少的責(zé)任?！?既管理過程又管理內(nèi)容會大大降低團(tuán)隊的積極性。靈感公司的布萊恩阿舍原來是一名程序員，最近升任項目經(jīng)理，負(fù)責(zé)公司擁有900萬用戶的旗艦產(chǎn)品個人財務(wù)軟件。“作為項目經(jīng)理，我的職責(zé)是把產(chǎn)品開發(fā)出來、發(fā)布出去、定位和找到目標(biāo)客戶。最大的挑戰(zhàn)是在所有的事情中找到優(yōu)先次序：哪些是可以不做的？哪些是可以授權(quán)讓下面的人去做的？哪些是可以交給上級去做的？哪些是今天必須作出決定的？” 阿舍運用了工程學(xué)的思維模式來應(yīng)對這一挑戰(zhàn)。他找出對于項目成功至為關(guān)鍵的三個因素，每天早晨審閱自己當(dāng)天的工作清單時，他會判斷哪些事情有助于累積成功因素，哪些沒有助益。他自己做有益的那些工作，把其余的事情在15個工程師中進(jìn)行分派?！拔以跓o關(guān)痛癢的事情上浪費了大量時間。我不得不問自己這樣的問題：怎樣才能既為那些需要幫助的人提供幫助，又不必親自為此花費時間？”2. 威信是領(lǐng)導(dǎo)效能之本 沒有主見，不能堅持自我當(dāng)不好領(lǐng)導(dǎo) 。 當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)是職場生涯的一個重要變化。但你不能前后判若兩人。相當(dāng)一部分新領(lǐng)導(dǎo)急于完成從“團(tuán)體中的成員”到總司令的轉(zhuǎn)變。這是錯誤的。阿舍說：“不要一當(dāng)上領(lǐng)導(dǎo)就架子十足。輕松一點。人們希望看到原來的你，與大家有人情的聯(lián)系，使人們感覺工作是愉快的。你不能忘了你是誰?！?這說起來容易做起來難。南希陶樂剛剛接任新崗位時，下屬們對她很不以為然。這個小組已經(jīng)在一起工作了六個月的時間。人們非常喜歡以前那位經(jīng)理的工作方式，對此人的離任頗為遺憾。她的前任與組員的交流做得很好，對日常瑣事管得很細(xì)。但陶樂不是這樣。她只抓大事。前任善于表達(dá)和說理，而她認(rèn)為自己比較靦腆。 “大家確實喜歡她，而不了解我?！彼貞浾f，“團(tuán)隊的成員不會自動尊重你的新頭銜，所以我得確立自己的做事方式，讓他們了解我是如何工作的，通過具體事例顯示自己的能力。”她抓了前任忽略的兩件大事理順和一位關(guān)鍵供應(yīng)商的關(guān)系，為團(tuán)隊的新產(chǎn)品設(shè)想更多潛在的功能細(xì)節(jié)問題則讓組員們放手去做。 陶樂的目標(biāo)很清楚：“把產(chǎn)品做出來?！彼x擇用自己的方式指導(dǎo)這一過程，最終領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊克服了前進(jìn)中的困難。 有不當(dāng)之處要適度修正。 這并不等于說新領(lǐng)導(dǎo)不需要修正自己的工作方式。阿舍接手新項目不久，一名下屬找他單獨談話，而且是有備而來。她拿出了一份列有前任經(jīng)理優(yōu)缺點的清單，足足有兩頁紙，表示希望阿舍成為什么樣的領(lǐng)導(dǎo)人。阿舍采納了建議?！白鳛榻?jīng)理，我發(fā)現(xiàn)有些事情做起來很容易，可以讓她感到愉快而有益?！?但改變是有限度的?！扒耙晃唤?jīng)理事事迎合她并不意味著我也會這樣。那樣我就不是我自己了。”3. 邊學(xué)習(xí)邊領(lǐng)導(dǎo)是成功之路 把握角色，外行就能領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行。 有些時候，你的新職務(wù)把你放到了不熟悉的領(lǐng)域。你手下的人對部門的業(yè)務(wù)比你更加內(nèi)行。如何避免外行領(lǐng)導(dǎo)內(nèi)行帶來的尷尬呢？