供應鏈管理案例精選.ppt

供應鏈管理案例探究 記國美 宜家 沃爾瑪 利豐 貝塔斯曼的發(fā)展中供應鏈的作用 石家莊經濟學院華信學院物流管理專業(yè)三班第三組周志剛郵箱 DAVIN COOL 126 COM 宜家締造家具供應鏈王國 IKEAHOMEFURNISHINGS 宜家的起源 這個龐大的商業(yè)機構創(chuàng)立于1943年 當時 年僅17歲的創(chuàng)始人英格瓦 坎普拉德 有著薩姆 沃爾頓 沃爾瑪創(chuàng)始人 一樣的零售天分和激情 本著 想賺點零花錢 的初衷 從郵購鉛筆開始 宜家蹣跚起步 如今 宜家的價值已經遠遠不是表面看到的那些擺著精致又便宜的KLIPPAN沙發(fā)和BILLY書柜等家居商品的連鎖店 它的背后是一整套難以仿制的高效精良的商業(yè)運作系統(tǒng) 它維持了這個機構一直高效率低成本的商業(yè)價值鏈條 那才是值得全球連鎖零售公司學習的真實的宜家 管理內核 被英格瓦稱為 世界獨有 的宜家組織系統(tǒng) 是這個機構的核心 設置這個復雜機構主要有兩個目的 一是保證宜家不從屬或受制于某個國家和政府 而是永遠處于家族控制之中 即便是政變和戰(zhàn)爭階段也是如此 二是宜家能夠享受到利益的最大化 比如低稅收 為達到這個目的 一大批來自不同國家的職業(yè)律師 會計師 稅務專家每天為宜家工作 調查各國的稅收和貿易政策 他們會搶先在任何合適的地方注冊公司 需要的時候就在那里開店 在歷史上 基于躲開政治管制特別是經濟約束 比如稅收政策 的原因 宜家由瑞典遷移到丹麥 后來又到了荷蘭 英格瓦家族則由瑞典移民到丹麥 最后到了瑞士 如今IBM這樣龐大的公司雖然在全球各地同樣有投資 但它的根基在美國 還是被看作一家美國公司 但是 沒有人說得清楚 宜家到底是哪個國家的公司 它在歐洲許多國家都有在資本或管理上互相牽制的機構 從這個意義上講 宜家更像是一個 獨立于任何國家的公司 設在荷蘭的雙重基金 英氏 宜家基金 StichtingIngkaFundation 是宜家機構的后臺老板 下設英氏控股集團 IngkaHolding 其中所有者基金 英氏基金 擁有英氏控股集團所有的賬面價值 英氏基金由公益基金 宜家基金 管理控制 但宜家基金的資金來源卻由英氏基金提供 在英氏 宜家基金和英氏控股集團牢牢共同控制資本權力之外 兩個輔助集團進行實質運作 一個是總部設在丹麥和瑞典的宜家服務集團 IKEAService 它通過與英氏控股簽署協(xié)議 執(zhí)行宜家機構全球所有商店的管理業(yè)務 包括采購 銷售 研發(fā)等業(yè)務 另一個是總部設在荷蘭的宜家內務系統(tǒng)公司 InterIKEASystems 宜家機構的經營原則分為 有形的手 一切看得見的商店 商品等 和 無形的手 經營理念和管理流程 宜家內務系統(tǒng)公司擁有宜家機構所有的商標 品牌 專利等知識產權 是宜家機構的 精神領袖 無形的手 它可以請任何一家 不合要求 的宜家商店關門 宜家機構還通過設立瑞典宜家連鎖公司 宜家龍集團和宜家企業(yè)集團把家族的資產進行分割處理 所有這些復雜的設置 很多情況下幫助公司進行合理避稅和躲避某國政府控制 這個復雜的所有權機構的設置從70年代開始實施 80年代被完善起來 它直接導致了宜家商業(yè)管理系統(tǒng)的成熟嚴密 所有的管理任務被分割得具體并且單純 員工們只需要努力按標準執(zhí)行就可以 而不是賣力地去創(chuàng)造 新玩意兒 有些時候 我們只需要站在指定的地方做指定的事情 我們的目標被確定得非常清晰 宜家中國總經理IanDuffy說 因此商店開到哪里 宜家服務集團就把一整套的管理模式和組織形式拷貝到哪里 這些管理和保障職能包括財務 零售 物流 物業(yè) 風險管理 法律 社會環(huán)境 公關通訊和人力資源等等 宜家的商店在這個 大管家 的協(xié)助下 維持每天的運轉 宜家支持機構 宜家SupportFunction 則為商店提供專業(yè)的服務支持 包括IT 餐廳 設備供應 原料采購 目錄冊 配件供應 貨運方案 公務旅行等等 整個組織被完全 扁平化 如果北京的商店想改變 樣板間 的設計 就要征求宜家內務系統(tǒng)的意見 需要法律服務則由宜家服務集團安排 需要新的產品目錄冊 就需要宜家支持系統(tǒng)幫助 需要商品 則由宜家貿易公司協(xié)助 當然這一切交易都需要支付費用 在宜家的管理系統(tǒng)中 設計 生產 采購 銷售的每個環(huán)節(jié) 都可能發(fā)生關聯(lián)的管理協(xié)議或交易 但是卻被安排得井井有條 這有利于這家公司在不同的國家協(xié)調資金的周轉和合理避稅 在這種極度扁平和權利分散的管理架構下 誰也休想完整地享受宜家的全部管理樂趣 更不要說控制它了 供應鏈條 周密的管理體系更重要的作用是讓宜家擁有了高效率 低成本運轉的供應鏈 這是宜家可以像沃爾瑪那樣在零售領域出色的特征之一 為了自己可以控制產品的成本 取得最初定價權 并且控制產業(yè)鏈的上游 宜家一直堅持自己設計所有產品并擁有專利 所有的100多名設計師在設計新產品的時候激烈競爭 競爭集中在同樣價格的產品 誰的設計成本更低 這甚至包括是否多用了一棵螺絲釘或麻繩 或者更經濟地利用一塊塑料板等等 所有的產品設計確定之后 設計研發(fā)機構將和宜家在全球33個國家設立的40家貿易代表處共同確定哪些供應商可以在成本最低而又保證質量的情況下 生產這些產品 2000多家供應商會展開激烈競爭 得分高的供應商將得到 大定單 的鼓勵 通常 宜家為更大量地銷售某種產品 會降低價格 這必然會進一步降低生產成本 許多供應商當然也會被迫提高生產效率 壓低生產成本 所以 勞動力成本更加低廉的供應商會大量出現在宜家的名單上 中國就是其一 它是宜家最大的采購國 15 