全面診斷咨詢項(xiàng)目報(bào)告書(ppt 298頁).ppt

全面診斷咨詢項(xiàng)目報(bào)告 2003年7月18日 目錄 3 組織結(jié)構(gòu)問題診斷 4 人力資源問題診斷 5 企業(yè)文化問題診斷 2 企業(yè)運(yùn)營(yíng)問題診斷 1 企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷 6 對(duì)外投資問題診斷 三 成飛集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目報(bào)告 二 成飛集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述 四 成飛組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案 一 成飛集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目回顧 五 存在問題的初步解決方案和實(shí)施策略 項(xiàng)目實(shí)施進(jìn)度表 通過資料收集 內(nèi)部訪談 調(diào)查問卷等多種手段全面了解成飛目前存在的問題 1 資料收集 2 內(nèi)部訪談 3 調(diào)查問卷 從內(nèi)部重點(diǎn)收集成飛集團(tuán)的年度報(bào)告 戰(zhàn)略規(guī)劃 財(cái)務(wù)報(bào)告 各項(xiàng)規(guī)章制度等 對(duì)成飛集團(tuán)的中高層管理人員采取分別訪談 對(duì)一般員工采取座談會(huì)的方式 了解公司目前存在的問題 針對(duì)公司戰(zhàn)略 組織 管理 流程 人力資源 文化等方面的內(nèi)容 進(jìn)行全面的問卷調(diào)查 并對(duì)調(diào)查問卷進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析 形成分析報(bào)告 2003年6月16日至30日 新華信對(duì)成飛集團(tuán)公司的高 中 基層各類管理人員進(jìn)行了集中訪談 在專業(yè)廠召開了兩次座談會(huì) 訪談總量共有103人 6月25日向公司70個(gè)單位發(fā)放管理問卷744份 回收有效問卷648份回收率87 問題涉及綜合管理 戰(zhàn)略 組織 運(yùn)營(yíng) 人力資源 企業(yè)文化等方面 在診斷過程中 新華信收集和查閱了大量相關(guān)文件和資料 為全面準(zhǔn)確地把握問題奠定了基礎(chǔ) 目錄 3 組織結(jié)構(gòu)問題診斷 4 人力資源問題診斷 5 企業(yè)文化問題診斷 2 企業(yè)運(yùn)營(yíng)問題診斷 1 企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷 6 對(duì)外投資問題診斷 三 成飛集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目報(bào)告 二 成飛集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述 四 成飛組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案 一 成飛集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目回顧 五 存在問題的初步解決方案和實(shí)施策略 在新華信為成飛做管理診斷的五周時(shí)間里 給新華信最突出的印象是 成飛有一支高素質(zhì)的干部和職工隊(duì)伍 他們默默地為我國(guó)國(guó)防事業(yè)和成飛的發(fā)展做著貢獻(xiàn) 五一勞動(dòng)獎(jiǎng)?wù)?航空?qǐng)?bào)國(guó)科技尖兵 優(yōu)秀經(jīng)營(yíng)管理者 技術(shù)能手 杰出青年 全國(guó)勞動(dòng)模范 學(xué)術(shù)帶頭人 工程院院士 成飛集團(tuán)近幾年穩(wěn)步發(fā)展 在國(guó)家軍事現(xiàn)代化建設(shè)方面取得了突出的成績(jī) 資料來源 公司年鑒 1955年 1964年 1966年 1970年 1978年 1988年 1998年 2003年 建廠 殲5甲 殲教5 殲7 殲7I 殲7M 殲7EB 超7 型號(hào) 并且已經(jīng)制定了2005年銷售收入50億 2010年過100億的宏偉藍(lán)圖 893 157 968 190 831 219 1 124 256 1 415 295 1 760 370 0 500 1 000 1 500 2 000 2 500 1997 1998 1999 2000 2001 2002 1 050 1 158 1 050 1 380 1 710 2 130 航空產(chǎn)品 非航產(chǎn)品 銷售收入 百萬元 5 000 2005 1 000 10 000 大多數(shù)人對(duì)成飛未來的發(fā)展前景充滿信心 問題 你認(rèn)為成飛的發(fā)展前景如何 樣本量629 資料來源 調(diào)查問卷 成飛公司近幾年不斷變革 取得了改革的豐碩成果 三項(xiàng)制度改革 股份制改造 改革管理制度 建立現(xiàn)代企業(yè)制度 母子公司體制的法人治理結(jié)構(gòu)形成公司資產(chǎn)管理 經(jīng)營(yíng)和監(jiān)督機(jī)制分離企業(yè)辦社會(huì)職能的基礎(chǔ)工作 干部ABC考核 末尾淘汰管輔技人員ABC考核與末尾淘汰幾項(xiàng)津貼的實(shí)行 集成科技股份制改造 規(guī)范關(guān)聯(lián)關(guān)系柴油電噴項(xiàng)目的成立 試行物資集中供應(yīng)深化現(xiàn)場(chǎng)管理改革推行精益生產(chǎn)方式 但是作為典型的國(guó)有軍工企業(yè) 成飛集團(tuán)也存在著諸多問題 綜合表現(xiàn)為基于生產(chǎn)不確定的救火式管理 疲于應(yīng)付生產(chǎn)任務(wù) 企業(yè)沒有進(jìn)入系統(tǒng)化運(yùn)作 機(jī)關(guān)服務(wù)扯皮較多 服務(wù)意識(shí)不夠 用戶需求 產(chǎn)品研發(fā) 采購部門 產(chǎn)品制造系統(tǒng) 物流 指揮協(xié)調(diào) 客戶 計(jì)劃 財(cái)務(wù) 人事 勞資 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃不準(zhǔn)確預(yù)算體系不科學(xué)考核方法不科學(xué)審批流程不清晰運(yùn)營(yíng)成本過高 項(xiàng)目管理不完善協(xié)調(diào)過多 軍民混線生產(chǎn) 制度多 執(zhí)行不力沒有精益生產(chǎn)組織臃腫 分工過細(xì)部門職責(zé)不清 人力資源考核不系統(tǒng)激勵(lì)制度不完善干部聘用制度不規(guī)范三項(xiàng)制度改革不到位 新華信公司通過診斷 成飛存在6個(gè)方面的主要問題 除去體制性問題 成飛目前面臨最大的問題是人的問題 而由人所導(dǎo)致的戰(zhàn)略和組織結(jié)構(gòu)的問題 是造成成飛運(yùn)營(yíng)中問題的根本原因 最終表現(xiàn)出來的是企業(yè)效率 效益和競(jìng)爭(zhēng)力低 干部職工中已經(jīng)具有了一定的危機(jī)意識(shí) 他們清醒地認(rèn)識(shí)到 如不進(jìn)行變革 未來會(huì)出現(xiàn)危機(jī) 甚至?xí)绊懙侥壳俺娠w發(fā)展的良好態(tài)勢(shì) 資料來源 調(diào)查問卷 問題 你是否同意 成飛集團(tuán)如果不進(jìn)行變革 未來將出現(xiàn)危機(jī) 的觀點(diǎn) 樣本量638 并且 工人 職工和管理人員中的絕大多數(shù)相信 成飛的變革會(huì)對(duì)個(gè)人的發(fā)展有利 這一點(diǎn)將是成飛進(jìn)行變革的基礎(chǔ) 問題 如果成飛的變革觸及到你的利益 你如何對(duì)待 樣本量627 0 50 100 150 200 250 300 350 400 450 相信對(duì)個(gè)人有利 不理解 但接受 無所謂 理解 但不接受 強(qiáng)烈反對(duì) 高層管理人員 中層管理人員 一般管理人員 工人 資料來源 調(diào)查問卷 廣大干部職工也充分意識(shí)到 改革目前的管理體制 提高效率和企業(yè)的反應(yīng)速度 已經(jīng)迫在眉睫 干部素質(zhì)和管理能力 資料來源 調(diào)查問卷 問題 你認(rèn)為成飛目前面臨的最大問題是什么 樣本量630 許多人為公司長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展出謀劃策 問卷觀點(diǎn)摘錄 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu) 去除冗員 減少非生產(chǎn)性科室和工作人員 工人 按照以客戶為主的拉動(dòng)生產(chǎn)方式分項(xiàng)目的建立企業(yè)運(yùn)作流程 成飛集團(tuán)的組織結(jié)構(gòu)圍繞新流程來構(gòu)建 并完全服務(wù)于新流程 一般管理人員 工作計(jì)劃會(huì)和工作協(xié)調(diào)會(huì)多的嚇?biāo)廊?