在這樣的時候，即便從行政序列上講團(tuán)隊成員需要你的指導(dǎo)，你也必須向他們學(xué)習(xí)專業(yè)知識。 波音公司的布魯斯莫拉維克當(dāng)了七年的制造工程師，擁有出色的技術(shù)。但當(dāng)他被提拔為757改型項目的經(jīng)理時，他認(rèn)識到作為對某一領(lǐng)域知之甚少的外行，他必須贏得內(nèi)行人的尊重。這個項目要加長機(jī)身，他也必須擴(kuò)展自己的技能，并在這同時領(lǐng)導(dǎo)別人。 “你得為新的角色建立威信，同時還得豐富自身的知識，”他說，“如果你看人看得很準(zhǔn)，就可以找一些你不熟悉領(lǐng)域里的專家，并開始依賴他們獲取信息?！?在需要邊學(xué)習(xí)，邊領(lǐng)導(dǎo)的時候，如何達(dá)到一種平衡呢？莫拉維克說：“不要假充內(nèi)行，那樣注定要失敗。我跟所有的下屬講，我們的角色是不同的：我的工作是整合資源，他們是專家?！保ㄏ嚓P(guān)報道參見本期34頁“外行管內(nèi)行，有何不可”一文） 沒有行家就大家共同創(chuàng)業(yè)。 柯里沙平被任命為一家天然氣公司的客戶開發(fā)小組經(jīng)理時，必須實現(xiàn)個人技能的新跨越。他在油田作業(yè)部工作過三年，對自己擅長的領(lǐng)域得心應(yīng)手、勝任愉快。但現(xiàn)在他必須轉(zhuǎn)入營銷和流程設(shè)計。而且他面臨一個更棘手的基本問題：他的小組在公司中沒有先例可循，他和他的組員都不知道如何開展工作。他的解決之道是：“大家一起想辦法?！?“接到任命時我的腦子里亂極了。我甚至不知道這個小組是干什么的。我向組員們介紹我自己，想看看我是否能起點作用，以及能起什么樣的作用?！鄙称降慕M員們和他一樣心存疑慮。為了開創(chuàng)客戶服務(wù)業(yè)務(wù)，這些人已經(jīng)在一起工作了四個月，但一直沒有一位正式的領(lǐng)導(dǎo)。沙平的自我介紹很快引來了小組成員對他的一場集體面試。 “他們反過來向我提了一堆問題。你認(rèn)為這個小組應(yīng)該怎么搞？我們應(yīng)該怎樣設(shè)計流程？你打算怎么支持我們？” 那么新領(lǐng)導(dǎo)是如何回答這些問題的呢？他說：“我承認(rèn)我也不太清楚做什么。我打算先熟悉一下他們的工作，了解一下他們希望我做些什么，公司希望我們做些什么。當(dāng)他們發(fā)現(xiàn)我沒有預(yù)設(shè)的條條框框時，就說：那咱們一起干吧！” 這是幾年以前的事情了。現(xiàn)在，沙平仍不認(rèn)為自己成了行家。“如果你問我：你能替你的小組完成工作嗎？我會說不能。但是，如果你問他們：你們能做柯里為小組所做的事情嗎？我希望他們的回答也是不能?！?. 領(lǐng)導(dǎo)單位就是領(lǐng)導(dǎo)每個人 領(lǐng)導(dǎo)每個人，而不是領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊 。 團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)并不領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊，而是領(lǐng)導(dǎo)組成團(tuán)隊的個人。這句話言簡意深。成員各有各的優(yōu)點、缺點，偏好，盲區(qū)和痛處。專家稱，要想領(lǐng)導(dǎo)一個團(tuán)隊，必須首先學(xué)會領(lǐng)導(dǎo)團(tuán)隊中的每一個人。領(lǐng)導(dǎo)是一項一對一的活動。 心理學(xué)家和團(tuán)隊專家哈維羅賓斯說：“團(tuán)隊領(lǐng)導(dǎo)最重要的技巧就是要學(xué)會與各式各樣的人打交道。你必須了解人們希望你怎樣對待他們，然后才能讓他們跟隨你?！?對于波音公司的布魯斯莫拉維克來說，帶領(lǐng)300人造一架飛機(jī)，很難實施一對一的領(lǐng)導(dǎo)?！