所有的供應商接到宜家貿易機構下達的定單之后 都會努力工作并保證按時交貨 實際上宜家為其所有的供應商設定了不同標準和等級 并且時常去考核它們 宜家嚴格地控制著物流的每一個環(huán)節(jié) 以保證最低成本 1956年開始推行至今的 平板包裝 就是為了降低運輸成本和提高效率 而且節(jié)省了大筆產品組裝的成本 為了進一步降低運輸成本 公司還不斷在產品上做文章 這包括適合貨盤大量運輸的杯子 或者抽掉空氣的枕頭 宜家把全球近20家配送中心和一些中央倉庫大多集中在海陸空的交通要道 以便節(jié)省時間 這些商品被運送到全球各地的中央倉庫和分銷中心 通過科學的計算 決定哪些產品在本地制造銷售 哪些出口到海外的商店 每家 宜家商店 根據自己的需要向宜家的貿易公司購買這些產品 通過與這些貿易公司的交易 宜家可以順利地把所有商店的利潤吸收到國外低稅收甚至是免稅收的國家和地區(qū) 因此 整個供應鏈的運轉 從每家商店提供的實時銷售記錄開始 反饋到產品設計研發(fā)機構 再到貿易機構 代工生產商 物流公司 倉儲中心 直至轉回到商店 當然這套供應鏈的運轉 是在宜家服務集團的支持下才能完全奏效的 例如服務機構下面的物流部門才能清楚地知道商店的貨物狀態(tài) 何時缺貨或者何時補貨等等 新加坡的亞太區(qū)IT中心 保證了整個地區(qū)的系統(tǒng)穩(wěn)定 宜家中國公司公關經理許立德說 供應鏈的高效率和低成本成為明顯的優(yōu)勢 這直接決定了宜家可以在必要的情況下降低價格 促進銷量 銷售引擎 仍然很難確定是哪些因素讓越來越多的顧客走進宜家的商店購物 因為宜家有很多的銷售引擎 價格是這個致力于 為大眾提供買得起的家具 的公司的重要手段 宜家對價格是天生敏感的 這可以解釋為什么英格瓦要坐經濟艙來中國 又會在北京秀水街為一條100元的褲子討價還價 這可不是 作秀 定價 算得上是宜家的精髓 它直接決定銷售狀況 但是 宜家可不能像沃爾瑪超市或者其他的家居零售商那樣隨時降價促銷 因為所有的商品都是宜家自己專利并委托生產的 只要生產出來 它永遠都是宜家的資產了 沒有退貨的說法 如果賣不掉 就只能計作損失 所以 合理的 定價 是確保銷售的核心手段 宜家的定價機制是 先設計價簽 再定產品 宜家的設計人員參考了所有宜家商店的銷售記錄 以及同類競爭產品的狀況 按照 價格矩陣 設計產品 并且保證這個產品的價格是最有利于銷售的 比如低于市場價格30 在宜家的商店里 沒有 銷售人員 只有 服務人員 他們不被允許向顧客促銷某件產品 而是由顧客自己決定和體驗 除非顧客需要向其咨詢 它靠什么促進銷售呢 宜家為每一件商品制定了精致的 導購信息 顧客可以自己了解每一個產品的幾乎所有信息 價格 功能 使用規(guī)則 購買程序等等 商店還設立了各式的樣板間 把各種產品進行組合 樣板間成為宜家的 產品模特 它在銷售掉許多產品方面功不可沒 由于控制了銷售渠道 許多時尚消費品公司看中了宜家 它們希望把自己的產品擺在宜家的全球商店的樣板間里進行展覽 這包括蘋果電腦公司 飛利浦電子等著名公司的產品 這不但有利于宜家銷售自己的家居產品 而且賺取了一筆可觀的收入 有消息稱 蘋果電腦希望在宜家的商店設立銷售專柜 沃爾瑪和所有在零售渠道上做文章的公司要注意了 另外的問題是 許多不買東西或者只買打折 甩賣產品的顧客光顧宜家并不是好消息 他們不能給商店帶來利潤 相反卻增加了商店的運營負擔 索性放棄這些顧客嗎 當然不是 宜家在所有的商店設立了餐廳 這些顧客很可能會消費一把 宜家餐廳全球的年收入高達16億美元 另外 這些顧客客觀上幫助宜家進行產品的銷售測試 因為宜家許多擺放展覽產品在展覽時接受了電子檢測儀器的測試 記錄這種產品的抗疲勞能力 比如抽屜開關的次數 沙發(fā)的承載受力等 由于集團內部管理權限的復雜 并為了保證對產品價格 銷售記錄以及專利權的維護 宜家拒絕批發(fā)其產品 堅持由商店直銷 對大宗購買客戶也不提供 讓利 服務 中國的一些房地產公司希望大宗采購宜家的產品 來獲取優(yōu)惠 被我們拒絕了 許立德說 但是 據說宜家也打算完善它的銷售手段 這包括網上銷售 大客戶一站式采購 電話銷售 合作銷售等等方式 這可能會讓這臺 銷售機器 更加靈活 但是 宜家否認它會憑借自己強勁的銷售渠道控制其他非家居產品的銷售 當然 不少零售公司肯定認為這將是 騙人的謊言 實際上 這個全球最大的家居用品零售商并不滿足于僅僅控制全球最大的家居產品渠道 最終覆蓋全球的不僅是宜家專有的商店 更包括宜家專利的產品 以及宜家機構的品牌 請注意 沃爾瑪的連鎖商店的確很出名 但是 沃爾瑪牌 的商品可沒有那么撩人 從這個意義上說 宜家是全球唯一這么干并且取得成功的營銷機構 另外 宜家也不僅僅是賣家居產品的公司 它還有金融 房地產和自己的鐵路公司 贏利狀況也都不錯 誰知道未來它的 胃口 有多大呢 DC008的自動化立體庫 貨架高26米 有11臺堆垛機 22個巷道 存儲著8000 9000種貨物 整個倉庫可以存放57000個標準托盤 整個系統(tǒng)由SWISSLOG提供設備和系統(tǒng)集成 整個自動化立體庫是無人操作的 值班人員只負責解決各種突發(fā)事件 實際上由于堆垛機運行穩(wěn)定 基本不需要特殊的維護 據介紹 到目前為止 堆垛機也只出現過一次故障 而且技術人員在一天之內就解決了問題 DC008倉庫分為內外兩個部分 由于不同種類貨物的周轉速度不同 而且要使用叉車進行裝卸作業(yè) 需要盡可能地減少貨物的運輸距離 所以在倉庫進門處設計一個工作室 相關技術人員在這里通過系統(tǒng)對倉庫的各項作業(yè)進行周期性分析 實時調整貨物的存儲位置 據介紹 在宜家的物流中心 商品的周轉率是一個非常重要的指標 倉庫管理系統(tǒng)和現場調度要根據這個指標來合理安排貨物的存儲區(qū)域和動線 以最大限度的減少搬運的距離 提高效率 降低成本 