中層 把部門過多的職權(quán)變?yōu)楦嗟穆氊?zé) 把職權(quán)的行使變?yōu)榉?wù)的行使 中層 組織結(jié)構(gòu)扁平化 多授權(quán) 責(zé)權(quán)利對(duì)應(yīng)合理 一級(jí)管理 職能制全力支持項(xiàng)目制 高層 按產(chǎn)品成立子公司 軍品獨(dú)資 民機(jī)產(chǎn)權(quán)多元化 構(gòu)造實(shí)質(zhì)集團(tuán) 高層 生產(chǎn)系統(tǒng)條塊多 主管項(xiàng)目的副總師多 計(jì)劃勞資人事財(cái)務(wù)等部門協(xié)調(diào)難度大 辦事效率低 高層 資料來源 調(diào)查問卷 分?jǐn)?shù) 人數(shù) 新華信在成飛5周的時(shí)間里 聽到最多的一個(gè)詞是 精簡(jiǎn) 聽到最多的一個(gè)抱怨是 扯皮 當(dāng)請(qǐng)被調(diào)查員工對(duì)成飛的管理現(xiàn)狀進(jìn)行打分時(shí) 只有不到70分 樣本量 614 成飛集團(tuán)作為典型的軍工國(guó)有企業(yè) 目前正面臨著計(jì)劃經(jīng)濟(jì)向市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)轉(zhuǎn)型的矛盾 多方面的因素和新的戰(zhàn)略目標(biāo)迫使成飛集團(tuán)必須對(duì)原有的運(yùn)營(yíng)模式進(jìn)行變革 建立新型的高效運(yùn)營(yíng)模式 成飛集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型 物料供應(yīng) 人才使用 軍品訂單 航空一集團(tuán) 國(guó)外競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 國(guó)內(nèi)各航空企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) 帶有計(jì)劃經(jīng)濟(jì)色彩的不確定 提出精簡(jiǎn)主業(yè)人員 軍民分線的要求 市場(chǎng)化的運(yùn)營(yíng)要求 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手日益強(qiáng)大 市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的環(huán)境和成飛集團(tuán)新的目標(biāo) 成飛改革的目的 是為了實(shí)現(xiàn)既定的2010年達(dá)到銷售收入100億的戰(zhàn)略目標(biāo) 以成飛目前的狀況 有一定難度 成飛集團(tuán)目前面臨四大轉(zhuǎn)型 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型 人力資源轉(zhuǎn)型和企業(yè)文化轉(zhuǎn)型 其中組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型是關(guān)鍵 低效被動(dòng)復(fù)雜各自為政 高效規(guī)范簡(jiǎn)單關(guān)注業(yè)績(jī) 成飛管理現(xiàn)狀 成飛管理目標(biāo) 戰(zhàn)略不清 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 明晰的戰(zhàn)略 組織結(jié)構(gòu)臃腫 組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型 精簡(jiǎn)高效的組織結(jié)構(gòu) 傳統(tǒng)的三項(xiàng)制度 人力資源轉(zhuǎn)型 現(xiàn)代的人力資源管理體系 平均主義 大鍋飯 企業(yè)文化轉(zhuǎn)型 基于績(jī)效的企業(yè)文化 通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型來帶動(dòng)成飛集團(tuán)全面轉(zhuǎn)型 為成飛集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展創(chuàng)造良好的契機(jī)與開端 戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型 企業(yè)文化轉(zhuǎn)型 組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型 人力資源轉(zhuǎn)型 通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型創(chuàng)造全面轉(zhuǎn)型的契機(jī) 從而帶動(dòng)成飛集團(tuán)的全面轉(zhuǎn)型和高速發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為戰(zhàn)略轉(zhuǎn)型提供專業(yè)的人員和部門支持 組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為企業(yè)文化創(chuàng)造了一定的基礎(chǔ) 通過組織結(jié)構(gòu)轉(zhuǎn)型為人力資源轉(zhuǎn)型創(chuàng)造一定的輿論基礎(chǔ) 因此 必須通過改革 提升企業(yè)的運(yùn)營(yíng)體系 達(dá)到企業(yè)的快速反應(yīng) 最終實(shí)現(xiàn)既定的發(fā)展戰(zhàn)略 戰(zhàn)略 快速反應(yīng) 運(yùn)營(yíng)體系提升 組織結(jié)構(gòu)的效率 人力資源 機(jī)關(guān)服務(wù)意識(shí) 技術(shù)質(zhì)量管理 專業(yè)廠組織結(jié)構(gòu) 三項(xiàng)改革 薪酬激勵(lì) 成飛轉(zhuǎn)型過程需要做的八項(xiàng)工作 成飛集團(tuán)轉(zhuǎn)型過程中存在四大障礙 在企業(yè)改革過程中要妥善處理好這些關(guān)系的同時(shí) 不能為這些障礙所束縛 目前的干部無任期和干部能上不能下的制度帶來的干部對(duì)變革的抵觸 企業(yè)性質(zhì) 封閉的環(huán)境和復(fù)雜的人際關(guān)系使得變革觸動(dòng)一部分人利益的時(shí)候 會(huì)有大量的說情 干涉甚至鬧事等眾多阻力出現(xiàn) 員工習(xí)慣于在平均主義的環(huán)境中生存 對(duì)打破現(xiàn)有分配體制有一定的顧慮 成飛集團(tuán)過去的成績(jī)和員工收益的穩(wěn)定性使得廣大員工缺乏危機(jī)意識(shí)和企業(yè)變革的直接動(dòng)力 綜上所述 新華信公司認(rèn)為 成飛集團(tuán)存在的這些問題 主要是發(fā)展所帶來的問題 隨著企業(yè)自身的發(fā)展和環(huán)境的不斷變化 現(xiàn)有的企業(yè)管理 組織結(jié)構(gòu) 企業(yè)文化已經(jīng)不能適應(yīng)公司發(fā)展的要求 發(fā)展 組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)不適應(yīng)戰(zhàn)略發(fā)展需要 生產(chǎn)運(yùn)作系統(tǒng)不適應(yīng)項(xiàng)目管理需要 人力資源不適應(yīng)現(xiàn)代化管理需要 企業(yè)文化不適應(yīng)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)發(fā)展需要 在公司組織結(jié)構(gòu)的改革上通過 三步走 的改革戰(zhàn)略 力爭(zhēng)最終實(shí)現(xiàn)成飛的集團(tuán)化發(fā)展格局 第三步 第二步 第一步 向資本經(jīng)營(yíng) 控股型的集團(tuán)化運(yùn)作過渡 精簡(jiǎn)機(jī)構(gòu) 減少層次 提高企業(yè)的反應(yīng)能力 在2003年底前完成成飛集團(tuán)頂層的組織變革 明確各部門的工作職責(zé)和工作流程 進(jìn)行人力資源體系改革 變革生產(chǎn) 質(zhì)量 技術(shù)系統(tǒng)的管理組織機(jī)構(gòu) 在2004年底前形成11部1室的組織構(gòu)架 剝離社會(huì)服務(wù)功能 逐步向項(xiàng)目管理方式過渡 構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的經(jīng)營(yíng)管理模式 建立比較完善的項(xiàng)目管理模式 非軍機(jī)生產(chǎn)部門獨(dú)立運(yùn)作成為子公司 在未來時(shí)機(jī)可能的時(shí)候 成立成飛控股公司 完全實(shí)現(xiàn)控股經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng) 2003年底 2004年底 2006年底 為了實(shí)現(xiàn)遠(yuǎn)期目標(biāo) 成飛必須針對(duì)目前存在的突出問題 迅速改變目前的管理體制和組織機(jī)構(gòu) 精簡(jiǎn)編制 提高企業(yè)的反應(yīng)速度 先職能 后專業(yè) 先機(jī)關(guān) 后基層 先干部 后職工 機(jī)構(gòu)改革先從綜合職能管理部門入手 再改革技術(shù) 質(zhì)量 生產(chǎn)等專業(yè)管理部門 避免對(duì)生產(chǎn)造成沖擊 機(jī)構(gòu)改革先改革機(jī)關(guān)的處室 再對(duì)專業(yè)廠的管理進(jìn)行改革 與機(jī)構(gòu)改革相配套的三項(xiàng)制度改革 先從干部身份入手 再涉及到一般員工 組織結(jié)構(gòu)調(diào)整的思路是 橫向精簡(jiǎn) 撤科并處建部 提高機(jī)關(guān)辦事效率 縱向理清 明確責(zé)權(quán)利 逐步實(shí)行一級(jí)管理 副總經(jīng)理 處室 處室 處室 處室 專業(yè)廠 車間 工段 總經(jīng)理 新成立的部 新成立的部 處室 處室 用制度的形式 明確各個(gè)層面的責(zé)權(quán)利劃分 