拔沂窒?5%的人都是從其他部門領(lǐng)薪水的，我所能做的只是對他們施加影響?！?他怎樣對這幾百號人施加影響呢？“我的工作方式比較隨意，我只是四處走走，問問他們進(jìn)展如何。如果你不了解別人的角色和難處，就很容易苛責(zé)別人。大多數(shù)人都希望把工作做好。你得讓他們知道你是來幫助他們的，而不只是站在那里發(fā)號施令的?！?為了凝聚人心，莫拉維克反復(fù)向團(tuán)隊的每一個成員灌輸一個基本的信條：“我們都是來造飛機(jī)的。如果飛機(jī)能講話，它希望我們怎么做？我們又該怎樣實現(xiàn)它的心愿呢？” 不過他也注意對小組成員區(qū)別對待。最近，一位工程師拖拖拉拉不肯簽署一份授權(quán)書。莫拉維克提出如果他能在那天把文件簽字生效，就可以得到一打面包圈。下午4點鐘的時候，授權(quán)書放到了莫拉維克的座位上。第二天早晨，這位工程師得到了一打面包圈。“當(dāng)時他的眼神實在太有趣了，”莫拉維克回憶道，“就好像在說：??？你真給面包圈??？” 要認(rèn)識到忽視個人要求的惡果 柯里沙平付出了沉重的代價才懂得不能忽視個人要求的道理。他的小組組建兩年以后，雖然小組取得了出色的成績，但有人開始離職。其中一人對小組的工作方式不滿。她是一個“干凈利落”派，不能忍受項目中一些長久懸而未決的事情。沙平?jīng)]有滿足她的要求。另一個人因為薪酬歧視而辭職?！拔覍@件事情未予理睬，因為當(dāng)時我覺得自己對此無能為力。但是她覺得不公平而最終選擇了離開。我沒有看到小組成員的個人需要。現(xiàn)在看來，問題不解決只會惡化，我本應(yīng)該及早做點什么。”5. 茫然時不妨適度民主 如何領(lǐng)導(dǎo)從前的同事，不妨問問他們 。 參與能使人產(chǎn)生積極性。但什么樣的人應(yīng)該參與什么樣的事？在多長的時間內(nèi)參與？對于一個新領(lǐng)導(dǎo)來說，最難的一件事就是如何讓組員適時、適度地參與。如果新領(lǐng)導(dǎo)是從原團(tuán)隊中提拔上來的，就更加困難了。你怎么能周三下班后剛獲得提升，周五就打斷原來朋友的發(fā)言呢？ 但這也并非難不可及。康新德被提拔為11人小組的領(lǐng)導(dǎo)后，原小組中有他四個要好的朋友。起初他不知怎樣處理這樣的關(guān)系?！拔译m然當(dāng)了他們的領(lǐng)導(dǎo)，但還是希望成為小組的一員。我希望大家對我平等看待，但好像大家把我當(dāng)成了上級。”開頭的幾周很是難堪，他對小組的工作也沒做多少指導(dǎo)?？迪蛐〗M提出這個問題：到底應(yīng)該以什么樣的關(guān)系相處？大家覺得他過慮了，公事公辦嘛?！耙苍S我對這個問題有點耿耿于懷，但是談開了能幫助我減輕恐懼。” 參與決策的總是少數(shù)人。 布萊恩阿舍遇到的則是另一種挑戰(zhàn)。他最初的重要任務(wù)是搞清個人財務(wù)軟件的新版本應(yīng)該包括哪些功能?！办`感公司非常注重共識，”他說，“我們花了六到七周的時間討論。最后我說：我們得作一個決定了，得開始編程了。很難界定這種討論的邊界在哪里。你必須知道什么時候大家說得差不多了，該進(jìn)行下一步了?！?最終，作出決定意味著發(fā)布命令。阿舍讓五位資深的經(jīng)理把50個人腦力激蕩的成果匯總起來，排定優(yōu)先次序?！拔覀冃枰贁?shù)人的高度參與來簡化問題、找到優(yōu)先事項，然后前進(jìn)?！?1. 在項目的整個生命周期中提供方向性、研究、規(guī)劃指導(dǎo)（領(lǐng)導(dǎo)力） 2. 作為項目組的核心角色指導(dǎo)和領(lǐng)導(dǎo)項目組成員，使他們能迅速的脫離困境 3. 給項目組成員提供更多資源、時間、激勵上的支持 4. 和項目組成員，用戶/客戶，項目上級，其他團(tuán)隊，以及其他項目干系人保持清晰/及時的溝通 5. 及時有效的協(xié)調(diào)和解決項目的問題和項目組成員之間的矛盾/問題 6. 及時有效的調(diào)整計劃（比如在范圍變更，任務(wù)延時，或者資源緊缺等情況），這是節(jié)省成本的好途徑 7. 