貨品以周轉快慢為指標進行分類 周轉速度為8周以內的 盡量靠近出入庫區(qū) 周轉速度為8 16周的商品次之 商品在DC008存放的最長時限為兩年 整個中心可以存放十萬個托盤 一年的周轉數是5 6次 DC008有19個進貨門 22個出貨門 其中 230門 是指2號樓的第30門 1 2 是用來區(qū)別方向和位置的 通過區(qū)分進貨門和出貨門也是為了進一步減少總的貨物運輸距離 提高倉庫的整體運作效率 物流中心的一側是一個接一個的裝卸單元 配備完整的裝卸門封 雨蓬 滑升門 貨柜車可與之平滑銜接 可以進入貨柜作業(yè)的叉車將貨柜里的貨物卸載至暫存區(qū) 再由電瓶堆高叉車將從貨柜里卸出的貨物 按照貨位信息分送到后面10多米高的貨架上 部分需要進入自動化倉庫存儲的貨物則按照系統(tǒng)發(fā)出的指令 由輸送線傳送到堆垛機作業(yè)區(qū) DC008倉庫內共有65臺電動叉車來回穿梭作業(yè) 而且都有備用電瓶 通常一般電瓶的工作時間為7 8個小時 在電力耗盡時 采用直接更換電瓶的方法 這在很大程度上提高了叉車的工作效率 在現場可以看到宜家倉庫的叉車數量多 而且叉車的運行速度很快 穿梭往返 蔚為壯觀 為了確保安全 宜家會對每一個叉車司機進行3天的專門訓練 在對叉車作業(yè)的安全性要求方面宜家公司的要求已經遠遠超出了瑞典國家的標準 DC008還有一個歐洲最大的噴淋消防系統(tǒng) 它的管道長度達70公里 國美供應鏈管理信息化再造 一 供應鏈管理及其信息化相關概念 一 供應鏈管理的含義 供應鏈是一個復雜的系統(tǒng) 要使它運轉起來 必須有效地協(xié)調和管理 這便是供應鏈管理 SupplyChainManagement 以下簡稱SCM 具體而言 是指對整個供應鏈系統(tǒng)進行計劃 協(xié)調 操作 控制和優(yōu)化的各種活動和過程 其目標是將顧客所需的正確的產品 RightProduct 能夠在正確的時間 RightTime 按照正確的數量 RightQuantity 正確的質量 RightQuality 和正確的狀態(tài) RightStatus 送到正確的地點 RightPlace 交給正確的客戶 RightCustomer 即 7R 并使總成本最小 一般的SCM主要涉及四個領域 供應 生產計劃 物流 需求 SCM是近幾年來在企業(yè)實行E化和信息化管理中最流行和有效的管理模式之一 事實也證明 成功的供應鏈管理確實能使企業(yè)在激烈的市場競爭力中 明顯地提升企業(yè)的核心競爭力 二 供應鏈管理信息化 SCM的信息化是指將供 產 銷各個環(huán)節(jié)中的信號 數據 消息 情況等通過電腦和軟件進行雙向式甚至多向式的溝通和處理 并配合決策支持技術 對供應鏈中涉及的各部門 發(fā)出協(xié)調指令 及時獲得終端反饋和掌握信息 從而在快速 高質量和低成本的前提下 實現供應鏈管理和決策的高效率 二 國美電器供應鏈管理信息化現狀分析 一 國美電器供應鏈管理現狀分析 1999年 原國美電器總經理張志銘說 我們的發(fā)展目標是到2003年在全國建成150家到200家連鎖店 覆蓋全國所有的直轄市和省會城市 國美號稱 要做中國的沃爾瑪 2002年以來 國美悄然開始實施營銷 大三角 戰(zhàn)略 即以北京 上海 廣州為三個圓點 輻射周邊地區(qū) 形成華北 華東 華南三大片區(qū) 國美電器可以說是風光無限 盡奪國人之耳目 國美能有這樣的業(yè)績的卻是有令人稱道的經驗和別的中國零售商所不能企及的優(yōu)勢 在企業(yè)信息化集成方面國美也領先國內其他零售商一步 最值得一提的是國美建立了先進的ERP系統(tǒng) 使得企業(yè)內部供應鏈管理水平得到極大提高 國美的軟件系統(tǒng)包括配送系統(tǒng) 門店收款系統(tǒng) 財務結算系統(tǒng)和總部匯總系統(tǒng)組成 每個單系統(tǒng)均有相應的遠程傳輸數據及同步的軟件 這4個系統(tǒng)是國美物流系統(tǒng)的關鍵組成部分 正式因為國美擁有了如此高效的系統(tǒng)管理軟件 它才得以在經營管理上做得如此出色 二 國美電器與沃爾瑪供應鏈管理信息化比較 沃爾瑪作為全球零售業(yè)的巨頭 一直是其他零售商的楷模 究其成功的原因 發(fā)現沃爾瑪始終將高質量 高效的供應鏈管理作為自己的核心競爭力在努力經營 信息技術在沃爾瑪供應鏈管理中的應用更是其他零售商所不能媲美的 沃爾瑪的供應鏈管理主要由4部分組成 顧客需求管理 供應商和合作伙伴管理 企業(yè)內和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理 基于Inernet Intranet的供應鏈交互信息管理 4個部分的每一個部分的高效運作都離不開信息技術的支持 隨著國美全國各部分網上商城的逐步開通 網上商城將逐漸成為國美全國連鎖戰(zhàn)略過程中的一個重要環(huán)節(jié) 漢金力攜手Sybase打造的 金力供應鏈系統(tǒng) 在國美電器集團和所有分公司實施 使得國美的電子商務管理模式得到進一步的更新提高 但是在網上交易的安全性問題還未解決 在商品價格方面 退貨方面的管理可靠性都不如沃爾瑪網站 國美高層也僅將國美電器網站作為與供應商 顧客交流信息的平臺 并未看中通過電子商務擴大物流覆蓋范圍 三 國美電器供應鏈信息化存在的問題 國美由過去經營和管理得到的經驗的確很多令人稱道之處 在供應鏈管理信息化方面 也走在國內其他零售業(yè)的前列 但是國美在SCM信息化方面還是不成熟的 一 無完善的信息共享系統(tǒng) 國美實行中央采購政策 向供應商下大批訂單 以此獲得較低的進價 和沃爾瑪優(yōu)化供應鏈中與供應商的關系 參與到供應商的生產計劃 產品設計等上游生產中從而獲得低成本進價是明顯不同的 