充分放權(quán) 第一步改革 在目前階段 新華信建議成飛集團(tuán)構(gòu)建如下組織結(jié)構(gòu) 總經(jīng)理 法律與審計(jì)部 人力資源部 綜合計(jì)劃部 企業(yè)發(fā)展部 公司辦公室 標(biāo)準(zhǔn)質(zhì)量處 檢驗(yàn)處 技術(shù)服務(wù)處 檢測(cè)中心 總工程師辦公室 技術(shù)部 技改處 基建處 供應(yīng)處 環(huán)保技安處 生產(chǎn)指揮長(zhǎng)室 運(yùn)輸處 科技委辦公室 生活服務(wù)公司 武裝部 保衛(wèi)處 醫(yī)院 退休職工家屬處 投資管理公司 專業(yè)廠 專業(yè)廠 專業(yè)廠 全資公司 控股公司 參股公司 科學(xué)技術(shù)委員會(huì) 公司管理委員會(huì) 總工程師 副總經(jīng)理 總會(huì)計(jì)師 研發(fā)中心 計(jì)算中心 科技處 檔案處 項(xiàng)目辦 機(jī)關(guān)綜合職能機(jī)構(gòu)6個(gè)生產(chǎn) 技術(shù) 質(zhì)量機(jī)構(gòu)18個(gè)后勤服務(wù)機(jī)構(gòu)5個(gè) 綜合財(cái)務(wù)部 備選方案 成立投資管理部 以精干主業(yè)為出發(fā)點(diǎn) 逐步剝離社會(huì)服務(wù)功能 轉(zhuǎn)變對(duì)投資企業(yè)的職能部門管理方式 成立投資管理公司 或投資管理部 投資管理公司 全資子公司 控股子公司 參股公司 物理隔離 勞動(dòng)關(guān)系 改革主體 以投資管理公司為物理隔離層 公司各職能部門不再對(duì)投資企業(yè)進(jìn)行管理 在對(duì)外投資企業(yè)的全部員工勞動(dòng)關(guān)系轉(zhuǎn)移到投資管理公司 為員工徹底轉(zhuǎn)變勞動(dòng)關(guān)系過渡 以投資管理公司為主體 對(duì)所屬投資企業(yè)進(jìn)行股權(quán)多元化的改革 非經(jīng)營(yíng)性 投資管理公司只是控股經(jīng)營(yíng)型公司 自身不獨(dú)立經(jīng)營(yíng) 只是作為管理功能 蓄水池作用 將投資企業(yè)的不良資產(chǎn) 冗員都可以暫時(shí)放在投資管理公司內(nèi)逐步消化 待成飛工業(yè)園有規(guī)模后再逐漸分流 即不會(huì)造成回流沖擊主業(yè) 又可以使投資企業(yè)輕裝上陣 第二步改革的目標(biāo)是 到2004年底實(shí)現(xiàn)11部1室的組織框架 成都飛機(jī)工業(yè) 集團(tuán) 有限公司 辦公室 法律與審計(jì)部 綜合計(jì)劃部 人力資源部 企業(yè)發(fā)展部 質(zhì)量部 工程技術(shù)部 生產(chǎn)部 研發(fā)部 綜合管理部 投資管理公司 專業(yè)廠 綜合財(cái)務(wù)部 項(xiàng)目管理部 隨著各項(xiàng)業(yè)務(wù)的發(fā)展 項(xiàng)目管理部功能將逐步分散到各項(xiàng)目部中 在向第三步改革的過程中 大力推進(jìn)項(xiàng)目制管理 在各項(xiàng)業(yè)務(wù)成熟獨(dú)立前 可以采用事業(yè)部制的管理方式 成都飛機(jī)工業(yè) 集團(tuán) 公司 通用航空事業(yè)部 航空維修事業(yè)部 投資管理公司 殲七項(xiàng)目部 超七項(xiàng)目部 型號(hào)項(xiàng)目部 民機(jī)事業(yè)部 波音項(xiàng)目部 空客項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 10部1室 專業(yè)廠 項(xiàng)目部 項(xiàng)目部 軍機(jī)項(xiàng)目隸屬集團(tuán)直接管理 其他事業(yè)部擁有各自獨(dú)立的生產(chǎn) 技術(shù) 質(zhì)量 研發(fā) 財(cái)務(wù)等部門 第三步改革 在2006年底前 構(gòu)建產(chǎn)品經(jīng)營(yíng)和資本經(jīng)營(yíng)相結(jié)合的集團(tuán)化經(jīng)營(yíng)格局 在未來時(shí)機(jī)可能的情況下 最終實(shí)現(xiàn)成飛的資本運(yùn)作和控股經(jīng)營(yíng) 成飛民用航空制造公司 成飛零部件制造公司 成飛民用航空維修公司 成飛投資管理公司 成飛通用航空制造公司 成飛飛機(jī)制造公司 成飛控股公司 職能部室 為了配合機(jī)構(gòu)調(diào)整 必須配套進(jìn)行三項(xiàng)制度改革 以鞏固改革成果 并實(shí)行戰(zhàn)略性的人力資源管理 戰(zhàn)略性人力資源管理措施 人力資源管理職能統(tǒng)一 考核激勵(lì)制度完善 漸進(jìn)式人事三項(xiàng)制度改革 引入基于平衡記分卡的關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo)考核體系 強(qiáng)化與考核掛鉤的薪酬激勵(lì)機(jī)制 推行干部聘用任期制 逐步推動(dòng)員工流動(dòng)制 逐步增加工資浮動(dòng)幅度 構(gòu)建符合成飛實(shí)際 確保戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的企業(yè)文化氛圍 普遍求穩(wěn)的思想對(duì)個(gè)人發(fā)展預(yù)期的失望官本位的思想復(fù)雜的人際關(guān)系歷史遺留的種種約束利益群體的矛盾 創(chuàng)新求變 謀求發(fā)展積極進(jìn)取 公私雙贏利益分化 官民對(duì)等互利互助 公私兩利立足長(zhǎng)遠(yuǎn) 漸進(jìn)突破認(rèn)清形勢(shì) 求同存異 企業(yè)文化的現(xiàn)狀 企業(yè)文化的進(jìn)化 目錄 3 組織結(jié)構(gòu)問題診斷 4 人力資源問題診斷 5 企業(yè)文化問題診斷 2 企業(yè)運(yùn)營(yíng)問題診斷 1 企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷 6 對(duì)外投資問題診斷 三 成飛集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目報(bào)告 二 成飛集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述 四 成飛組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案 一 成飛集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目回顧 五 存在問題的初步解決方案和實(shí)施策略 成飛集團(tuán)戰(zhàn)略管理存在四個(gè)方面的問題 一 戰(zhàn)略管理部門不健全 二 戰(zhàn)略規(guī)劃過程不科學(xué) 三 戰(zhàn)略規(guī)劃體系不系統(tǒng) 四 戰(zhàn)略規(guī)劃落實(shí)保障機(jī)制不完善 首先 在組織保障上 成飛集團(tuán)有多個(gè)涉及企業(yè)規(guī)劃的部門 但缺少專門的戰(zhàn)略管理部門進(jìn)行戰(zhàn)略規(guī)劃的有效制定和推動(dòng)戰(zhàn)略規(guī)劃的實(shí)施 總經(jīng)理 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃處 各相關(guān)委員會(huì) 規(guī)劃室 規(guī)劃室部分承擔(dān)企業(yè)規(guī)劃的職能 其職責(zé)為 根據(jù)上級(jí)規(guī)劃要求 市場(chǎng)信息和公司發(fā)展的需要 以及公司領(lǐng)導(dǎo)的經(jīng)營(yíng)決策 制定公司經(jīng)營(yíng)方針和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 資料來源 成飛集團(tuán)資料 戰(zhàn)略規(guī)劃的有關(guān)職能分散在多個(gè)部門 這些部門分頭收集各類不同的信息 信息分散且不完善 使得戰(zhàn)略規(guī)劃的信息支持不系統(tǒng) 信息相關(guān)部門 相關(guān)信息內(nèi)容和收集現(xiàn)狀 信息支持體系存在的問題 體改辦 科技處情報(bào)室 計(jì)劃處規(guī)劃室 辦公室調(diào)研科 1 沒有統(tǒng)一的信息匯總處理部門 2 缺少宏觀經(jīng)濟(jì)和政策法律信息 4 市場(chǎng)信息和技術(shù)信息沒有形成規(guī)范的報(bào)告 3 缺少競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 上下游企業(yè)和相關(guān)行業(yè)信息 側(cè)重于企業(yè)基礎(chǔ)管理 綜合管理 管理課題的研究工作 側(cè)重于科技情報(bào)的收集 翻譯 出版 根據(jù)上級(jí) 市場(chǎng)信息 公司發(fā)展需要 公司領(lǐng)導(dǎo)決策 制定公司長(zhǎng)期規(guī)劃 廣泛收集有關(guān)信息 但具體內(nèi)容 范圍 形式不明確 側(cè)重企業(yè)內(nèi)部的生產(chǎn) 經(jīng)營(yíng)的新聞性信息 由其辦公室進(jìn)行整理 科委決策室 資料來源 成飛集團(tuán)資料內(nèi)部訪談 其次 成飛集團(tuán)目前沒有掌握系統(tǒng)科學(xué)的戰(zhàn)略規(guī)劃方法 戰(zhàn)略制定過程不科學(xué) 企業(yè)內(nèi)外部信息搜集 專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行企業(yè)內(nèi)外部環(huán)境分析 