在項目整個生命周期中給團(tuán)隊成員的任務(wù)提供建議和反饋支持。 8. 理解項目管理既是藝術(shù)也是科學(xué)，方法、技巧和培訓(xùn)對于運作一個項目是至關(guān)重要的；PM過程需要各種指南、標(biāo)準(zhǔn)、模版、規(guī)則，所以是科學(xué)，PM過程需要指導(dǎo)別人、管理變化、管理心態(tài)，甚至在關(guān)鍵時刻（不容許過多考慮，但是必須要下斷言）的決策，所以也是藝術(shù)。 9. 正式的授權(quán)給項目組成員，好讓他們能夠有效的、無擔(dān)憂的做一些關(guān)鍵的決定 10.走動式管理，卷起袖子馬上干，每天激情投入直到項目成功結(jié)束【IT168 管理】你受指派負(fù)責(zé)一個項目，過去你沒有這樣的經(jīng)驗，你的專業(yè)知識也和項目內(nèi)容沒有太大的關(guān)系。究竟如何才能確保這個項目成功推動？ 你被指派負(fù)責(zé)一項具高度挑戰(zhàn)的項目，可能是負(fù)責(zé)一宗購并案、推出新產(chǎn)品，或執(zhí)行新的績效評估系統(tǒng)等。不論你負(fù)責(zé)的是哪一類項目，都得在有限的時間與預(yù)算下，扛起為企業(yè)節(jié)省成本、創(chuàng)造利潤的目標(biāo)。 然而，身為一名項目經(jīng)理人，過去你可能沒有任何類似的經(jīng)驗，而你的專業(yè)知識也與所負(fù)責(zé)的項目相去甚遠(yuǎn)。在這樣的情況下，你如何成功推動項目？ 在項目管理（The Project Managers MBA）一書中，作者科漢（Dennis J. Cohen）與葛拉漢（Robert J. Graham）指出，成功的項目經(jīng)理人需要具備幾項重要的知識與技能，其中包含了解企業(yè)策略、如何提升項目成效、了解顧客等；另外，項目經(jīng)理應(yīng)將項目視為一個新創(chuàng)事業(yè)，將自己的角色轉(zhuǎn)換成一名創(chuàng)業(yè)家，了解企業(yè)如何為股東、顧客與企業(yè)本身創(chuàng)造價值。 首先，在推動項目之前，項目經(jīng)理必須先了解企業(yè)策略，讓項目和企業(yè)策略結(jié)合。 企業(yè)策略如同方向盤，讓項目的推行有焦點，不致偏離軌道。舉例來說，如果企業(yè)的策略著重在強(qiáng)化產(chǎn)品龍頭地位，新產(chǎn)品研發(fā)的項目就不會把焦點集中于顧客服務(wù)，而會把目標(biāo)放在產(chǎn)品的創(chuàng)新與速度上。如果項目經(jīng)理人不了解企業(yè)策略，很容易就會將項目導(dǎo)入與企業(yè)策略相反的方向，最后徒勞無功。 企業(yè)策略大致有三類：建立顧客親密關(guān)系、卓越營運，與產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)。企業(yè)應(yīng)特別強(qiáng)化其中一類，但是在其余兩類也要達(dá)到產(chǎn)業(yè)一般水準(zhǔn)。例如，以卓越營運為企業(yè)目標(biāo)的企業(yè)，講求的是效率與數(shù)量。麥當(dāng)勞就是其中的范例。全球麥當(dāng)勞幾乎都一模一樣，顧客不論走到哪里，都可以有相同的期待；著重于產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)的企業(yè)，它的目標(biāo)顧客則是創(chuàng)新的擁護(hù)者，因此他們會要求，產(chǎn)品要最好、最新的。當(dāng)項目經(jīng)理人清楚公司的策略，在推動項目的過程才不會偏離軌道，追求和公司不一樣的方向，導(dǎo)致事倍功半。 其次，如何提升項目的成效？在回答這個問題之前，先要從評估的標(biāo)準(zhǔn)著手。一般而言，項目成效評估的重點有三：項目推行的速度、品質(zhì)，以及它所產(chǎn)生的價值。 