從管理者到團隊領(lǐng)導(dǎo)的五項修煉.doc

從管理者到團隊領(lǐng)導(dǎo)的五項修煉在正規(guī)的組織管理中,權(quán)力和責(zé)任都牢牢地掌握在管理者手中,其優(yōu)點是令行禁止、整齊劃一,但缺點也很明顯,反映在高層是官僚主義,中層是本位主義,基層就是好孩子主義.企業(yè)中好孩子多了可不是什么好事,請看下邊這個來自企業(yè)訪談中的案例: 你派活兒,我干活兒;你派多少,我干多少做下屬雖沒有當(dāng)領(lǐng)導(dǎo)那么風(fēng)光,但也比較省心.因為我可以只工作而不用思考.我只需要讓工作牽著我走,而不是我來掌控工作.還是讓上級去計劃,去思考吧.所以,企業(yè)不僅要在形式上進行必要的組織管理結(jié)構(gòu)的變革,更主要是要使每一個管理者都能夠把正規(guī)的組織管理與靈活的團隊管理結(jié)合起來.管理者一定要做好這樣的準備-在當(dāng)好部門經(jīng)理的同時還要成為一個團隊的領(lǐng)導(dǎo)者. 團隊領(lǐng)導(dǎo)五項修煉在真正的管理工作中,靈活的團隊管理方式會遇到很大的阻力,因為它需要的不僅僅是管理者在思想上的認同,更需要管理者在行為上的切實轉(zhuǎn)變. 很多管理者力圖在命令式領(lǐng)導(dǎo)和靈活的團隊管理這兩種方式之間找平衡.在優(yōu)秀的國際化企業(yè)中,傳統(tǒng)的金字塔式部門結(jié)構(gòu)正在穩(wěn)定地向著圓圈形的面對面的工作組轉(zhuǎn)變.這種轉(zhuǎn)變體現(xiàn)在管理者的日常工作中,就是授權(quán)行為在不斷增加,即工作團隊或部門中的職員將會得到越來越多的自主權(quán)去做決定,采取行動并增強個人的作用. 然而,管理者在想方設(shè)法讓每個員工都擁有更多自主權(quán)和更積極工作態(tài)度時,實際上承受著很大的心理壓力:他們不再是直接有力的老板,而只是扮演著團隊促進者和公共關(guān)系中介人的角色;他們要花更多的時間和別的部門協(xié)調(diào)合作,購買團隊所需要的資源,協(xié)調(diào)團隊內(nèi)外各種沖突. 權(quán)力的成分在減少,靈活應(yīng)變的能力卻要不斷提高,所以當(dāng)團隊領(lǐng)導(dǎo)覺得孤立無援或是無法應(yīng)對的時候,他就會很自然地想采用舊的管理模式.為了避免這種回流現(xiàn)象,管理者從命令式向靈活的團隊管理式轉(zhuǎn)變的過程中要注意五個方面的修煉. 建設(shè)優(yōu)秀的團隊一個優(yōu)秀團隊在建設(shè)之初,管理者必須花很多時間和精力來帶動他的團隊. 首先,明確團隊目標(biāo)與下屬的角色和責(zé)任.這需要花40%到60%的時間培養(yǎng)下屬去做管理者以前親自要做的工作,如安排假期、分配每天的任務(wù)、生產(chǎn)監(jiān)控等.在這一成長階段,可以讓團隊成員盡可能多地承擔(dān)一些不會引起太大后果的任務(wù),當(dāng)團隊適應(yīng)了新的職責(zé)后,由領(lǐng)導(dǎo)出面,幫助他們掃除障礙并提供各種所需資源.此外,這一階段還需注意以下幾點: 一、堅持不懈.在變革過程中,幾乎所有團隊主管都至少經(jīng)歷過一次的徹底失望,然后才會出現(xiàn)一個突破-團隊成員成功地完成一項新任務(wù)或?qū)W會運用一項新技能,甚至?xí)_始感謝你給予他們的幫助. 二、注意觀察團隊的進步情況.例如,當(dāng)團隊提前完成任務(wù)或者在某一領(lǐng)域展示了高度的主動性時,應(yīng)給予褒獎. 三、樹立責(zé)任感.如,讓團隊自始至終地負責(zé)一項任務(wù)時,他們會非常熱心地對待這項任務(wù). 在這一階段,團隊領(lǐng)導(dǎo)要投入大量的個人時間,不斷為團隊成員提供反饋,給予適當(dāng)?shù)闹笇?dǎo). 團隊經(jīng)過一段時間運作以后,團隊成員就能夠很好地處理人際關(guān)系,彼此之間良好合作,并能使業(yè)績保持在一個穩(wěn)定的水平.