總經(jīng)理辦公會(huì)進(jìn)行戰(zhàn)略行動(dòng)的討論決策 專業(yè)戰(zhàn)略分析人員進(jìn)行戰(zhàn)略備選方案的設(shè)計(jì) 高級(jí)管理層進(jìn)行戰(zhàn)略方案的選擇決策 戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略決策的產(chǎn)生 高層管理人員對(duì)信息進(jìn)行簡(jiǎn)單的個(gè)人處理 戰(zhàn)略分析工具 戰(zhàn)略設(shè)計(jì)工具 戰(zhàn)略選擇工具 粗略加工 經(jīng)驗(yàn)判斷 系統(tǒng)分析與科學(xué)決策 粗略分析與經(jīng)驗(yàn)決策 目前成飛的決策方式 成飛集團(tuán)企業(yè)戰(zhàn)略產(chǎn)生過程對(duì)比分析 資料來源 成飛集團(tuán)資料內(nèi)部訪談 第三 成飛集團(tuán)現(xiàn)已有部分戰(zhàn)略規(guī)劃 但總體是不完善 不規(guī)范的 過于粗放 缺少可實(shí)施性和可操作性 而年度計(jì)劃的時(shí)間跨度過短 缺乏連貫性 資料來源 成飛集團(tuán)宣傳資料 成飛集團(tuán)戰(zhàn)略 強(qiáng)壯主體 豐滿兩翼 航空為體 民品 三產(chǎn)為翼 戰(zhàn)略目標(biāo)體系 2005年銷售收入50億 產(chǎn)品全面進(jìn)入國(guó)際市場(chǎng) 提高國(guó)內(nèi)市場(chǎng)份額 加快新項(xiàng)目開發(fā) 其中 航空民品5億元 非航空民品7億元 第三產(chǎn)業(yè)及對(duì)外投資收益3億元 創(chuàng)匯1 13億美元 2010年銷售收入100億 實(shí)施方案和策略 解放思想 轉(zhuǎn)變觀念 深化改革 加快體制創(chuàng)新步伐 穩(wěn)步推進(jìn)結(jié)構(gòu)調(diào)整 推進(jìn)科技進(jìn)步和創(chuàng)新 改善和加強(qiáng)管理 進(jìn)一步擴(kuò)大對(duì)外開放 以年度生產(chǎn)計(jì)劃為主 逐年滾動(dòng)制定 戰(zhàn)略 目標(biāo)體系 實(shí)施方案和策略 成飛集團(tuán)現(xiàn)有戰(zhàn)略體系的構(gòu)成 企業(yè)戰(zhàn)略體系的完整構(gòu)成應(yīng)包含以下全部?jī)?nèi)容 愿景 使命 戰(zhàn)略 目標(biāo)體系 實(shí)施方案和策略 企業(yè)文化 價(jià)值觀 希望未來成為什么樣的企業(yè) 企業(yè)的客戶是誰 將為客戶提供什么樣的服務(wù) 選擇成為什么樣類型的公司 占領(lǐng)什么樣的市場(chǎng)位置 長(zhǎng)期和短期業(yè)績(jī)的戰(zhàn)略目標(biāo)和財(cái)務(wù)目標(biāo)體系 組織 預(yù)算 政策 員工職責(zé) 運(yùn)作流程 獎(jiǎng)懲制度 文化氛圍 企業(yè)倫理道德的底線 成飛集團(tuán)在戰(zhàn)略規(guī)劃方面已經(jīng)做了不少工作 但是沒有形成規(guī)范的戰(zhàn)略框架體系 內(nèi)容 成飛 戰(zhàn)略框架 在哪里競(jìng)爭(zhēng) 如何競(jìng)爭(zhēng) 時(shí)間進(jìn)度 5 10年發(fā)展規(guī)劃發(fā)展的階梯年度發(fā)展重點(diǎn)及連貫性 公司的核心能力是什么 公司的核心業(yè)務(wù)單元是什么 公司各業(yè)務(wù)單元的發(fā)展步驟是什么 公司將向客戶提供什么增值服務(wù)和產(chǎn)品 公司主要目標(biāo)領(lǐng)域是什么 軍工 民用航空 公司主要客戶是誰 軍工 航空公司 公司提供什么樣的產(chǎn)品 服務(wù) 幾大類中哪個(gè)大類是重點(diǎn)發(fā)展的 各部分的發(fā)展比例 2005年銷售收入50億2010年銷售收入100億 對(duì)比來看 成飛集團(tuán)戰(zhàn)略體系存在三方面問題 一體兩翼 2005年銷售收入50億2010年銷售收入100億 以年度計(jì)劃為主 逐年滾動(dòng)制定 問題一 應(yīng)界定戰(zhàn)略的時(shí)間跨度 通常應(yīng)在十年或十年以上 問題二 應(yīng)針對(duì)戰(zhàn)略的具體指向 分別確定戰(zhàn)略期內(nèi)的財(cái)務(wù)目標(biāo)和戰(zhàn)略目標(biāo) 問題三 應(yīng)明確戰(zhàn)略期內(nèi) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的行動(dòng)綱領(lǐng) 回答如何做的問題 成飛有比較明確的產(chǎn)品發(fā)展戰(zhàn)略 但是企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略尚未明確 第一層面殲七 超七飛機(jī) 第二層面型號(hào)飛機(jī)定型 第三層面新一代飛機(jī)研制 強(qiáng) 大 專業(yè)化 多元化 以軍用飛機(jī)為主 提高效率 追求企業(yè)利潤(rùn) 除軍機(jī)外 選擇有限的民品 追求利潤(rùn) 以軍用飛機(jī)為主 多機(jī)種發(fā)展 推行精益生產(chǎn) 軍民并重 追求經(jīng)濟(jì)總量的增長(zhǎng) 軍機(jī)產(chǎn)品戰(zhàn)略比較明晰 第四 對(duì)于戰(zhàn)略的宣傳和貫徹還沒有落到實(shí)處 導(dǎo)致接近一半 48 的被調(diào)查者認(rèn)為集團(tuán)的發(fā)展戰(zhàn)略不明確或不知道 問題 你認(rèn)為成飛集團(tuán)是否有明確的發(fā)展戰(zhàn)略 資料來源 調(diào)查問卷 即便是那些認(rèn)為成飛有明確的發(fā)展戰(zhàn)略的人 對(duì)于未來戰(zhàn)略的認(rèn)識(shí)也不一樣的 一半人認(rèn)為是 一體兩翼 一半人認(rèn)為是 軍民并重 問題 你認(rèn)為成飛是否有明確的發(fā)展戰(zhàn)略 樣本量629 問題 你認(rèn)為成飛未來的發(fā)展戰(zhàn)略應(yīng)該是 樣本量321 資料來源 調(diào)查問卷 對(duì)于目前的發(fā)展戰(zhàn)略 有將近一半的被調(diào)查者不很認(rèn)同 問題 你認(rèn)為成飛集團(tuán)的戰(zhàn)略制定是否合理 資料來源 調(diào)查問卷 因此 對(duì)于戰(zhàn)略的實(shí)現(xiàn) 有超過一半 53 的人信心不足 問題 你認(rèn)為成飛集團(tuán)的能否有效實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo) 樣本量631 有相當(dāng)多的人認(rèn)為現(xiàn)行的戰(zhàn)略只能部分實(shí)現(xiàn) 甚至是戰(zhàn)略根本沒有執(zhí)行 目錄 3 組織結(jié)構(gòu)問題診斷 4 人力資源問題診斷 5 企業(yè)文化問題診斷 2 企業(yè)運(yùn)營(yíng)問題診斷 1 企業(yè)戰(zhàn)略問題診斷 6 對(duì)外投資問題診斷 三 成飛集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目報(bào)告 二 成飛集團(tuán)全面診斷結(jié)論綜述 四 成飛組織戰(zhàn)略和頂層設(shè)計(jì)初步方案 一 成飛集團(tuán)全面診斷項(xiàng)目回顧 五 存在問題的初步解決方案和實(shí)施策略 成飛集團(tuán)企業(yè)運(yùn)營(yíng)九大問題 四 軍民混線生產(chǎn) 影響軍品生產(chǎn) 五 資金審批流程不清 六 規(guī)章制度較多 執(zhí)行不力 七 運(yùn)營(yíng)成本高 企業(yè)盈利能力低 八 協(xié)調(diào)過多 企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠 三 部門考核方式不科學(xué) 一 計(jì)劃制定不準(zhǔn) 計(jì)劃外項(xiàng)目較多 二 預(yù)算管理體系不科學(xué) 執(zhí)行不力 九 項(xiàng)目管理體系不夠完善 成飛運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)問題分析 分析結(jié)論 圍繞核心生產(chǎn)制造流程的服務(wù)部門相對(duì)問題較多 主要集中在計(jì)劃財(cái)務(wù) 指揮協(xié)調(diào) 以及整體運(yùn)營(yíng)方面 資料來源 新華信訪談 用戶需求 產(chǎn)品研發(fā) 采購部門 產(chǎn)品制造系統(tǒng) 物流 指揮協(xié)調(diào) 1 2 3 5 7 6 4 8 9 客戶 計(jì)劃財(cái)務(wù) 輔助部門 問題一 公司計(jì)劃制定不準(zhǔn) 計(jì)劃外項(xiàng)目太多 公司計(jì)劃制定不準(zhǔn) 計(jì)劃外項(xiàng)目太多 計(jì)劃分解不夠細(xì) 缺乏明確的計(jì)劃指導(dǎo) 導(dǎo)致計(jì)劃形同虛設(shè) 有些計(jì)劃項(xiàng)目不是必須的 有的必須項(xiàng)目又沒有列入計(jì)劃項(xiàng)目 計(jì)劃沒有起到真正的作用 計(jì)劃執(zhí)行情況沒有考核 計(jì)劃制定沒有引起基層足夠重視 成飛集團(tuán)的計(jì)劃系統(tǒng)的管理功能側(cè)重于企業(yè)計(jì)劃 戰(zhàn)略計(jì)劃與年度計(jì)劃的銜接不夠 各部門細(xì)化的計(jì)劃制定不夠準(zhǔn)確 公司使命 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 