雖然國美也開始通過與供應商通過數據傳輸的銷售 庫存信息來參與某些供應商的生產 并成為長虹 康佳等眾多知名電器資源共享 互助互利的利益同盟 但是 由于國美與很多供應商在信息共享方面做得還欠缺 再加上國美的其他供應鏈并不具備與國美建立信息共享系統(tǒng)的能力 因此 在與供應商合作伙伴方面的關系不盡人意 許多供應商認為國美的誠信度不高 國美要控制進貨成本 加快庫存周轉速度 吸引更多合作伙伴 沒有一個更加完善的信息共享系統(tǒng)是不可行的 二 無強大的物流配送系統(tǒng) 雖然在國內而言已經算是擁有強大的物流配送系統(tǒng) 但與國際零售巨頭們完善的配送系統(tǒng)相比較 國美的物流配送系統(tǒng)在信息化方面還亟待完善 目前國內已有個別零售商采用了衛(wèi)星通信系統(tǒng) 國美尚沒有 國美采用數據傳輸和電話通訊 并不是每個員工都可以訪問配送中心內所有產品庫存水平的實時信息 國美沒有自己的車隊 很不利于配送中心管理 提高對客戶的服務水平 與沃爾瑪的手提電腦系統(tǒng)而言 國美配送中心在儲存 包裝 發(fā)運方面的協(xié)調工作以及管理員工的效率還有待繼續(xù)提高 三 供應鏈交互信息管理運作績效低 國美的信息化技術卻是剛起步不久 誠然 國美已經使用了EDI和POS系統(tǒng) 建立了相對良好的ERP系統(tǒng) 但是信息集成技術水平還不高 國美的信息網絡分布較廣 總部匯總系統(tǒng)對整體工作進行了解和指導 不過速度自然比不上沃爾瑪的全球衛(wèi)星通訊系統(tǒng)和總部龐大的數據中心 沃爾瑪可以隨時查看全球各分店的銷售 結算 庫存等情況從而進行實時監(jiān)控和指導 同時可以與供應商每日交換商品銷售 運輸和訂貨信息 而國美在庫存管理 補貨領域尚需建立先進的信息系統(tǒng)代替許多人工勞動 提高供應鏈管理的運作效率 各地國美電器網站對網上購物的消費者承諾不一 管理上也顯得參差不齊 另外 在配送商品時 經常出現誤時 網站更新后商品價格與更新前價格不一致給消費者帶來很大不便和不滿 顧客在付款方面的安全性還不是很高 顧客在退貨方面還受到很多限制 很大程度上 在線顧客不會購買在線商品 因此國美網上商城并沒有發(fā)揮其銷售商品 擴展業(yè)務的功能 很大程度上僅僅是一個與消費者交流的信息平臺 四 網上商城作用未能充分發(fā)揮 四 國美供應鏈管理信息化改造方案探析 隨著國內零售業(yè)的發(fā)展 零售商之間競爭已經轉移到以供應鏈管理為主的核心競爭力上 誰擁有一個很優(yōu)化的供應鏈管理模式誰就是新的贏家 國美電器最近幾年的發(fā)展主要依靠大批量訂貨來降低進貨成本 從而提高自身的競爭力 但是這種肉搏戰(zhàn)并不是長久之計 隨著科技的發(fā)展 企業(yè)自身的信息化建設是遲早必須進行的 在提高自身核心競爭力方面 建立一個高效運作的供應鏈是勢在必行的 一 完善顧客信息反饋系統(tǒng) 增強顧客滿意度 完善顧客信息反饋系統(tǒng) 定期對顧客的需求進行調查 可以通過電話網絡和互聯(lián)網進行 加強員工培訓 從上層到基層 都應該將服務作為強化和考核的內容 并在此基礎上提高自己的經驗總結問題處理的能力 對數據傳輸的信息分析后要及時把握產品動向 這樣減少庫存的同時也不至于導致缺貨使顧客買不到產品而失望 贏取顧客不僅靠低價 要給顧客留下更好的印象 還需要進一步提高工作效率 不妨采用CRM CustomerRelationshipManagement 來提高國美的服務水平和顧客滿意度 CRM注重的是與客戶的交流 企業(yè)的經營是以客戶為中心 而不是傳統(tǒng)的以產品或以市場為中心 為方便與客戶的溝通 CRM可以為客戶提供多種交流的渠道 從更廣的范圍講 CRM不僅僅是企業(yè)與客戶之間的交流 它也為企業(yè) 客戶和合作伙伴之間共享資源 共同協(xié)作提供了基礎 二 改善與供應商和合作伙伴的關系 與合作伙伴建立信息共享系統(tǒng) 不要一味以大批量訂貨來降低進貨成本 因為供應鏈是一個整體 它的任何一個弱勢的環(huán)節(jié)都會制約整個供應鏈應發(fā)揮的作用 國美的價格殺手正在破壞其供應鏈的整體格局 不斷以大批量進貨來壓低商品進價 不但會導致和供應商關系的緊張 還會導致庫存的積壓 進而不能根據市場反映的需求信息來滿足消費者 使供應鏈整體效率弱化 改變這種現狀 最好的辦法是與供應鏈整體效率弱化 改變這種現狀 最好的辦法是與供應鏈信息共享 除了為商業(yè)伙伴提供遠程登錄服務 是他們能夠下載自己需要的數據和應用軟件外 還應該和信譽度高的軟件開發(fā)商開發(fā)供應伙伴信息網 以打破和供應商溝通的瓶頸 構建在內聯(lián)網上的供應鏈管理系統(tǒng) 能讓國美與國內外眾多供應鏈隨時隨地共享商業(yè)信息 讓供應商都能隨時共享有關產品庫存 銷售的最新進度信息 供應伙伴信息網可以提高國美商品流通速度 并極大降低進貨成本 三 加強物流配送系統(tǒng)管理 國美應設立物流部 配置以先進的操作系統(tǒng) 配送中心要實行全自動化 除采用AIDC EDI等系統(tǒng)外 還應采用電腦跟蹤 確定每件商品的存放位置及運送情況 最好每一位物流配送系統(tǒng)的工作人員擁有一臺電腦以便很快的明確庫存和運送信息 另外也應該為國美的每一位員工提供察看商品庫存 銷售等信息的便利 當然這些應該建立在國美的員工有高度的責任心和深知公司經營理念的基礎上 四 完善電子商務應用系統(tǒng) 但是從目前的國美電器網站上看 許多方面的服務仍然不能讓人放心 滿意 顧客購買國美電器網站上的商品所付的價款要求和網站更新后的價格保持一致 這樣容易導致在線顧客對網上商城的不信任或者是顧客要求取消購買在線商品 要獲得在線顧客對網上商城的信任 應該采取如下付款承諾 