此時,團隊已經(jīng)不象從前一樣離不開領(lǐng)導(dǎo),因此,你可以有更多時間謀求自己的發(fā)展.如:改進一些跨部門的工作流程,或想出一些能為公司及客戶增值的好辦法.在這一階段,團隊發(fā)展達到頂峰,為避免滋生松懈或自滿情緒,需團隊領(lǐng)導(dǎo)經(jīng)常提醒他們團隊的目標(biāo),并幫助他們認清新的任務(wù)和挑戰(zhàn),不斷激勵團隊進步,為團隊的壯大和發(fā)展提供原動力. 建立親密而適度的關(guān)系所有的企業(yè)都期望員工對自己的行為擔(dān)負起更多的責(zé)任,從而成為企業(yè)真正的合作伙伴;另一方面,企業(yè)也必須在效率管理上擔(dān)負起更多的職責(zé),這就意味著企業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者不得不更加留意與員工的關(guān)系.關(guān)系決定團隊的品質(zhì).選擇什么樣的關(guān)系,就意味著選擇了什么樣的工作方式和生活方式. 因此,處理好領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系問題至關(guān)重要.作為管理者要使員工感到既安全又獨立,既得到信任又不感壓抑,使他們感到管理者平易近人,有什么事情可以找你幫忙.如果管理者確實能夠在日常工作中注重這些,員工們會更加投入地工作. 營造一個和諧寬松的環(huán)境在公司中,一個和諧寬松的工作環(huán)境有利于調(diào)劑員工的心理狀態(tài).而這種環(huán)境的營造,不單取決于良好的物質(zhì)環(huán)境,軟環(huán)境也同樣重要.團隊領(lǐng)導(dǎo)作為軟環(huán)境的建設(shè)者和維護者,在環(huán)境營造過程中,必須按照以下最基本方式來處理日常事務(wù): 第一,按照希望別人對待自己的方式去對待別人.管理中的金科玉律就是:你們愿意別人怎樣對待你們,你們也應(yīng)該那樣去對待別人.第二,相信每個人都有專長,必須使每個成員感到自己很重要.一個主管怎樣才能使下屬體會到自己重要性?首先,讓他們發(fā)表自己的見解,傾聽他們的意見,使其感受到你的尊重;其次,有效授權(quán),幫助他們樹立自信,培養(yǎng)其承擔(dān)責(zé)任的能力;最后,用語言和行動明確地告訴他們你的贊揚. 第三,掌握傾聽的藝術(shù),聰明的管理者懂得要多聽少說. 第四,講究批評策略.假如某人的工作不能令人滿意,你決不可繞開這個問題,而必須表達自己的看法.在提出批評時,一定要講究策略,否則就有可能出現(xiàn)適得其反的結(jié)果.這里應(yīng)該注意的原則是: 1.決不當(dāng)眾批評人. 2.明確批評的目的是指出錯在哪里,而不是要指出錯者是誰. 3.無論批評什么事情,都必須找到值得表揚的事情在批評前后表達. 4.營造一種易于交換意見的氛圍.對員工既要關(guān)心,又要嚴格;既要十分親熱,又不能損害自己的監(jiān)督作用. 5.敞開辦公室的門.敞開辦公室大門,為公司內(nèi)部人員提供增進了解與彼此合作的機會.其目的有三:其一,員工可以直接找主管交談;其二,使公司所有的人都彼此直呼其名;其三,主管對同事表示極大的熱情,表明自己也是集體的一員.一個能激起熱情的平凡主張比一個不能激起熱情的非凡高見好得多,因此,管理者必須能激起部下的熱情.要實現(xiàn)這一目標(biāo),主管本人必須首先要有熱情.一帆風(fēng)順時保持熱情并不難,但是在逆境中要保持熱情卻不太容易.正如顧客的購買欲望會因為售貨員的冷漠態(tài)度而消失,主管的工作態(tài)度會影響其他人的熱情.如果一位主管對下屬提出的方案三心二意,那么他十有八九得不到下屬的支持. 因此,每個團隊領(lǐng)導(dǎo)都應(yīng)該努力創(chuàng)造一種使自己的部下能夠熱愛本職工作的環(huán)境.