長(zhǎng)期計(jì)劃 重大經(jīng)營(yíng)問題 實(shí)施計(jì)劃 企業(yè)計(jì)劃 戰(zhàn)略項(xiàng)目計(jì)劃 項(xiàng)目進(jìn)度管理計(jì)劃 軍機(jī)民機(jī)通用飛機(jī)航空維修 技術(shù)生產(chǎn)質(zhì)量人力資源物料財(cái)務(wù) 各部門計(jì)劃 成飛目前的計(jì)劃管理主要集中在企業(yè)計(jì)劃 相對(duì)于計(jì)劃的制定 成飛集團(tuán)計(jì)劃執(zhí)行的檢查較為欠缺 計(jì)劃執(zhí)行情況如何 計(jì)劃處都不知道 經(jīng)批準(zhǔn)的計(jì)劃 戰(zhàn)略計(jì)劃制定 戰(zhàn)略計(jì)劃研究 項(xiàng)目 職能實(shí)施計(jì)劃 季度檢查與計(jì)劃調(diào)整 實(shí)施計(jì)劃 季度會(huì)議 戰(zhàn)略計(jì)劃 實(shí)施計(jì)劃 計(jì)劃的檢查和調(diào)整功能不夠 許多計(jì)劃的執(zhí)行情況計(jì)劃處不知道 關(guān)鍵節(jié)點(diǎn)處生產(chǎn)計(jì)劃制定和調(diào)整不夠準(zhǔn)確 導(dǎo)致項(xiàng)目間的沖突和協(xié)調(diào)工作量加大 新項(xiàng)目的生產(chǎn)計(jì)劃 月度生產(chǎn)計(jì)劃 數(shù)控中心 月度生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整 新項(xiàng)目 生產(chǎn)故障以及其他情況導(dǎo)致生產(chǎn)計(jì)劃沒有完成 調(diào)整后的生產(chǎn)計(jì)劃 正常的生產(chǎn)運(yùn)營(yíng) 實(shí)際狀況 主管項(xiàng)目的副總師要到生產(chǎn)部門闡述本項(xiàng)目的緊迫性 以確保本項(xiàng)目的生產(chǎn)進(jìn)度 甚至有的時(shí)候?yàn)榱吮ＷC項(xiàng)目的進(jìn)度 有的副總師去現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督 生產(chǎn)單位迫于副總師的壓力 對(duì)原有不合理的生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整 導(dǎo)致原有生產(chǎn)計(jì)劃無法完成 從而對(duì)其他項(xiàng)目的進(jìn)度產(chǎn)生影響 項(xiàng)目間為了能夠完成任務(wù) 又會(huì)產(chǎn)生大量的協(xié)調(diào)工作 原因 生產(chǎn)計(jì)劃制定者制定計(jì)劃的能力有待提升 正常的生產(chǎn)計(jì)劃被打破 項(xiàng)目沖突和協(xié)調(diào)工作量加大 大家 85 的被調(diào)查者 普遍希望成飛加強(qiáng)生產(chǎn)計(jì)劃管理 數(shù)據(jù)來源 調(diào)查問卷 問題 你認(rèn)為成飛目前的生產(chǎn)計(jì)劃管理 樣本量622 基層計(jì)劃分解不夠細(xì) 缺乏明確的計(jì)劃指導(dǎo) 導(dǎo)致公司計(jì)劃難以起到實(shí)際效果 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定 業(yè)務(wù)計(jì)劃的細(xì)化 調(diào)整 公司年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 年度業(yè)務(wù)計(jì)劃匯總 審核和調(diào)整 偏差分析以及調(diào)整措施的擬定并審批 各專業(yè)廠的業(yè)務(wù)范圍以及合理的目標(biāo) 各專業(yè)廠年度業(yè)務(wù)計(jì)劃的制定 年度計(jì)劃分解至月度滾動(dòng)計(jì)劃 并季度性地進(jìn)行年度計(jì)劃的調(diào)整 月度計(jì)劃實(shí)施并按月編制控制報(bào)告 業(yè)務(wù)計(jì)劃的實(shí)施控制 生產(chǎn)指揮系統(tǒng)只下達(dá)關(guān)鍵零部件的詳細(xì)計(jì)劃 而對(duì)一般零部件的計(jì)劃下達(dá)較粗 各專業(yè)廠根據(jù)年度計(jì)劃分解的細(xì)化程度不夠 往往沒有較細(xì)的月度生產(chǎn)計(jì)劃 有的車間純粹是應(yīng)付了事 導(dǎo)致計(jì)劃起不到應(yīng)有的指導(dǎo)和控制作用 計(jì)劃執(zhí)行不夠嚴(yán)肅 有的部門存在更改計(jì)劃的現(xiàn)象 月度生產(chǎn)計(jì)劃 專業(yè)廠 月度生產(chǎn)計(jì)劃調(diào)整 調(diào)整后的生產(chǎn)計(jì)劃 生產(chǎn)制造 在制品庫存增加 材料發(fā)放計(jì)劃 實(shí)際狀況 由于某個(gè)月工時(shí)量較少 車間自行對(duì)生產(chǎn)計(jì)劃進(jìn)行調(diào)整 將后期的生產(chǎn)計(jì)劃提前到本月生產(chǎn) 造成產(chǎn)品庫存增加 提高了制造成本 自行更改計(jì)劃的原因一方面是專業(yè)廠或者各車間要保證本月的工作量 另一方面 也說明了計(jì)劃制定的不合理以及計(jì)劃執(zhí)行不嚴(yán)肅 如果按照正常的計(jì)劃 沒有材料發(fā)放計(jì)劃 專業(yè)廠或者各車間就無法領(lǐng)到原材料 兩種可能性 一是在沒有計(jì)劃更改的情況下 就予以發(fā)放 二是車間里已經(jīng)儲(chǔ)備大量的原材料 有些計(jì)劃項(xiàng)目不是必須的 有些必須的項(xiàng)目又沒有列入計(jì)劃項(xiàng)目 增加了工作的協(xié)調(diào)量 各資金使用部門 財(cái)務(wù)處 實(shí)際過程中產(chǎn)生大量的計(jì)劃外需求 匯總整理 資金預(yù)算 計(jì)劃處 年度需求計(jì)劃 填寫年度各類需求計(jì)劃 審批 填寫計(jì)劃外項(xiàng)目申請(qǐng) 資金籌措 實(shí)際的計(jì)劃外項(xiàng)目資金審批必需要經(jīng)過公司領(lǐng)導(dǎo)簽字 另外計(jì)劃與財(cái)務(wù)之間要進(jìn)行大量的協(xié)調(diào) 是否有資金 有的時(shí)候溝通不充分 會(huì)給實(shí)際工作帶來好多不便 有的項(xiàng)目說計(jì)劃已經(jīng)批準(zhǔn)了 但財(cái)務(wù)說沒錢 但有的時(shí)候 要辦一件事 領(lǐng)導(dǎo)審批后 到財(cái)務(wù)處領(lǐng)錢 財(cái)務(wù)說沒有計(jì)劃 計(jì)劃制定不準(zhǔn) 容易導(dǎo)致諸多管理問題 成飛應(yīng)加強(qiáng)計(jì)劃對(duì)公司運(yùn)營(yíng)工作的指導(dǎo)和控制作用 計(jì)劃制訂不準(zhǔn) 計(jì)劃外項(xiàng)目增多 部門間需要新的協(xié)調(diào) 計(jì)劃需要調(diào)整 原有預(yù)算改變 計(jì)劃執(zhí)行出現(xiàn)偏差 考核無法有效實(shí)施 領(lǐng)導(dǎo)重新審批 人員發(fā)生變化 資金開支改變 制度執(zhí)行力下降 占用領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間 協(xié)調(diào)工作加大 領(lǐng)導(dǎo)工作中心下移 資金困難 問題二 預(yù)算管理體系不健全 執(zhí)行不力 預(yù)算管理體系不健全 預(yù)算執(zhí)行不力 預(yù)算執(zhí)行情況分析與考核不深入 預(yù)算工作的改進(jìn)完善措施較少 預(yù)算制定流于形式 預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確 公司上上下下對(duì)預(yù)算的制定和執(zhí)行情況不滿意 數(shù)據(jù)來源 調(diào)查問卷 問題 你認(rèn)為成飛的預(yù)算情況 樣本量321 90 的人認(rèn)為預(yù)算體系存在問題 僅有10 的人認(rèn)為預(yù)算制定科學(xué) 執(zhí)行較好 預(yù)算制定流于形式 預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確 一方面 成飛集團(tuán)下發(fā)的 成飛 集團(tuán) 公司財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法 暫行 的通知司財(cái)規(guī) 2002 374號(hào)文件中 規(guī)定了預(yù)算編制 執(zhí)行與考核辦法 另一方面 當(dāng)要了解成飛預(yù)算編制 執(zhí)行與考核情況時(shí) 各相關(guān)部門卻拿不出完整 系統(tǒng)的預(yù)算分析考核報(bào)告 公司沒有真正意義上的預(yù)算 所謂的預(yù)算只是年度經(jīng)營(yíng)計(jì)劃目標(biāo) 公司科研 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 預(yù)算年度科研 生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 銷售預(yù)算 生產(chǎn)預(yù)算 銷售收入與成本 銷售費(fèi)用 財(cái)務(wù)費(fèi)用 制造費(fèi)用 直接材料 直接人工 管理費(fèi)用 現(xiàn)金預(yù)算 資本預(yù)算 成本費(fèi)用預(yù)算 資料來源 成飛財(cái)務(wù)制度 專項(xiàng)預(yù)算 研制項(xiàng)目等費(fèi)用預(yù)算 