若網站更新后商品的價格比更新前低則顧客按照更新后的價格付款 若網站更新后商品的價格比更新前的價格高則顧客按照更新前的價格付款 如此才能夠在商品價格方面給顧客一個購物的安全心理 另外還應保障顧客交付價款的安全性 在這方面全國網上付款的安全性能還不夠高 如果國美能夠在這方面領先一步 更能夠使得國美的影響力加大 沃爾瑪的供應鏈管理 沃爾瑪的供應鏈管理 沃爾瑪的供應鏈管理主要由四部分組成 1 顧客需求管理 2 供應商和合作伙伴管理 企業(yè)內和企業(yè)間物流配送系統(tǒng)管理 4 基于Intemet Intranet的供應鏈交互信息管理 顧客需求管理 沃爾瑪的供應鏈管理是典型的拉動式供應鏈管理 即以最終顧客的需求為驅動力 整個供應鏈的集成度較高 數據交換迅速 反應敏捷 零售業(yè)是直接與最終消費者打交道的行業(yè) 顧客決定一切 如果企業(yè)不以滿足消費者需要為中心是無法生存下去的 這一點沃爾瑪公司理解得最為透徹 以推銷員出身的沃爾瑪創(chuàng)始人山姆 深知顧客真正需要什么 因此從在小鎮(zhèn)最初經營雜貨業(yè) 到后來轉而經營折扣百貨業(yè) 山姆一直堅持低價位 標準化服務 堅持以鄉(xiāng)村小鎮(zhèn)為基地 都是遵循了顧客第一和讓顧客滿意原則的結果 讓顧客滿意 排在沃爾瑪公司目標的第一位 顧客滿意是保證我們未來成功與成長的最好投資 是公司的基本經營理念 供應商和合作伙伴管理 供應商參與了企業(yè)價值鏈的形成過程 對企業(yè)的經營效益有著舉足輕重的影響 建立戰(zhàn)略性合作伙伴關系是供應鏈管理的重點 供應鏈管理的關鍵就在于供應鏈上下游企業(yè)的無縫聯(lián)接與合作 企業(yè)供應鏈合作關系的建立是一個復雜的過程 沃爾瑪與供應商建立合作伙伴關系經歷了一個較長的艱難的過程 在眾多的供應商眼里 沃爾瑪一直是以強硬的令人生畏的形象出現 早在80年代初 沃爾瑪采取了一項政策 要求從交易中排除制造商的銷售代理 直接向制造商訂貨 同時將采購價降低2 6 正好相當于銷售代理的傭金數 如果制造商不同意 沃爾瑪就終止與其合作 一些供應商怕引起連鎖反應不同意減價 并為此在新聞界展開了一場譴責沃爾瑪的運動 直到80年代末 技術進步提供了更多可督促制造商降低成本 削減價格的手段 沃爾瑪才不必總引起公眾的公開對抗 沃爾瑪開始全面改善與供應商的關系 主要是通過計算機聯(lián)網和電子數據交換系統(tǒng) 與供應商共享信息 從而建立伙伴關系 其中最典型的例子就是沃爾瑪與寶潔的伙伴關系建立 在經濟蕭條時期 一直有 自我擴張欲的家伙 之稱的寶潔 企圖控制沃爾瑪對其產品的銷售價格和銷售條件 沃爾瑪也不示弱 針鋒相對 威脅終止寶潔公司產品的銷售或留給其最差的貨架位置 彼此之間沒有信息共享 沒有合作計劃 沒有系統(tǒng)的協(xié)調 關系一度緊張 直到80年代中期 這種敵對關系才有所改變 寶潔的高級職員拜訪了當時初具規(guī)模的沃爾瑪 雙方就建立一個全新的供應商和零售商關系達成了協(xié)議 其中最重要的成果就是建立電腦互聯(lián)網共享信息 即寶潔公司可以通過電腦監(jiān)視其產品在沃爾瑪各分店的銷售及存貨情況 然后據此調整它們的生產和銷售計劃 從而大幅提高了經營效率 10多年過去了 沃爾瑪和寶潔建立的長久的伙伴關系已成為零售商和制造商關系的標準 這一關系基于雙方成熟的依賴度 沃爾瑪需要寶潔的品牌 而寶潔需要沃爾瑪建立的顧客通道 沃爾瑪與供應商努力建立伙伴關系的另一做法是為關鍵供應商在店內安排適當的空間 有時還讓這些供應商自行設計布置自己商品的展示區(qū) 旨在店內造成一種更吸引 更專業(yè)化的購物環(huán)境 物流配送系統(tǒng)管理 公司為顧客提供 無條件退貨 保證和 高品質服務 的承諾 絕不只是一句口號 在美國只要是從沃爾瑪購買的商品 無任何理由 甚至沒有收據 沃爾瑪都無條件受理退貨 高品質服務意味著顧客永遠是對的 在沃爾瑪每周都進行顧客期望和反映的調查 管理人員根據電腦信息系統(tǒng)收集的信息 以及通過直接調查收集到的顧客期望即時更新商品的組合 組織采購 改進商品陳列擺放 營造舒適的購物環(huán)境 使顧客在沃爾瑪不但買到稱心如意的商品 而且得到滿意的全方位的購物享受 只要有關顧客利益 沃爾瑪總站在顧客的一邊 盡力維護顧客的利益 這一點反映在與供應商的關系上尤為突出 沃爾瑪始終站在消費者采購代理的立場上 苛刻地挑選供應商 頑強地討價還價 目的就是做到在商品齊全 品質有保證的前提下向顧客提供價格低廉的商品 為此 公司要求采購人員必須強硬 因為他們不是為公司討價還價 而是為所有顧客討價還價 為顧客爭取到最好的價錢 而不必對供應商感到抱歉 沃爾瑪不搞回扣 不需要供應商提供廣告服務 也不需要送貨 這一切沃爾瑪自己會搞定 惟一要的就是要得到最低價 有效的商品配送是保證沃爾瑪達到最大銷售量和最低成本的存貨周轉及費用的核心 在沃爾瑪折扣百貨公司建立之初 由于地處偏僻小鎮(zhèn) 幾乎沒有哪個專業(yè)分銷商愿意為它的分店送貨 沃爾瑪的各分店不得不自己向制造商訂貨 然后再聯(lián)系貨車送貨 效率非常低 也就是在這種情況下 一向以節(jié)儉著稱的山姆為使公司獲得可靠的供貨保證及成本效率 決定大手筆投資建立自己的配送組織 沃爾瑪的第一家配送中心于1970年建立 占地6000平方米 負責供貨給4個州的32家商場 集中處理公司所銷商品的40 隨著公司的不斷發(fā)展壯大 配送中心的數量也不斷增加 到現在沃爾瑪擁有20多家的配送中心分別服務于美國18個州超過2500家商場 配送中心平均占地約10萬平方米 整個公司銷售8萬種商品 年銷售額1300多億美元 其85 的商品由這些配送中心供應 而其競爭對手只有大約50 歷 的商品采用集中配送方式 配送中心完全實現了自動化 每種商品都有條碼 