通常，一個項目從概念形成到項目結(jié)束，稱為項目循環(huán)時間（project cycle time），這個時間愈短，企業(yè)就愈快享有項目產(chǎn)生的價值，投資也愈快得到回收。因此，縮短項目循環(huán)時間，可以為企業(yè)增加現(xiàn)金流量、減少項目投資，同時增加經(jīng)濟(jì)價值。然而，如何在控制成本的同時，又兼顧品質(zhì)及縮短項目循環(huán)時間？以下有六個原則可供參考： 一、 選派訓(xùn)練有素的項目經(jīng)理人。 選擇項目經(jīng)理人時，不可以因為他是技術(shù)背景出身，就委派他為項目經(jīng)理人。項目經(jīng)理人必須充滿熱忱，受過訓(xùn)練，因為他要為項目成敗負(fù)責(zé)。 二、 迅速建立標(biāo)準(zhǔn)程序。 建立項目標(biāo)準(zhǔn)程序的速度要快，但不需要完善。不完善的標(biāo)準(zhǔn)程序可以讓問題凸顯出來，進(jìn)而加速形成解決問題的方案。 三、 組織核心團(tuán)隊。 項目團(tuán)隊?wèi)?yīng)該由跨部門的人員組成。由于團(tuán)隊成員來自不同的部門，因此當(dāng)問題發(fā)生時，可以獲得不同部門的意見和奧援，有效解決問題。同時應(yīng)該注意的是，項目成員還應(yīng)該包含終端使用者或顧客。核心成員必須有始有終地參與。 四、 確保團(tuán)隊成員全職負(fù)責(zé)項目。 為了加速項目的完成，團(tuán)隊成員應(yīng)該一次只負(fù)責(zé)一項項目，避免同時負(fù)責(zé)多項項目，削弱力量。 五、 團(tuán)隊成員最好避免分處各地。 團(tuán)隊成員應(yīng)該在同一個區(qū)域工作，彼此的溝通協(xié)調(diào)較容易。 六、 高階主管的支持。 項目失敗通常是因為高階主管沒有參與。項目一旦開始推行，高階主管負(fù)有全程參與的責(zé)任。 此外，在必要的時候，為了準(zhǔn)時達(dá)成項目目標(biāo)，企業(yè)應(yīng)增加額外投資。麥肯錫顧問公司曾經(jīng)分析，推出新產(chǎn)品時，如果項目時間拖延相當(dāng)于產(chǎn)品生命周期百分之十，潛在利潤的損失可能就高達(dá)三；但是，若項目超出百分之五十的預(yù)算，產(chǎn)品能準(zhǔn)時上市，則潛在利潤的損失可能只有三。 另外，在推動項目的過程中，必須時時刻刻謹(jǐn)記顧客的需求。舉例來說，新產(chǎn)品研發(fā)的項目是為了滿足外在顧客的需求；但某些科技項目的推行，則是為了提升內(nèi)部員工的工作效率。不論項目對內(nèi)或?qū)ν?，項目?jīng)理人都得先了解目標(biāo)顧客是誰，他們有什么需求，才可能達(dá)成項目的成效。 然而在了解顧客之前，先得掌握市場趨勢。很多項目經(jīng)理人都有一個錯誤的認(rèn)知，認(rèn)為新品一推出，就會有人買。事實證明，這是錯誤的觀念。摩托羅拉的銥計劃就是典型的例子，這項透過衛(wèi)星提供通訊的服務(wù)，最后證明沒有市場。為了避免類似事件的發(fā)生，項目團(tuán)隊必需納入行銷人員，以便掌握市場。 此外，項目經(jīng)理人必須區(qū)分顧客及使用者的個別需求。所謂顧客，是指實際付錢購物的人，使用者則是實際從商品受惠的人。舉例來說，母親為嬰兒購買濃縮湯，則母親是顧客，嬰兒是使用者。因此，使用者會直接影響產(chǎn)品的銷售. 項目要能順利執(zhí)行其實并不簡單，如果又渉及多個單位合作，困難程度又大增。取得PMP或IPMP認(rèn)證，只是證明個人具備了項目管理的基本功夫，距離實際運用其實還有很大的一段距離。 以下是一位項目經(jīng)理的工作日志片段，我們從他的工作日志來看項目經(jīng)理的工作。 這些只是項目經(jīng)理工作的片段，相信每個項目經(jīng)理應(yīng)該都有自已悲慘的故事，程度恐怕只有過之而無不及。