真正的預(yù)算工作沒有進(jìn)行 公司只有年度的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 沒有明確的預(yù)算 導(dǎo)致公司的資金開支緊張 同時(shí)無法進(jìn)行有效控制 成飛財(cái)務(wù)預(yù)算執(zhí)行缺乏細(xì)致的考核 缺乏對(duì)各個(gè)責(zé)任中心系統(tǒng) 有效 嚴(yán)格的考核 資料來源 成飛財(cái)務(wù)制度 集團(tuán)公司 控股子公司 人事處等 成本費(fèi)用中心 利潤(rùn)中心 公司辦 采購部門 財(cái)務(wù)處 費(fèi)用預(yù)算考核不夠嚴(yán)密 預(yù)算執(zhí)行部門積極性不高 因?yàn)楫?dāng)年某預(yù)算指標(biāo)執(zhí)行的好部門 下一年會(huì)壓低該部門的相應(yīng)指標(biāo) 使該部門壓力增大 所以 各部門都不愿這樣做 使突破預(yù)算成為習(xí)慣性 預(yù)算指標(biāo)突破后考核不嚴(yán) 因?yàn)榉ú回?zé)眾 往往各打五十大板 罰款扣分 不疼不癢 預(yù)算分析工作 流于形式 預(yù)算制定流于形式 預(yù)算目標(biāo)不夠準(zhǔn)確 原因分析 預(yù)算管理制度較細(xì) 但預(yù)算制訂的準(zhǔn)確性較差 預(yù)算制訂沒有進(jìn)行充分論證 預(yù)算制定不準(zhǔn) 預(yù)算執(zhí)行過程中超過預(yù)算或沒有使用預(yù)算的情況比較多 導(dǎo)致財(cái)務(wù)部門的工作比較被動(dòng) 公司資金使用比較緊張 各單位預(yù)算執(zhí)行情況沒有考核 由于沒有嚴(yán)格的預(yù)算考核 對(duì)預(yù)算管理無法進(jìn)行總結(jié)和分析 從而無法對(duì)以后的預(yù)算制訂提出有益的借鑒 D C A P P 有計(jì)劃 C 無檢查 D 執(zhí)行弱 A 無改進(jìn) 預(yù)算工作的改進(jìn)完善措施較少 預(yù)算系統(tǒng)的各個(gè)部門責(zé) 權(quán) 利不對(duì)等 執(zhí)行時(shí)沒有閉環(huán)管理 結(jié)論 預(yù)算系統(tǒng)的各個(gè)部門責(zé) 權(quán) 利不對(duì)等 不能達(dá)到閉環(huán)管理 通過閉環(huán)管理 不斷提升預(yù)算管理水平 對(duì)專業(yè)廠等部門年度預(yù)算關(guān)鍵點(diǎn)的適時(shí)控制與指導(dǎo)改進(jìn)工作沒有到位 總部幾乎沒有及時(shí)對(duì)預(yù)算執(zhí)行情況進(jìn)行分析和控制 預(yù)算工作一直是事后管理 事前管理存在很大問題 公司對(duì)預(yù)算的改進(jìn)工作 每年雖有變化 但多收效甚微 問題三 部門考核方式不夠科學(xué) 無法起到有效激勵(lì)作用 部門考核方式不夠科學(xué) 無法起到有效激勵(lì)作用 部門考核過于粗放 只有費(fèi)用指標(biāo)相對(duì)具體 考核體系執(zhí)行不嚴(yán)格 部門考核沒有拉開差距 平均主義比較嚴(yán)重 部門考核方式不夠科學(xué) 無法起到有效激勵(lì)作用 僅有11 的公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對(duì)部門的績(jī)效考核是科學(xué)的 僅有11 公司領(lǐng)導(dǎo)認(rèn)為對(duì)部門考核體系是科學(xué)合理的 問題 你認(rèn)為成飛部門的月度考核 樣本量21 資料來源 調(diào)查問卷 職能部門考核指標(biāo)過于粗放 不利于客觀的進(jìn)行考核 考核指標(biāo)過于粗放 不夠量化 指標(biāo)缺乏比較客觀的標(biāo)準(zhǔn) 考核過程中人為的因素太多 部門考核目標(biāo)的確定沒有基于部門定位來進(jìn)行 導(dǎo)致部門考核目標(biāo)不夠合理 成飛的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo)CSF KPI 業(yè)務(wù)單位目標(biāo)CSF KPI 運(yùn)營(yíng)單位目標(biāo)CSF KPI 部門目標(biāo) CSF KPI 個(gè)人目標(biāo)CSF KPI 績(jī)效 月 年度績(jī)效報(bào)告 項(xiàng)目目標(biāo) 成飛部門的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)的制定沒有完全基于戰(zhàn)略導(dǎo)引下的運(yùn)營(yíng)目標(biāo)來制定部門的考核目標(biāo) 成飛的部門目標(biāo)的制定沒有完全基于分解的部門關(guān)鍵的成功因素的考核目標(biāo) 例如 該部門為利潤(rùn)中心 成本費(fèi)用中心 考核部門過多 考核指標(biāo)客觀性不夠 各單位之間相互關(guān)聯(lián)考核 導(dǎo)致彼此之間不敢過于認(rèn)真 考核流于形式 查閱考核標(biāo)準(zhǔn) 特選附表一 分析如下 一 公司月份重點(diǎn)工作計(jì)劃考核標(biāo)準(zhǔn) 考核指標(biāo)主管單位 計(jì)劃處被考核單位 公司各單位 總共19個(gè)獨(dú)立的經(jīng)營(yíng)考核標(biāo)準(zhǔn) 由22個(gè)不同部門 以及黨委 紀(jì)檢 組織 教培 保衛(wèi) 武裝等分別打分考核 然后匯總 問題 指標(biāo)項(xiàng)為各部門重點(diǎn)指標(biāo) 但分別考核時(shí) 權(quán)重相等 未能突出關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 考核內(nèi)容主要憑主觀判斷 量化程度不完善 某些標(biāo)準(zhǔn)難以判斷 考核指標(biāo)側(cè)重于內(nèi)部過程和精神文明建設(shè)指標(biāo) 而沒有財(cái)務(wù)指標(biāo)和組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)指標(biāo) 考核指標(biāo)體系不完善 這在公司整體發(fā)展?fàn)顩r方面有明顯的體現(xiàn) 可見考核對(duì)企業(yè)能力的拉動(dòng)作用 資料來源 成飛集團(tuán)資料 部門考核沒有拉開差距 平均主義比較嚴(yán)重 對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及精神文明建設(shè)月度考核的分析一 統(tǒng)計(jì)2003年4 5月份被考核單位得分情況 與效益工資 獎(jiǎng)金掛鉤 分析如下 資料來源 成飛集團(tuán)資料 部門考核沒有拉開差距 平均主義比較嚴(yán)重 對(duì)公司經(jīng)營(yíng)目標(biāo)及精神文明建設(shè)月度考核的分析二 統(tǒng)計(jì)2003年4 5月份被考核單位及領(lǐng)導(dǎo)扣款情況 與效益工資 獎(jiǎng)金掛鉤 分析如下 27家被考核單位中 涉及領(lǐng)導(dǎo)扣款的有19位 最高扣款100元 最低扣款10元 10位 平均扣款33 7元 資料來源 成飛集團(tuán)資料 27家被考核單位中 涉及扣款的單位12家 最高扣款530元 最低扣款50元 平均扣款181 7元 問題四 軍民品混線 對(duì)軍品生產(chǎn)造成一定的影響 軍民品混線 對(duì)軍品生產(chǎn)造成一定的影響 為責(zé)任單位設(shè)置民品指標(biāo) 指令性過強(qiáng) 單位通過民品生產(chǎn)可以獲得更多的收益 單位生產(chǎn)民品的積極性高于生產(chǎn)軍品的積極性 自攬民品成本核算不準(zhǔn) 對(duì)外報(bào)價(jià)過低 損害了公司的利益 大家普遍認(rèn)為 各單位的自攬民品 會(huì)對(duì)軍品生產(chǎn)造成較大的影響 問題 你認(rèn)為各專業(yè)廠的自攬民品對(duì)軍品生產(chǎn) 樣本量410 資料來源 調(diào)查問卷 為責(zé)任單位設(shè)置民品指標(biāo) 指令性過強(qiáng) 公司為上述軍品單位設(shè)置了民品創(chuàng)收指標(biāo) 并在年終予以考核 這些軍品單位為了完成任務(wù) 必然要有相應(yīng)的保障措施 民品創(chuàng)收考核指標(biāo)過強(qiáng) 影響了軍品指標(biāo)的完成 責(zé)任單位通過生產(chǎn)民品可以直接獲得高于生產(chǎn)軍品的利益 生產(chǎn)民品的積極性要將高于生產(chǎn)軍品 部分單位為了充實(shí)本部門的小金庫 不惜損害成飛公司的全局利益 對(duì)民品的考核指標(biāo)的設(shè)定 只看銷售收入和利潤(rùn) 使部分民品成本轉(zhuǎn)移到軍品中 增設(shè)創(chuàng)收指標(biāo)后 各部門為完成指標(biāo)而分散從事核心業(yè)務(wù)的精力 軍品質(zhì)量交貨期指標(biāo) 民品創(chuàng)收指標(biāo) 責(zé)任單位指標(biāo)導(dǎo)向 其它指標(biāo) 民品指令性強(qiáng)之后 可能會(huì)損害軍品指標(biāo) 保民品指標(biāo)的完成 民品指標(biāo)與公司目標(biāo)不完全一致 軍品指標(biāo)的導(dǎo)向 受民品指標(biāo)沖擊比較大 部門為了提高自身收益 將部分有能力生產(chǎn)的任務(wù)進(jìn)行外協(xié) 損害了公司的利益 資料來源 成飛集團(tuán)訪談 某專業(yè)廠 生產(chǎn)任務(wù)和能力 生產(chǎn)任務(wù) 外協(xié)廠 部門為了自己的利益 將一些自己有能力的生產(chǎn)任務(wù)外協(xié)給其他單位 