導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差的最佳策略概述(ppt 30頁).ppt

1 導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差的最佳策略 2 大綱 前言 企業(yè)的障礙與瓶頸如何推行六標(biāo)準(zhǔn)差六標(biāo)準(zhǔn)差的謬誤導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差的成功關(guān)鍵因素製造業(yè)應(yīng)用實例服務(wù)業(yè)應(yīng)用實例結(jié)論 3 企業(yè)到底遇到了哪些障礙與瓶頸 企業(yè)的障礙與瓶頸 企業(yè)願景障礙 僅有5 員工了解企業(yè)營運目標(biāo)員工學(xué)習(xí)障礙 85 經(jīng)營團隊每月僅投入一個小時討論策略財務(wù)障礙 60 的公司沒有將預(yù)算與策略連結(jié)人力資源障礙 僅有25 管理者與作業(yè)者的獎金與策略連結(jié) 4 企業(yè)為何無法達成預(yù)期的目標(biāo) 公司長短期目標(biāo)未能展開到以流程為核心的跨部門改善專案 並有效結(jié)合教育訓(xùn)練與財務(wù)績效跨部門的品質(zhì)問題成為管理的盲點跨部門團隊運作困難問題解決與績效評核脫鉤 解決意願低落 5 企業(yè)為何無法達成預(yù)期的目標(biāo) 續(xù) 知道問題所在卻苦於缺乏人力與必要的資源知道問題所在但缺少有效的解決方法與技術(shù)未能找到根本要因 缺乏實證 所以問題重複發(fā)生缺乏持續(xù)改善的運作機制 6 六標(biāo)準(zhǔn)差的效益 臺灣福特汽車 Ford 2002年6 專案省下將近9百萬美金永光化學(xué)自2000年導(dǎo)入6 到2002年資源投入2千7百萬 主要為專職人員薪資 人力投入715人 月 改善件數(shù)286件 效益1億9仟多萬遠東紡織導(dǎo)入6 第一年的6個專案便帶來ROI 投資報酬率 800 的效益臺灣杜邦導(dǎo)入6 第一年便可輕鬆回收期初的投資 7 SixSigma的利益 GeneralElectric BeforeAfter 1988 1993 COPQ30 7 DPMO104 0009000Scrap 3 0M 0 3MYield84 3 98 9 CycleTime Week 114InventoryCost 3 9M 1 1M TexasInstruments 8 如何推行六標(biāo)準(zhǔn)差 9 SixSigma啟始查核表 我們的企業(yè)此時此刻是否適合推行SixSigma活動 10 如何推動SixSigma 由上而下逐步建立6 的觀念成立推動組織並有效結(jié)合HR進行一波波的綠帶訓(xùn)練建立以6 工具為主的溝通方式建立6 的工作環(huán)境培養(yǎng)黑帶團隊以自己的黑帶培訓(xùn)現(xiàn)場作業(yè)人員以自己的黑帶持續(xù)培訓(xùn)綠帶改變企業(yè)文化成為一個6 的公司 11 SixSigma專案執(zhí)行導(dǎo)攬 12 DMAIC應(yīng)用的工具 13 SixSigma切入點 企業(yè)轉(zhuǎn)型當(dāng)企業(yè)工作模式有了重大改變 企業(yè)策略改善企業(yè)的關(guān)鍵策略或營運弱點 解決問題企業(yè)內(nèi)的成本 流程改善或問題的解決預(yù)防 14 SixSigma在整體企業(yè)的運用 把Sixsigma充分運用在核心企業(yè)流程上將會產(chǎn)生極大的影響 企業(yè)核心流程是一套相互關(guān)聯(lián)及跨功能的流程 此流程會對顧客滿意度產(chǎn)生極大的影響 無論是正面或是負面 15 設(shè)計的6Sigma 製造的6Sigma 商業(yè)的6Sigma 設(shè)計品質(zhì) 解決長期的製造議題 有效的流程 R D Mfg Trans action 6s SixSigma的運用 SixSigma可運用於所有的經(jīng)營體系 16 如何有效導(dǎo)入6 17 6 執(zhí)行範(fàn)圍可大可小 第一年6Sigma導(dǎo)入期 第二年6Sigma推展期 第三年6Sigma成熟期 第四年6Sigma穩(wěn)健期 