項目經(jīng)理到底應(yīng)該有那些看家本領(lǐng)呢？ 一個稱職的項目經(jīng)理應(yīng)該要其備以下的能力： 1. 要易于溝通 筆者在2002年時曾經(jīng)親自問過美國的一位項目管理專家Dr. William Wells（曾任美國阿波羅登月計劃的計劃主持人），問他一位項目經(jīng)理最需要具備的功夫是什幺。那時他的回答是：“一位項目管理最需具備的有三件事，第一是溝通，第二是溝通，第三還是溝通。” 請您回想一下，在執(zhí)行項目時，你花費最多時間在什么部份？跟領(lǐng)導(dǎo)報告工作進(jìn)度、跟客戶介紹產(chǎn)品及說明工作成果、跟項目成員交待工作、跟單位內(nèi)的其它人員爭取支持、跟合作廠商協(xié)調(diào)配合事項對項目經(jīng)理來說，一天內(nèi)大部份的時間幾乎都是在跟人溝通。 溝通，可以很簡單，也可以很復(fù)雜。對于部份人來說，反正溝通就是把我的意見表達(dá)出來嗎，有什么難的?？墒窃陧椖窟^程中有那幺多的人與項目有關(guān)，因此要考量的，不僅是把意見表達(dá)出來而已，而在于“在什么樣的時間，運用什么樣的方式，將什么樣的信息，傳達(dá)給什么樣的人”。 很多項目經(jīng)理都是屬于“被動式的項目經(jīng)理”。就是“你先說你要什么項目信息，我想辦法去弄這些信息出來給你”。因此，信息整理的工作基本上是沒有列入工作管制的，只能夠見招拆招，抱著應(yīng)付的心態(tài)來面對信息的供應(yīng)。 如果換個比較主動的角度來看，項目經(jīng)理先了解每個與項目有關(guān)的人想要知道什么，這些信息一定有重復(fù)的地方，然后將這些信息做個整理歸類，不等你開口要，我就先提供給你，讓你對項目沒有疑惑，化被動為主動。這些信息整理歸類的動作，直接就納入在項目經(jīng)理的工作管制之中，這樣對項目經(jīng)理而言，也沒有任何的“意外”。 講起來簡單，做起來其實也不難，二個小時就可以做好溝通計劃，幾個步驟掌握住就好： (1) 認(rèn)識項目干系人 (2) 分析項目干系人的信息需求 (3) 依照信息需求找出信息種類 (4) 將信息種類歸類 (5) 決定信息傳遞的周期 (6) 決定信息傳遞方式 (7) 搜集信息 (8) 傳遞信息 (9) 檢討信息傳遞成效2. 要想得周全 項目經(jīng)理有點像魔術(shù)師。事前先考慮要表演那些魔術(shù)，然后將道具準(zhǔn)備好，跟助手、燈光及舞臺配合，先仿真演練幾遍，指示每個人互動方法，并且事先想到如果發(fā)生問題時如何處置；確認(rèn)都沒有問題后，開始表演；表演時要掌控會場氣氛，使整個場子有高潮迭起的感覺；如果環(huán)節(jié)出了問題，要馬上能夠應(yīng)變，使節(jié)目能夠繼續(xù)下去，而不是就此停頓；節(jié)目結(jié)束后，感謝每個人的合作，同時檢討整個表演的過程需要改進(jìn)的地方，如此一段表演才算正式收尾。 項目經(jīng)理的責(zé)任就是掌控全場，把這段表演完美無缺的呈現(xiàn)出來。不過太難了，執(zhí)行過的項目的人都知道，首先客戶的需求不容易了解，其次計劃時間不夠，再來執(zhí)行時問題重重，等到收尾時只能草草了事。 表演魔術(shù)可以事先演練，找出問題先解決，執(zhí)行項目可沒辦法先來一遍。因此項目經(jīng)理能不能夠?qū)⑽磥戆肽?、一年或二年如何?zhí)行及因應(yīng)先“演”過一遍，就對項目的成功有很大影響了。而這就靠項目經(jīng)理做計劃的功夫。做計劃其實是很煩人的事，相信每個人都有經(jīng)驗。必須考量有多少時間、要怎幺做、有誰可以做、技術(shù)上是否可以支持、關(guān)鍵技術(shù)是否可以掌握等，做到這個地步，恐怕早已是滿身大汗。 做個小練習(xí)：取一張白紙，在紙的上緣首先將要交給客戶的產(chǎn)品以樹狀方式畫出來。然后在紙的中間，將如何做出這項產(chǎn)品的主要工作步驟（5-6個即可），以流程圖的方式由左至右用箭頭連起來；需要供貨商供貨或其它單位配合的部份，以分支的方式指向各主要步驟。 