由十幾公里長的傳送帶傳送商品 由激光掃描器和電腦追蹤每件商品的儲存位置及運送情況 繁忙時 傳送帶每天能處理20萬箱的貨物 配送中心的一端是裝貨月臺 可供30輛卡車同時裝貨 另一端是卸貨月臺 可同時停放135輛大卡車 每個配送中心有600 800名員工 24小時連續(xù)作業(yè) 每天有160輛貨車開進來卸貨 150輛車裝好貨物開出 許多商品在配送中心停留的時間總計不過48小時 沃爾瑪的自動補貨系統(tǒng)采用條形碼 UPC 技術 射頻數據通訊 RFDC 技術和電腦系統(tǒng)自動分析并建議采購量使得自動補貨系統(tǒng)更加準確 高效 降低了成本 加速了商品流轉以滿足顧客需要 90年代初沃爾瑪有2000多輛牽引車頭 1萬多個拖車車廂 5000名員工 3700名司機 車隊每年運輸次數達7 7萬輛次 并創(chuàng)下了310萬公里無事故記錄 車隊采用電腦進行車輛調度并通過全球衛(wèi)星定位系統(tǒng)對車輛進行定位跟蹤 許多大連鎖公司 包括凱瑪特和塔吉特 都是將運輸工作包給專業(yè)貨運公司 以為這樣可以降低成本 但沃爾瑪一直堅持擁有自己的車隊和自己的司機 以保持靈活的和為一線商店提供最好的服務 沃爾瑪通常每天一次為每家分店送貨 而凱瑪特平均5天一次 沃爾瑪的商店通過電腦向總部訂貨 平均只需兩天就可以補貨 如果急需 則第二天即可到貨 這使得沃爾瑪在其競爭對手不能及時補貨時 而其貨架總是保持充盈 從而贏得競爭優(yōu)勢 沃爾瑪的車隊還采用一系列科學的合理的運輸策略 如滿車 柜 運輸 散貨裝車 晚間送貨 按預約準時送貨 以及配送中心提供回程提貨運輸折扣 供應商按訂單要求備貨和按預約時間準時送貨 同時降低了沃爾瑪和供應商的運營成本 供應鏈交互信息管理 信息共享是實現供應鏈管理的基礎 供應鏈的協(xié)調運行建立在節(jié)點主體間高質量的信息傳遞與共享的基礎上 因此 有效的供應鏈管理離不開信息技術的可靠支持 在沃爾瑪除了配送中心外 投資最多的便是電子信息通信系統(tǒng) 沃爾瑪的電子信息通信系統(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng) 甚至超過了電信業(yè)巨頭美國電報電話公司 沃爾瑪是第一個發(fā)射和使用自有通信衛(wèi)星的零售公司 它在本頓威爾總部的信息中心 1 2萬平方米的空間裝滿了電腦 僅服務器就有200多個 截止90年代初 沃爾瑪在電腦和衛(wèi)星通信系統(tǒng)上就已經投資了7億美元 80年代初 沃爾瑪較早地開始使用商品條碼和電子掃描器實現存貨自動控制 采用商品條碼可代替大量手工勞動 不僅縮短了顧客結賬時間 更便于利用計算機跟蹤商品從進貨到庫存 配貨 送貨 上架 售出的全過程 及時掌握商品銷售和運行信息 加快商品流轉速度 80年代末 沃爾瑪開始利用電子數據交換系統(tǒng) EDl 與供應商建立自動訂貨系統(tǒng) 該系統(tǒng)又稱為無紙貿易系統(tǒng) 通過計算機聯(lián)網 向供應商提供商業(yè)文件 發(fā)出采購指令 獲取收據和裝運清單等 同時也使供應商及時精確地把握其產品銷售情況 1990年沃爾瑪已與1800家供應商實現了電子數據交換 成為EDI技術的全美國最大用戶 沃爾瑪還利用更先進的快速反應系統(tǒng)代替采購指令 真正實現了自動訂貨 此系統(tǒng)利用條碼掃描和衛(wèi)星通信 與供應商每日交換商品銷售 運輸和訂貨信息 正是依靠先進的電子通信手段 沃爾瑪才做到了商店的銷售與配送中心保持同步 配送中心與供應商保持同步 香港利豐集團 起源于廣州的華資貿易 1906 1949 利豐是香港歷史最悠久的出口貿易商號之一 遠于1906年 馮柏燎先生和李道明先生在廣州創(chuàng)立了利豐貿易公司 是當時中國第一家華資的對外貿易出口商 初時 利豐只從事瓷器及絲綢生意 一年之后 增添了其它的貨品 包括竹器 藤器 玉石 象牙及其它手工藝品 包括煙花爆竹類別 在早期的對外貿易 中國南方內河港因水深不足不能行駛遠洋船 反之香港港口水深岸闊 占盡地利 因此 在香港成立分公司的責任 落在馮柏燎先生的三子馮漢柱先生身上 1937年12月28日 利豐 1937 有限公司正式在香港創(chuàng)立 第二次世界大戰(zhàn)期間 利豐暫停貿易業(yè)務 1943年 隨著創(chuàng)辦人馮柏燎先生去世后 業(yè)務移交給馮氏家族第二代 之后 向來不參與業(yè)務管理的合伙人李道明先生宣布退休 將所擁有的利豐股權全部賣給馮氏家族 植根香港的出口貿易商 1949 1979 馮漢柱先生將利豐業(yè)務帶領到一個新時代 1949年以后 難民潮涌入香港 勞動人口突然增加 有助香港發(fā)展成為以制造生產主導的勞工密集市場經濟 利豐最初的出口產品類別包括服裝 玩具 電子及塑料花 塑料 煙花及紡織品這罕見的組合 讓利豐成為香港以現金計算的最大出口商之一 在1970年代初 馮氏家族第三代傳人 馮國經先生和馮國綸先生自美國留學回港 加入利豐家族業(yè)務 兄弟兩人隨即與父親合力策劃公司的業(yè)務架構重組 實施現代人力資源管理的經營策略 首次以專業(yè)管理方式 統(tǒng)籌利豐業(yè)務 1973年 利豐在香港聯(lián)交所上市 正式成為香港上市公司 招股時獲超額認購113倍 這驚人記錄一直保持了14年 建立區(qū)域業(yè)務網絡 1979 1995 于1979年 除著中國采取開放政策 香港制造商北上 將工廠先后逐漸調遷往南中國 其它發(fā)展較為落后的亞洲國家亦都急起直追 加速工業(yè)化的步履 提供更多貨品供應的選擇 利豐占盡先機 很快便掌握了這些新辟的采購資源 在這幾年間 利豐在建立區(qū)域性采購業(yè)務網絡投入巨大資源 成為服務環(huán)球客戶的穩(wěn)健基礎 