從中獲取某種好處 以某專業(yè)廠為例 在外協(xié)加工時(shí) 報(bào)價(jià)高于公司核算價(jià)格的20倍 在公司不接受時(shí) 反而替外協(xié)單位向公司說情 自攬民品成本核算不準(zhǔn) 對(duì)外報(bào)價(jià)普遍偏低 利用軍品材料生產(chǎn)民品 部門利益得到了提高 公司整體利益遭受損失 軍品實(shí)際成本 軍品總成本 民品申報(bào)成本 該部分計(jì)入軍品成本的成本成為專業(yè)廠的利潤(rùn) 這部分利潤(rùn)的分配專業(yè)廠可以得到50 其余50 上交科協(xié)技協(xié) 民品實(shí)際成本 民品利潤(rùn) 從部門角度來看 利用軍品的成本生產(chǎn)民品可以獲得較高的利潤(rùn) 但是這些利潤(rùn)中的50 被部門進(jìn)行分配了 這些通過軍品成本轉(zhuǎn)化的高額利潤(rùn) 分配給員工后形成部門員工之間收入拉開了差距 而這種差距并非由于正常的勞動(dòng)差距形成 容易形成部門員工之間的不滿情緒 另外 在部門獲得利益的同時(shí) 對(duì)公司的整體利益造成了損失 部分單位在進(jìn)行民品創(chuàng)收的同時(shí) 對(duì)軍品的生產(chǎn)造成了損害 自攬民品 與軍品共同使用處理槽 軍品材料消耗不能準(zhǔn)確確定 槽液衰變快 部分骨干人員精力放在民品創(chuàng)收上 即使有能力時(shí)也不干軍品 任務(wù)外協(xié) 留下能力干民品 便于本單位創(chuàng)收 某項(xiàng)工序 清洗 前處理 軍品 成本高 效率低 人員分散 成本低 共享資源 侵蝕人員 專業(yè)廠軍品生產(chǎn)線 資料來源 新華信訪談 民品 問題五 資金審批流程不合理 大量占用高層領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間和精力 資金審批流程不合理 大量占用高層領(lǐng)導(dǎo)精力 總經(jīng)理計(jì)劃審批項(xiàng)目過多 過細(xì) 大量浪費(fèi)了總經(jīng)理的時(shí)間和精力 計(jì)劃外采購僅由財(cái)務(wù)處按照資金計(jì)劃進(jìn)行安排 迫使采購部門找主管副總審批 高層領(lǐng)導(dǎo)做了許多不屬于職責(zé)的審批工作 由于計(jì)劃外審批項(xiàng)目過多 占用了高層領(lǐng)導(dǎo)較多時(shí)間精力 審批流程有待改進(jìn) 應(yīng)適當(dāng)分權(quán) 各資金使用部門 財(cái)務(wù)處 是 各部門用款申請(qǐng)單 填寫用款申請(qǐng)單 資金審批 是否有計(jì)劃 否 資金領(lǐng)用 資金審批 總經(jīng)理 資金使用 否 是否大于50萬 是 是 是否大于50萬 否 簽署意見 簽署意見 資金審批 董事會(huì) 總經(jīng)理辦公會(huì) 50萬以下的計(jì)劃外資金審批都要總經(jīng)理進(jìn)行審批 包括幾千元的費(fèi)用審批 在目前成飛計(jì)劃制定不夠準(zhǔn)確的情況下 計(jì)劃外項(xiàng)目過細(xì)的 過多的審批占用了總經(jīng)理較多的時(shí)間和精力 資金審批流程有待改進(jìn) 總會(huì)計(jì)師 各單位為了能使自己的采購審批納入計(jì)劃 只好找主管副總進(jìn)行審批 大量占用了高層領(lǐng)導(dǎo)者的時(shí)間 各資金使用部門 財(cái)務(wù)處 是 月資金計(jì)劃 填寫月資金計(jì)劃 列入計(jì)劃 安排實(shí)施 根據(jù)資金狀況決定是否安排 否 各單位為了使自己的采購能夠列入計(jì)劃 只好去找各自主管的副總進(jìn)行審批 以凸現(xiàn)資金使用的迫切性 而一旦審批 財(cái)務(wù)處由于自己的地位 不同意就可能得罪這一領(lǐng)導(dǎo) 同意資金又不夠 有時(shí)有幾個(gè)副總簽署的意見不統(tǒng)一 使得財(cái)務(wù)處處于兩難境地 不列入計(jì)劃 公司財(cái)務(wù)管理規(guī)定的流程 財(cái)務(wù)管理制度中對(duì)副總經(jīng)理的財(cái)務(wù)審批權(quán)限沒有明確規(guī)定 導(dǎo)致副總經(jīng)理無法可依 各資金使用部門 總會(huì)計(jì)師 資金使用 審批 審批 資金領(lǐng)用 財(cái)務(wù)處 財(cái)務(wù)制度規(guī)定的審批流程中 對(duì)副總經(jīng)理的審批權(quán)限沒有明確界定 但是由于主管副總經(jīng)理比較了解部門的實(shí)際情況 所以對(duì)于一些必須的項(xiàng)目進(jìn)行了審批 有的部門為了找了兩個(gè)以上的副總經(jīng)理進(jìn)行審批 副總經(jīng)理 月資金計(jì)劃 填寫月資金計(jì)劃 實(shí)際發(fā)生的流程 高層領(lǐng)導(dǎo)的審批職責(zé)不清 可變性較大 各資金使用部門 總會(huì)計(jì)師 資金使用 審批 審核 資金領(lǐng)用 財(cái)務(wù)處 審批過程中 沒有明確的標(biāo)準(zhǔn) 只是根據(jù)公司具體的資金狀況而定 這個(gè)時(shí)候就會(huì)出現(xiàn)多個(gè)副總進(jìn)行審批的狀況 當(dāng)副總審批出現(xiàn)沖突的時(shí)候 財(cái)務(wù)部門就會(huì)無所適從 主管副總經(jīng)理 實(shí)際發(fā)生的流程 以某項(xiàng)目費(fèi)用審批為例 各部門用款申請(qǐng)單 填寫用款申請(qǐng)單 審批 副總工程師 審批 是 是否大于10萬 否 經(jīng)營(yíng)副總經(jīng)理 根據(jù)公司具體資金狀況確定 問題六 規(guī)章制度較多 但執(zhí)行不力 規(guī)章制度較多 但執(zhí)行不力 制度規(guī)定很多 但是操作性差 制度執(zhí)行部門職責(zé)不清 對(duì)制度執(zhí)行的考核和獎(jiǎng)懲力度不夠 認(rèn)為公司規(guī)章制度的合理與不合理的人各占1 3左右 說明公司制度仍有待于進(jìn)一步完善 問題 你是否同意 成飛制度健全 公正 合理 的說法 樣本量623 資料來源 調(diào)查問卷 近四年平均每個(gè)工作日發(fā)3份 文件過多 員工普遍反應(yīng)沒有認(rèn)真閱讀 文件的執(zhí)行效果不好 資料來源 成飛年鑒 注 按國(guó)家規(guī)定的工作日進(jìn)行平均 制度較多 一項(xiàng)工作必須查多個(gè)制度 各個(gè)制度的直觀性和可操作行較差 以辦公用品的采購費(fèi)用審批流程為例 財(cái)務(wù)預(yù)算管理辦法 暫行 司財(cái)規(guī) 2002 374號(hào)四 規(guī)定 七 財(cái)務(wù)預(yù)算的實(shí)施與控制 3 嚴(yán)格控制預(yù)算外資金開支 財(cái)務(wù)收支審批管理辦法 司財(cái)規(guī) 2002 347號(hào)四 規(guī)定 三 貨幣資金支出的管理范圍 內(nèi)容及要求3 4 5 流程圖 以圖表形式將 工作任務(wù) 牽涉的系統(tǒng) 負(fù)責(zé)部門及決策點(diǎn)等信息表達(dá)出來 計(jì)劃外資金審批流程圖 財(cái)務(wù)管理相關(guān)制度 雖然大家都清楚各自的職責(zé) 但仍然出現(xiàn)很多重復(fù)和空白的地帶 需要公司領(lǐng)導(dǎo)會(huì)議協(xié)調(diào) 產(chǎn)生大量重復(fù)工作 說明大家并不是真的清楚自己的職責(zé) 或者說大職責(zé)清楚 真正的職責(zé)并不清楚 問題 你是否清楚本部門的職責(zé) 樣本量631 問題 你工作中 因不必要的重復(fù)工作而降低效率的顯現(xiàn)是否普遍 樣本量19 高管層 公司制度很多 大家都清楚了各自的職責(zé) 但清楚的只是大的職責(zé) 當(dāng)涉及具體工作時(shí) 卻有很多職責(zé)難以區(qū)分清楚 常常需要開大量協(xié)調(diào)會(huì) 現(xiàn)行制度很多 各部門認(rèn)為自己職責(zé)清楚 制度系統(tǒng) 全面詳盡相互印證 每個(gè)部門非常清楚做什么 常規(guī) 非常規(guī)工作協(xié)調(diào)會(huì)很多 日常協(xié)調(diào)以處理例外工作為主 按照制度辦事 需要協(xié)調(diào)的情況很少 協(xié)調(diào)會(huì)議較少 調(diào)查結(jié)果大多數(shù)中層1 2 1 3時(shí)間在開與協(xié)調(diào)相關(guān)會(huì)議 成飛制度管理現(xiàn)狀 標(biāo)準(zhǔn)制度管理 原因分析 1 制度 程序本身制定不科學(xué) 2 沒有按照制度執(zhí)行執(zhí)行 問題七 成本過高 降低了企業(yè)的盈利能力 成本過高 降低了企業(yè)的盈利能力 原材料成本消耗無考核 不利于降低原材料成本 材料發(fā)放不準(zhǔn) 增加了產(chǎn)品材料成本 目前的成本費(fèi)用核算方式不利于成本的控制 成飛集團(tuán)銷售利潤(rùn)率明顯偏低 企業(yè)整體運(yùn)作效率和獲利能力有待于進(jìn)一步提高 2002年公司銷售利潤(rùn)率僅為2 26 略高于一集團(tuán)2 05 的銷售利潤(rùn)率 這與成飛集團(tuán)作為骨干企業(yè)的身份極不相稱 另外 與幾個(gè)表現(xiàn)較好的航空航天類企業(yè)平均8 51 的銷售利潤(rùn)率相比 利潤(rùn)率明顯偏低 這充分說明了成飛集團(tuán)的整體運(yùn)作效率有待于進(jìn)一步提高 資料來源 成飛集團(tuán)資料 上市公司報(bào)表 從成本控制的角度來看 近三年原材料成本所占公司總成本比例超過50 降低原材料成本對(duì)降低公司成本將非常關(guān)鍵 原材料成本高于總成本50 