上述步驟，就是整個計劃的基礎(chǔ)了。由上圖，可以發(fā)展出細(xì)部的工作步驟及時間、所需的人力資源及預(yù)算需求、采購品項及合同商要求等。如何發(fā)展出這些細(xì)節(jié)，限于篇幅，爾后再論。 這樣還不夠的。再取一張白紙，將執(zhí)行這些工作步驟所可能產(chǎn)生的問題列出來。這個是很關(guān)鍵的步驟，列的愈多，將來臨機(jī)處理的狀況愈少（試想如果項目執(zhí)行過程中可能發(fā)生100個問題，你能事先考量到99個，你只要去擔(dān)心那突然出現(xiàn)的1個；但如果你只事先考量到1個，那結(jié)果可就不得了了）。這些問題，就是你要先期處理，以減少處理意外狀況的時間。 二張紙，一個計劃的框架就成形了。這樣其實還不足以執(zhí)行項目，但是最起碼項目經(jīng)理先將整個項目執(zhí)行過程大概想了一遍（就有如魔術(shù)師先行彩排一樣），同時也建立一個以后細(xì)部計劃的基礎(chǔ)。由以上的練習(xí)來看，做計劃并不難，重點在于去不去想，去不去做。3.要能夠預(yù)測結(jié)果 日前一個朋友赴美，飛機(jī)誤點，航空公司沒有宣布會擔(dān)誤多久時間，因此在機(jī)場枯坐了三個鐘頭。搭乘那班班機(jī)的乘客，有的人需要轉(zhuǎn)機(jī)，有的人有親友在目的地機(jī)場接機(jī)，有的人初次訪美。此時在機(jī)場看到每個人都是焦慮的眼神，焦慮的原因在于他們無法知道誤點多少時間，所以沒有辦法控制之后的行程。你的項目是不是也是如此？ 計劃是“想”，執(zhí)行是“做”。真的去做的時候，碰到需求、能力、技術(shù)、管理、人力等問題，都會影響到執(zhí)行效果。雖然最后都可以完成，但是如果無法推測完成的時間、成本及產(chǎn)出，項目經(jīng)理就像是那些旅客一樣彷徨無助。所以項目經(jīng)理除了要會做計劃之外，還要能綜合研判情勢，預(yù)測項目時間、成本及產(chǎn)出的結(jié)果。 以一個一年的項目來說，開始之后，項目經(jīng)理就負(fù)了成敗責(zé)任，所有的壓力都落在項目經(jīng)理肩上。每天項目經(jīng)理要想的，不應(yīng)該只是誰的問題要怎幺解決，今天的日子要怎么過，而是一年后的今天，我是否可以將客戶要的東西按時交付、公司的項目盈余目標(biāo)可以達(dá)成、今天無法達(dá)成的，剩下的時間里我應(yīng)該怎么處理才能達(dá)成。所以總的來看，項目經(jīng)理不僅要做Micro Management（細(xì)節(jié)管理），同時還要做到Macro Management（總體管理）。而要做到Macro Management最基本的作法就是從全面預(yù)測項目結(jié)果，并且采取各種因應(yīng)作法。 要如何預(yù)測結(jié)果？今天工作延誤，明天也會延誤，后天也照樣會延誤，以后到底要如何補回來呢？傳統(tǒng)的項目經(jīng)理在現(xiàn)在這個時點是沒有概念的，結(jié)果是到項目要結(jié)束前才在趕工，到那時候才發(fā)現(xiàn)所要花的錢早就把利潤吃光了。 比較好的作法是今天發(fā)生問題了，找出原因，評估這個問題如何解決。如果一定得增加時間及人力，那幺假設(shè)今天這個工作得延長二周，照著時程表推下去，所有相關(guān)工作，包含對人力資源、合同商、成本的影響為何都要找出來；再往下看，推到項目完成期限，是否會延誤（不是所有工作的延誤都對項目完成時間有影響的?。?；如果有影響，就要思考后續(xù)的工作要如何先期調(diào)整，以適度的調(diào)配資源。要做這些評估，較簡單的方式，可能仍得借助項目管理軟件。目前項目管理軟件，不論是國內(nèi)或國外的，都能做到計劃功能，也能夠經(jīng)由計劃的調(diào)整，去分析對整體的影響。 項目經(jīng)理的工作其實是很復(fù)雜。