利豐 零售 有限公司成立于1985年 為利豐 1973 有限公司之全資附屬公司 零售連鎖業(yè)務包括 OK便利店及玩具 反 斗城 范圍包括香港 臺灣 新加坡 馬來西亞 至中國大陸及東南亞其它市場 在1989年 為重整家族股權架構及專注核心業(yè)務發(fā)展 利豐有限公司進行私有化 由管理層收購全部股權 將公司業(yè)務集中在兩個主要范疇 出口貿易及零售 于1992年 利豐出口貿易業(yè)務以 利豐有限公司 名稱在香港聯(lián)交所上市 演變成為跨國集團 自1995年起 在1995年 利豐有限公司收購了當時在香港之最大競爭對手 英之杰采購服務 亦名 天祥 這項收購使利豐的規(guī)模擴大了一倍 而且得以進一步拓展在歐洲的客戶群 與已具規(guī)模的美國業(yè)務相輔相成 與此同時 利豐也將采購網絡擴展至東南亞以外 包括印度次大陸 加勒比海及地中海一帶 這些地區(qū)已成為北美及歐洲市場的高效率生產基地 在1999年12月 利豐收購了太古集團旗下的太古貿易有限公司 Swire Maclain 和金巴莉有限公司 Camberley 利豐當時的兩個最大競爭對手 大大擴張了在美國及歐洲的顧客群 之后在2000年和2002年分別收購香港采購出口集團ColbyGroup及JancoOverseaLimited 為集團引進更多人才及客路 利豐在1999年 透過私營的利和經銷集團引入多元化的經銷業(yè)務 通過收購英之杰集團的亞太區(qū)品牌推廣業(yè)務 得以為跨國客戶提供一站式經銷服務 包括三大核心業(yè)務 生產制造 市務推廣及物流配送 在亞洲區(qū)為業(yè)務伙伴提供全面性綜合分銷服務 核心業(yè)務覆蓋三個范疇 營銷 物流及制造 經過100年及三代管理層的刻意經營 利豐集團已經演變成為國際性大型跨國商貿集團 經營出口貿易 零售和經銷批發(fā)三大核心業(yè)務 今日的利豐集團利豐集團在中國從事出口貿易歷史悠久 隨著近年來中國在制造 分銷和零售方面都采取對外開放政策 中國大陸經濟增長強勁 消費力突飛猛進 放眼未來 中國大陸對利豐來說不僅是采購中心 而且還是一個有待發(fā)展的龐大消費市場 由于國內市場跟全球經濟日漸接軌 中國大陸不但將成為全球的主要制造生產基地 還將很快成為最龐大的消費市場 利豐將盡量配合中國大陸日益增長的消費市場 突飛猛進的制造業(yè)水準及與時并進的物流基建設施 充份利用供應鏈管理的優(yōu)勢 溶入集團現有的環(huán)球供應鏈網絡 在可預見將來 中國大陸出口貿易的擴展和國內消費市場潛力將為利豐集團提供史無前例的無限商機 覆蓋出口貿易 經銷和零售三大業(yè)務范圍 供應鏈管理 利豐集團的實踐及經驗 全球經濟走向一體化 企業(yè)面向世界市場的同時也面對來自全世界的競爭 消費者和企業(yè)客戶從各種渠道尋找價格最低 但質素最高的產品和服務 產品的競爭力已非單一企業(yè)能夠決定 競爭方式已從單體競爭轉向企業(yè)間的網絡競爭和供應鏈間的競爭 供應鏈包含了由客戶需求開始 貫通從產品設計到原材料供應生產 批發(fā) 零售等過程 到把產品送到最終用戶的各項業(yè)務活動 供應鏈管理就是把供應鏈最優(yōu)化 以最少的成本 令供應鏈從采購開始 到滿足最終客戶的所有流程 在供應鏈管理的模式下 所有環(huán)節(jié) 從供應原料到最終用戶 都看作一個整體 鏈上的企業(yè)除了自身的利益外 還應該一同去追求整體的競爭力和盈利能力 因為最終客戶選擇一件產品 整條供應鏈上所有成員得益 如果最終客戶不要這件產品 則整條供應鏈上的成員都會被淘汰 可以說 產品的競爭其實是供應鏈與供應鏈之間的競爭 鏈內的成員需要高度合作 減少環(huán)節(jié)間的浪費 提升供應鏈的長期競爭力 利豐集團從一家傳統(tǒng)貿易商成功轉型為以供應鏈管理概念運作的現代跨國貿易集團 多年的企業(yè)實際運作經驗 使利豐集團對供應鏈管理有深刻而獨到的理解 利豐以客戶的需求為中心 為客戶提供有效的產品供應 達到 為全世界消費者提供合適 合時 合價的產品 的目標 利豐亦利用供應鏈管理有效地節(jié)約了成本 通過共享設備 減低庫存等手段 減少占用企業(yè)的資產 做到以更少的資源 做更多的生意 帶來可觀的回報 結合利豐的實踐經驗和哈佛大學對利豐作出的案例研究 我們?yōu)楣湽芾磉@一套管理哲學歸納出以下七個主要概念 以顧客為中心 以市場需求的拉動為原動力 強調企業(yè)以核心業(yè)務在供應鏈上定位 將非核心業(yè)務外包 各企業(yè)緊密合作 共擔風險 共享利益 工作流程 實物流程 信息流程和資金流程的設計 執(zhí)行 檢討和不斷改進 利用信息系統(tǒng)優(yōu)化供應鏈的運作 縮短產品完成時間 使生產盡量貼近即時需求 降低在采購 庫存 運輸和環(huán)節(jié)之間的成本 利豐供應鏈管理的研究價值 世界著名的 財富 雜志評選的全球最佳創(chuàng)意 最具有競爭力公司 整個亞洲只有15個 香港只有兩個 它不是和記黃埔 也不是新鴻基地產 而是很多人還不熟悉但是是香港最大的貿易公司利豐集團和ESPRIT公司 其中利豐集團的的供應鏈管理頗具研究價值 一 利豐公司的供應鏈管理強調了真正的客戶導向 它將客戶分為大客戶和中小客戶 大客戶由一個部門專門負責一對一的貼身服務 小客戶也由專門的人員全程服務 滿足了客戶多樣化個性化需求 而很多企業(yè)將客戶至上 客戶是上帝掛在嘴巴上從來不是真正的客戶導向 二 強調了企業(yè)核心能力要素的組合 其供應鏈管理思想就是企業(yè)核心能力要素組合優(yōu)化的最佳實踐 比如即使自己有英和物流公司 但是對于小批量短途運輸和物流 它還是決定外包給當地最好的短途物流公司而不是大包大攬 它只提供高附加值的前后價值鏈的產品和服務提供 絕對不自己生產產品 它強調了跟供應商 