實現(xiàn)這個目標(biāo)的重要方法就是:承認人的志趣的差異性,區(qū)別對待每一個人,分配他們?nèi)ジ勺约河信d趣的工作.精明的團隊領(lǐng)導(dǎo)如果發(fā)現(xiàn)某人在某個時候缺乏做某種工作所需要的愛好,他就會盡力找出更適合此人干的工作. 了解下屬特點并分析對待大致來說,企業(yè)基本上是由兩類人組成的:-是主動型的人.主動型的人一般具有較高的追求和奉獻精神,具有較為豐富的思想內(nèi)涵,他們的主動意識強,往往表現(xiàn)出開拓精神來.對于這一類人,我們應(yīng)該以授權(quán)方式為主,盡量放權(quán)給他們,可以交給他們復(fù)雜的、有難度的,特別是富有挑戰(zhàn)性、風(fēng)險性和開拓性的工作.這不只是可以培養(yǎng)他們的能力,而且會激發(fā)他們更大的創(chuàng)造精神.一些人甚至認為,具有較高追求的人,交給他們只具有50%成功率的工作,會調(diào)動起他們最大的干勁和熱情.對他們之中能力弱的人,我們應(yīng)該盡可能為他們提供學(xué)習(xí)、提高水平的條件,為他們創(chuàng)造好的環(huán)境,幫助他們進步,盡量交給他們有把握完成的工作,逐漸提高能力.二是被動型的人.這部分人比較注重物質(zhì)利益、工作條件和人際環(huán)境,他們表現(xiàn)出來的往往是責(zé)任心,而不是進取心,思想內(nèi)涵也比較簡單.對他們其中能力強的,要明確其具體責(zé)任,賦予確定的激勵機制.因成就意識較弱,所以最好是叫他做某一領(lǐng)域、某一方面的工作,或是技術(shù)性較強的工作.對其中能力較弱的人,一定要輔以較為完美的管理制度和激勵辦法,分配給他們較為單一的工作則比較合適. 對于那些個性突出,優(yōu)缺點明顯的人,首先,要做好思想和情感溝通的工作.通過面談,肯定其成績,指出其不足之處.加強情感交流,使他們感到主管的關(guān)心和理解;其次,要有容人的雅量.不要盯住別人的缺點不放,而要給人留有一定的余地,在關(guān)鍵時刻幫助其度過難關(guān). 對有特殊才能的人,應(yīng)盡可能給他們最好的條件和待遇,幫助他們集中精力發(fā)揮長處和優(yōu)勢.在特殊的情況下,還應(yīng)適當(dāng)放寬對他們的約束,甚至可以采取明面掩蓋、暗中支持的做法;對能力比較強的人,可以采取輪崗、外調(diào)等辦法,既調(diào)動他們樂于貢獻、多出成績的積極性,又讓他們在更多領(lǐng)域發(fā)揮更大的作用;對于年輕又很有能力的人來說,則應(yīng)該讓他們盡快地擔(dān)負起更大的責(zé)任.如有可能,還可以為其創(chuàng)造條件,讓他們開拓新的市場或項目. 總之,以上論及的各種情況都要根據(jù)具體情況來做決斷,它考驗的是一個團隊管理者的管理智慧和領(lǐng)導(dǎo)藝術(shù),也是每一個有志成為出色團隊領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)理人所必須突破的關(guān)卡. 有效運用每一個下屬的長處人力資源管理中有一句名言,沒有平庸的人,只有平庸的管理.每個人總是有長處的,高明的管理者善于從每個普通的員工身上,發(fā)現(xiàn)有價值的東西,并加以引導(dǎo)和開發(fā).從用人上,可以把經(jīng)營管理人員分為三個層次,第一個層次是商人,只做生意;第二個層次是企業(yè)家,擁有一份實業(yè);第三個層次是組織者,是運籌帷幄的人.而組織者最主要的才能是善于把每個人安排到適當(dāng)崗位上去. 團隊領(lǐng)導(dǎo)的任務(wù)就在于運用每個人的長處,把每個人的長處作為共同績效的建筑材料來建成組織的大廈,這應(yīng)該是做職業(yè)經(jīng)理人的常識.試想一下,哪個單位的績效不是各個成員發(fā)揮各自的長處共同做出來的?因此,團隊領(lǐng)導(dǎo)在用人的時候,要首先把著眼點放在人的長處上,弄清這個人有什么長處,如何用他的長處.這正如電視劇貞觀