以2003年銷售收入27億為例 原材料成本將超過13億 如果原材料成本降低1 將會(huì)為公司帶來1300萬的收益 數(shù)據(jù)來源 成飛資料 近三年公司成本構(gòu)成所占比例 基礎(chǔ)核算管理工作不到位 無法真實(shí)反應(yīng)產(chǎn)品成本 不利于成本的控制 同時(shí)在對(duì)外報(bào)價(jià)過程中 領(lǐng)導(dǎo)無法進(jìn)行有效決策 但就目前的軍品而言 過細(xì)的成本核算方式會(huì)對(duì)公司軍品的產(chǎn)品價(jià)格造成影響 從而影響到企業(yè)的獲利 勞資處 核定工時(shí)定額 成本核算指標(biāo)確認(rèn)與分解 統(tǒng)計(jì)匯總核算數(shù)據(jù) 專業(yè)廠 編制成本報(bào)表 財(cái)務(wù)處 提出產(chǎn)品成本核算要求及定額 原材料 輔助材料 水電氣等指標(biāo)的實(shí)施考核 編制公司成本表及分析表 工時(shí)定額標(biāo)準(zhǔn) 總師辦 工藝分工 資料來源 新華信訪談 按目前成本核算方法核算出來的成本 不能真實(shí)反應(yīng)各產(chǎn)品的實(shí)際成本 工人也不會(huì)去控制成本 所以現(xiàn)有成本核算方式有待改進(jìn) 以專業(yè)廠財(cái)務(wù)成本核算管理為例 由于現(xiàn)有的成本核算不準(zhǔn) 導(dǎo)致原材料成本消耗考核不準(zhǔn) 不利于材料成本控制 制造費(fèi)用沒有細(xì)化指標(biāo) 同時(shí)制造費(fèi)用主要是根據(jù)往年的費(fèi)用情況及當(dāng)年的任務(wù)情況 進(jìn)行的概算 而不是根據(jù)具體的任務(wù)進(jìn)行詳細(xì)的核算 由于成本核算不準(zhǔn) 導(dǎo)致考核不準(zhǔn) 所以各部門成本的控制相對(duì)較弱 某部門經(jīng)營(yíng)目標(biāo)責(zé)任書 存在原材料發(fā)放不準(zhǔn)的情況 增加了原材料成本 原材料定額 領(lǐng)取原材料 原材料發(fā)放 實(shí)際原材料大于原材料定額 原材料使用 供應(yīng)處 各車間 原材料部分浪費(fèi) 剩余原材料挪作他用 沒有按照原材料定額發(fā)放 原材料發(fā)放不準(zhǔn) 剩余的原材料可能用于報(bào)廢品的重新制造 也可能用于自攬民品的制造 會(huì)造成產(chǎn)品成本的上升 同時(shí)也為產(chǎn)品質(zhì)量控制和民品控制帶來一定的難度 問題八 協(xié)調(diào)過多 企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠 協(xié)調(diào)過多 企業(yè)快速反應(yīng)能力不夠 運(yùn)作流程被切割或迂回 會(huì)議過多 占用大量的時(shí)間 工作流程不夠順暢 70 的高層領(lǐng)導(dǎo)超過1 3的工作時(shí)間是在開會(huì) 40 的中層領(lǐng)導(dǎo)工作時(shí)間超過1 3的工作時(shí)間是在開會(huì) 其中大部分是有關(guān)協(xié)調(diào)的會(huì)議 協(xié)調(diào)工作占用領(lǐng)導(dǎo)時(shí)間過多 數(shù)據(jù)來源 調(diào)查問卷 問題 會(huì)議占用你工作時(shí)間的比例大概為 樣本量575 接近一半的人員認(rèn)為工作流程不夠順暢 而流程不順暢是產(chǎn)生大量協(xié)調(diào)工作的根本原因 資料來源 調(diào)查問卷 問題 你是否同意成飛 工作流程比較順暢 的說法 一般以上管理人員樣本量438 技術(shù) 供應(yīng) 質(zhì)量等各系統(tǒng)圍繞生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)的服務(wù)意識(shí)不強(qiáng) 協(xié)調(diào)性差 反應(yīng)速度慢 常常是出現(xiàn)問題后 工人去找有關(guān)人員進(jìn)行事后處理 造成成本升高 效率降低 產(chǎn)品質(zhì)量不穩(wěn)定 以軍機(jī)生產(chǎn)現(xiàn)狀為例 設(shè)備維護(hù)人員 工人 工長(zhǎng) 工藝員 原材料 協(xié)調(diào)檢查 工藝 工裝準(zhǔn)備 產(chǎn)品判定 按定額領(lǐng)料或待加工件 現(xiàn)場(chǎng)生產(chǎn) 分配任務(wù) 材料員 工裝設(shè)備維護(hù) 工藝指導(dǎo) 檢驗(yàn)員 產(chǎn)品檢驗(yàn) 報(bào)廢處理 安排轉(zhuǎn)下工段 重新領(lǐng)料 不合格 合格 指揮長(zhǎng)室任務(wù) 三總師室技術(shù)文件 資料來源 新華信訪談 檢驗(yàn)員不能夠及時(shí)的處理現(xiàn)場(chǎng)的質(zhì)量問題 由此影響了產(chǎn)品的進(jìn)度 工人生產(chǎn)過程中 需要打交道的部門過多 工人領(lǐng)原材料時(shí) 原材料發(fā)放大于材料定額 單位與材料發(fā)放部門協(xié)調(diào)較多 運(yùn)作流程迂回 效率低下 生產(chǎn)現(xiàn)場(chǎng)局部工序回頭舉例 裝配廠 X車間 加工 接收 鈑金廠 X車間 熱表中心 表面處理 裝配 該流程出現(xiàn)工序回頭 降低了工作效率 增加了成本 同時(shí)可能影響產(chǎn)品的質(zhì)量 運(yùn)作流程被切割 協(xié)調(diào)增多 扯皮增多 效率低下 大量工作無人做 相互推諉協(xié)調(diào)關(guān)系多 效率低下 工作責(zé)任不清 協(xié)調(diào)關(guān)系多 效率低下 審批環(huán)節(jié)太多 文件旅游 路線漫長(zhǎng) 完整的工作流程 結(jié)論 完整的流程被切割 分工太細(xì) 每個(gè)部門只對(duì)局部負(fù)責(zé) 很少或沒有部門對(duì)某項(xiàng)工作流程負(fù)總責(zé) 常常造成每個(gè)部門都清楚自己的職責(zé) 但是工作仍然沒有辦法順利完成 不得不進(jìn)行大量的協(xié)調(diào) 浪費(fèi)大量的時(shí)間 問題九 項(xiàng)目管理體系不夠完善 項(xiàng)目管理體系不完善 項(xiàng)目管理部分職能缺失 項(xiàng)目經(jīng)理的責(zé)權(quán)利不對(duì)等 項(xiàng)目管理沒有系統(tǒng)考核 項(xiàng)目管理與直線職能管理交叉的矛盾是項(xiàng)目管理模式中客觀存在的現(xiàn)象 但這一矛盾在成飛集團(tuán)的體現(xiàn)更為突出 其中中層管理人員的這一矛盾的感受最為強(qiáng)烈 數(shù)據(jù)來源 調(diào)查問卷 中 高層管理者作為實(shí)際執(zhí)行和協(xié)調(diào)者 感受到的矛盾最為突出 問題 你認(rèn)為項(xiàng)目管理和直線職能管理的交叉現(xiàn)象 樣本量530 成飛集團(tuán)在項(xiàng)目管理過程中部分職能缺失 項(xiàng)目管理主要集中在質(zhì)量和進(jìn)度的管理 項(xiàng)目管理 項(xiàng)目報(bào)價(jià) 項(xiàng)目談判 項(xiàng)目接收 項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算 項(xiàng)目費(fèi)用管理 項(xiàng)目進(jìn)度管理 項(xiàng)目質(zhì)量管理 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制 項(xiàng)目采購管理 費(fèi)用管理項(xiàng)目經(jīng)理只有控制權(quán) 但最終到底耗費(fèi)多少費(fèi)用 該項(xiàng)目獲利多少 沒有人負(fù)責(zé) 對(duì)項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)的預(yù)測(cè)與控制也沒有人負(fù)責(zé) 這些功能的缺失 對(duì)于項(xiàng)目的高效運(yùn)作是十分不利的 由于項(xiàng)目管理部分功能的缺失 沒有人對(duì)項(xiàng)目的利潤(rùn)負(fù)責(zé) 公司也無法搞清楚各項(xiàng)目對(duì)公司利潤(rùn)的貢獻(xiàn) 也無法判斷公司對(duì)各項(xiàng)目該持何種態(tài)度 戰(zhàn)略發(fā)展 獲利能力 淘汰項(xiàng)目 發(fā)展項(xiàng)目 確保項(xiàng)目 保證項(xiàng)目 重點(diǎn) 非重點(diǎn) 低 高 以波音登機(jī)門項(xiàng)目為例 由于公司無法準(zhǔn)確核算出該項(xiàng)目的成本 也就無法準(zhǔn)確計(jì)算出該項(xiàng)目的可能的利潤(rùn) 從而也就無法確定該項(xiàng)目在公司所有項(xiàng)目中的位置 導(dǎo)致領(lǐng)導(dǎo)決策困難 副總工程師作為項(xiàng)目經(jīng)理 主要是管理項(xiàng)目的技術(shù)工作 不具備項(xiàng)目經(jīng)理應(yīng)該具備的權(quán)利和條件 總工程師 副總工程師 副總工程師 副總工程師 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目經(jīng)理 項(xiàng)目報(bào)價(jià) 項(xiàng)目談判 項(xiàng)目接收 項(xiàng)目計(jì)劃與預(yù)算 項(xiàng)目費(fèi)用管理 項(xiàng)目進(jìn)度管理 項(xiàng)目質(zhì)量管理 項(xiàng)目風(fēng)險(xiǎn)控制 項(xiàng)目采購管理 職責(zé)要求 作