生產商 零售商等能力要素互補 強調了價值鏈的互補 是供應鏈和價值鏈交集思想的體現 是企業(yè)能力要素組合的體現 并且將企業(yè)的價值創(chuàng)造與成本交集網絡化和系統(tǒng)化 構成了自己的競爭優(yōu)勢 幾乎無人可以打破 三 將最先進的供應鏈管理思想運用到管理實踐 對延遲制造的運用 它充分利用自己的網絡和戰(zhàn)略合作關系要求生產企業(yè)預留生產能力以實現該目標 四 其大公司規(guī)模和小公司運作的思路更堪稱一絕 所有的部門就是一個獨立的公司 他們可以自己像一個老板一樣經營自己的事業(yè)但是有可以得到大公司的支持 這樣始終保持公司的活力和員工吸引力 很多貿易公司的老板很頭痛自己的員工的高流失率 自己出去當老板并且將其客戶帶走 但是利豐公司不擔心這些 因為該公 司的部門負責人就相當于一個個人老板但是有可以獲得大公司的品牌支持 他們沒必要自己開公司 因為這些部門本身就是一個公司 對企業(yè)組織結構的管理不能說是一個偉大的創(chuàng)新 保持了大公司的品牌和議價能力但是又有小公司的彈性 難怪哈佛商學院案例中心有它四個案例 也難怪財富雜志要將它評選為香港最佳價值成長公司了 因為它體現了一系列最先進的戰(zhàn)略邏輯 交集 系統(tǒng)化和能力要素優(yōu)化 參考資料 1 香港利豐集團官方網站網址 公司業(yè)務集團為世界具領導地位的消費產品采購代理 專為零售商及知名品牌提供環(huán)球供應鏈管理 貝塔斯曼 NEWS 2008年6月13日宣布退出 7月7日停止接受任何訂單 7月31日徹底關閉在中國的全部書店 原因在于競爭能力減弱 長期虧損 補救措施無效 深層原因在于競爭能力減弱 1 中國各地大型書店已興起 需要一本實用書的人顯然直接購買要比在網上查閱后在購買要方便得多 并且直接購買肯定可以買到需要的書 2 網絡市場上 當當 和 卓越 基本上仍然在沿用貝塔斯曼的模式 只不過相對靈活 這兩家已成為中國圖書網上銷售最大的兩家網絡專賣店 貝塔斯曼在中國市場上的失利 因素有多種 但最主要的 是它的服務和定位沒有跟上市場的變化 更具體地說 貝塔斯曼的商品價格不占優(yōu)勢 服務的靈活性不占優(yōu)勢 消費者的定位也比較混亂 特別是它的會員制度 刻板 缺乏人性化 一個季度買一本書 消費額度不夠要降級 等等 頗有強買強賣的味道 有人說 貝塔斯曼的失敗 是正規(guī)企業(yè)不敵盜版導致的 這種說法 完全是在替落后的企業(yè)找開脫的借口 同時侮辱了廣大中國的圖書消費者 也侮辱了中國的圖書經營者 從貝塔斯曼的敗走 我們可以得出一個結論 在中國的消費市場里 不論是書籍還是網絡服務 不了解中國人的消費心理 一味強調 洋范兒 一味強調 接軌 注定要被這個巨大的市場退貨 據貝塔斯曼 Bertelsmann 的員工表示 由于長期虧損 該公司已經解散了在中國的一項主要業(yè)務 凸顯出外國媒體公司在中國經營所面臨的困難 盡管中國已對外資部分開放了圖書零售和發(fā)行業(yè) 但在中國經過數年令人失望的發(fā)展 貝塔斯曼決定割棄旗下直接集團 DirectGroup 的中國分公司 在中國 直接集團經營著全國第三大網上圖書零售店 一家圖書俱樂部及一系列圖書連鎖店 但在這個競爭激烈并管制嚴格的市場 直接集團一直難以建立強大的市場規(guī)模 貝塔斯曼書友會 隸屬于貝塔斯曼集團 在全球有3500萬會員 是世界最大的書友會 1997年 貝塔斯曼集團在上海建立了中國第一個合資書友會 以 貝塔斯曼書友會 的圖書分銷形式率先登陸中國 首次將風行全球的書友會經營理念帶到了中國 出版界業(yè)內人士分析說 德國貝塔斯曼來中國開設的實體書店以經營失敗告終 折射出當前國內傳統(tǒng)形式的實體書店普遍遭遇的困境 網絡書店迅猛發(fā)展 不斷蠶食著實體書店的市場份額 近年來房租等運營成本的大幅度上升 把實體書店的利潤空間擠壓得十分厲害 不少民營書店紛紛倒閉 一些國有書店也度日艱難 貝塔斯曼當初進入中國市場時只有 書友會 圖書發(fā)售渠道太少 因而于2003年底收購北京21世紀錦繡圖書連鎖有限公司40 的股份 獲得了做實體門店業(yè)務的資格 連鎖店開出后 業(yè)務支出猛增 導致入不敷出 毫無贏利可能 青春讀物雙刃劍 貝塔斯曼在中國經營不善 與其選書的眼光 銷售策略或許也有關系 1997年引進中國的貝塔斯曼 書友會 模式 是一種獨特的會員制圖書銷售方式 讀者繳納會費入會 然后可以優(yōu)惠價格購買書友會提供的圖書 據悉 貝塔斯曼在中國和在德國本土的書友會的最大區(qū)別是讀者群體不同 在德國的書友會成員以穩(wěn)定的成熟人士為主 中國的書友會成員目前則以中學生為主 事實上 貝塔斯曼書友會初進中國時 吸引的是一批青年白領讀者 然而隨著時間推移 這一群體逐漸蛻變 眾所周知 暢銷書 青少年讀物是當前國內圖書市場上最容易賺錢的 但學生讀者的特點是不穩(wěn)定 一般喜愛青春文學就那么幾年 他們成長后就會選擇離開 拖欠書款入怪圈 貝塔斯曼與出版社的關系較為特別 對于看中的書 貝塔斯曼一般采取一次性買斷的做法 作為條件 其從出版社拿到的折扣也是出名的低 大都以4折價進貨 不過 此前大多數出版社仍然愿意與貝塔斯曼做生意 雖然賺得少 但結賬快 可是 這樣的情形從去年開始也有了變化 上海人民出版社邵敏告訴記者 他與貝塔斯曼合作已有10年 去年起對方開始經常拖款 本來承諾一個月結賬的 現在拖個半年以上也成了 毛毛雨 結賬慢 說明資金周轉不靈 拖欠款 則拿不到出版社的新書 好書 貝塔斯曼全國圖書連鎖店似乎已進入這樣的惡性循環(huán) 貝塔斯曼連關36店直接集團在華獨立發(fā)展貝塔斯曼日前宣布 將于7月31日前關閉二十一世紀圖書連鎖在全國18個城市中的36家門店 這一消息在業(yè)內引起了強烈反響 由此也將傳媒巨頭貝塔