對于一個不愿意看全局的項目經(jīng)理，這些步驟全部在不知不覺中被省去。但是對于一個企業(yè)來說，由一位沒有看家本領(lǐng)的項目經(jīng)理來執(zhí)行重要的項目，公司的時間、名譽、獲利及質(zhì)量保證，不僅僅是兒戲。 您的項目經(jīng)理有沒有這些看家本領(lǐng)呢？【IT168技術(shù)文檔】 在連續(xù)封閉N個月以及后來的N個月的加班后，項目終于以延期N個月的結(jié)果結(jié)束了。不管曾經(jīng)出現(xiàn)過多少問題，不管項目是否延期，重要的是項目現(xiàn)在已經(jīng)結(jié)束了，所有的項目成員終于都可以松一口氣了。曾經(jīng)在某一天和同事開玩笑說：在我經(jīng)過過的失敗項目中多了一個項目，以后就能避免同樣類型的失敗了。同事們聽了，都笑了。在那段時間里，很久沒有聽到過同事們暢快的笑了。 現(xiàn)在，我以我目前的知識水平，總結(jié)一下項目中存在的問題。 1. 合理項目計劃的制定 我不是很清楚項目組是否在一開始就了解這個項目的規(guī)模，估算過項目的成本和工期，做過資源和技術(shù)的可行性研究。當(dāng)我進(jìn)入這個項目的時候，就被告知項目將在3個月內(nèi)完成，當(dāng)時項目剛進(jìn)入需求調(diào)研階段。在還沒有了解項目的大部分功能的情況下，就做好了項目的時間計劃，這樣項目的風(fēng)險性是否過高呢？這樣導(dǎo)致項目的開發(fā)計劃不是按照功能進(jìn)行個人的計劃安排和項目經(jīng)理進(jìn)行了總體把握和調(diào)整制定的，而是按照規(guī)定的時間制定功能模塊的開發(fā)計劃。最后，很多功能都沒有按期完成，也很難按期完成。而且，為了趕進(jìn)度，代碼的質(zhì)量也就沒有得到保證。（當(dāng)然，代碼質(zhì)量也不止是計劃導(dǎo)致的，還包括個人的開發(fā)經(jīng)驗等因素。） 不合理的開發(fā)計劃造成項目不但沒有按照規(guī)定時間完成，項目質(zhì)量也不是很好。所以，合理的項目計劃對項目至關(guān)重要 2. 開發(fā)團(tuán)隊的穩(wěn)定 項目進(jìn)入需求調(diào)研階段，項目所要求的人員并沒有按照項目的要求到位，還在招聘當(dāng)中。在需求調(diào)研進(jìn)展一段時間后，項目組進(jìn)行界面原型的開發(fā)。此時，新招聘N人進(jìn)入項目組，參與原型界面的開發(fā)，需要說明的是他們沒有任何開發(fā)經(jīng)驗。在部分功能原型界面設(shè)計完成，項目組進(jìn)入封閉開發(fā)階段。按照項目要求，又加入招聘的N人。同時，也有N人離開項目組。項目在開發(fā)的中前期，人員一直都沒有按照要求安排到位，團(tuán)隊也沒有得到穩(wěn)定，影響工作進(jìn)度。而且，每次新加人員后，項目組都要安排相關(guān)的培訓(xùn)和業(yè)務(wù)了解，造成時間和人力的浪費。 最可怕的是，人員變更導(dǎo)致不同的人都接手過同一模塊的現(xiàn)狀，造成現(xiàn)階段代碼維護(hù)的難度加大。所以，不穩(wěn)定的團(tuán)隊，會對項目進(jìn)度造成不可預(yù)計的影響。 3. 明確的項目需求 一是為了趕項目進(jìn)度，二是對業(yè)務(wù)的不了解，三是業(yè)務(wù)人員業(yè)務(wù)掌握的差異，在沒有全部或者大部分業(yè)務(wù)了解確認(rèn)的情況，項目組開發(fā)人員就進(jìn)行封閉開發(fā)，相關(guān)業(yè)務(wù)人員也在繼續(xù)了解其他的業(yè)務(wù)。需求的不完整，以及錯誤理解，導(dǎo)致開發(fā)期間發(fā)生過N次的設(shè)計變更，程序無數(shù)次的改動。而且，在項目測試過程中都發(fā)生過業(yè)務(wù)改變的情況。明確的項目需求，對高效的項目開發(fā)是多么的重要。 4. 業(yè)務(wù)總體設(shè)計把握 項目缺乏業(yè)務(wù)