GB專案試行建構(gòu)6Sigma與BSC基礎(chǔ)環(huán)境建立6sigma系統(tǒng)的信心 奠定日後推動的原動力 GB與BB執(zhí)行DMAIC專案結(jié)合QS 9000系統(tǒng)落實FMEA MSA SPC大幅改善 70 以上的幅度 製程不良率培訓(xùn)種子教官 新產(chǎn)品設(shè)計流程DFSS建立各作業(yè)流程改造DMADV經(jīng)驗技術(shù)傳承 協(xié)力廠商 經(jīng)銷商GB培訓(xùn)改善協(xié)力廠商不良率 成本以及交期等問題 廠內(nèi)合格GB佔3 廠內(nèi)合格GB佔15 BB佔3 廠內(nèi)合格GB佔40 BB佔10 廠內(nèi)合格GB佔70 BB佔10 協(xié)力廠2家各培訓(xùn)3 GB 現(xiàn)況診斷 現(xiàn)有作業(yè)流程與品保系統(tǒng)檢討 架構(gòu)6 基礎(chǔ)環(huán)境與制度 6 綠帶訓(xùn)練與專案改善 驗證6Sigma專案成效 蒐集 分析6 專案數(shù)據(jù) 成立專案改善團隊 針對改善專案於DMAIC各階段定期檢討與輔導(dǎo) 將專案文件化並移交給流程負責(zé)人持續(xù)控管 成果發(fā)表 6 認(rèn)知與共識課程Champion訓(xùn)練 A 高階主管 設(shè)計 製造 品保部主管 A GB可能候選人 財務(wù) 資訊主管 診斷準(zhǔn)備事項診斷報告書 選擇5個改善專案根據(jù)專案範(fàn)圍挑選GB候選人 建立6 概念6 組織與角色 確認(rèn)專案成員與職責(zé) 專案負責(zé)人與組員 各階段產(chǎn)出報告 GB候選人 各組專案負責(zé)人 財務(wù)人員 流程負責(zé)人 Champion 各組發(fā)表人 成效確認(rèn)報告 推動小組名單 簡報評分表 共識階段 選案階段 訓(xùn)練與實務(wù)改善階段 成效確認(rèn)與發(fā)表階段 產(chǎn)出 參與人員 6Sigma導(dǎo)入期推進流程 選案原則與技巧結(jié)合公司策略與目標(biāo) 工廠部門課級 含 以上主管 9 19 利用檢核表工具 20 6Sigma的謬誤 管理階層只說不做因為對Sigma的錯誤觀念導(dǎo)致扭曲DPMO的意義只專注在數(shù)字的變化上而非整個流程缺乏標(biāo)準(zhǔn)產(chǎn)品樣本的母體過小只是sigma水準(zhǔn)的集合體忽略流程的1 5Sigma偏移6sigmavs成本交換流程環(huán)境的缺乏短暫的改善成果 21 導(dǎo)入六標(biāo)準(zhǔn)差的成功關(guān)鍵因素 22 SixSigma的成功因素 建立左列要素以提供成功的種子以上的要素必須針對各個事業(yè)部門一一整合這些都是通往最佳結(jié)果的必要條件其最具有效力的成功因素是來自領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾 領(lǐng)導(dǎo)階層的承諾 企業(yè)流程架構(gòu) 顧客與市場的網(wǎng)絡(luò) 全職的BB 量化的數(shù)據(jù)與衡量結(jié)果 策略整合 激勵與責(zé)任 23 最佳實務(wù)的成功因素 執(zhí)行關(guān)鍵的主題及有效行動使其成為專案 關(guān)鍵主題 動作 公司的利益 先找出公司最需要改善的要素 診斷缺失 各部門分階段執(zhí)行需要的訓(xùn)練並培育BB人員 在實務(wù)中執(zhí)行統(tǒng)計分析 監(jiān)控數(shù)據(jù) 專人 至少一人以上 負責(zé)人 定期發(fā)表進度 根據(jù)執(zhí)行狀況及執(zhí)行成果製作獎勵制度 定期檢定及控制是否在原來的理想範(fàn)圍 發(fā)展BigY使其可解決企業(yè)議題進而達到企業(yè)績效的最高價值 全職BB的參與 系統(tǒng)化的訓(xùn)練方法及鑑定 以科學(xué)基礎(chǔ)確認(rèn)要因並進行流程績效控管 建立專案評估系統(tǒng) 建立快速發(fā)展SixSigma的基礎(chǔ)建設(shè) 24 關(guān)鍵因素 執(zhí)行力 25 執(zhí)行力背後的機制 營運流程 協(xié)助員工設(shè)定符合現(xiàn)實的目標(biāo) 並將目標(biāo)與他們能