kpi績效指標(biāo)_kpi考評體系的建立

1 為了加強對公司人員的業(yè)績考評和獎懲機制 需要建立KPI業(yè)績考評體系 三大基本功能 考核定量地實現(xiàn)績效考核隨時間進(jìn)步的情況 分析 計劃分析工作問題的工具計劃工作的重點 匯報 指導(dǎo)向上匯報的重點向下指導(dǎo)的方向 KPI業(yè)績考評體系定義KPI業(yè)績考評體系是一整套覆蓋各項職能和各個層級的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo)管理系統(tǒng) 是從分析和計劃 匯報和指導(dǎo) 考核等三個方面實現(xiàn)管理規(guī)范化 提高業(yè)務(wù)水平 KPI業(yè)績考評與激勵溝通流程 公司KPI薪資結(jié)構(gòu)與薪酬和季度獎計算實例KPI考核對培訓(xùn)的支持作用員工激勵方案 工作要點 負(fù)責(zé)人 管理顧問 公司高層 人力資源部 激勵溝通 考核過程 KPI指標(biāo)確定 KPI考評實施流程及溝通流程KPI評分流程 公司各級人員及人力資源部 依據(jù)三個判斷依據(jù)選擇各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 對公司價值 利潤的影響程度指標(biāo)計算的可操作程度該崗位對指標(biāo)的可控程度 KPI的制定方式 根據(jù)公司目標(biāo)規(guī)劃 在每月月初由高層管理人員和財務(wù)部門制訂公司整體經(jīng)營計劃和財務(wù)預(yù)算 對其進(jìn)行分解 確定各部門的目標(biāo)完成計劃 確定各部門的預(yù)算 在定崗定級的基礎(chǔ)上 由人力資源部門統(tǒng)一制訂確定各崗位的KPI 部門經(jīng)理級干部 副總級干部 適用人員 各副總負(fù)責(zé)公司一個方面的工作考核期間為一月主要KPI指標(biāo) 與整個公司和管理部門的經(jīng)營狀況掛鉤 適用人員 各部門經(jīng)理負(fù)責(zé)管理一個部門的工作考核期間為一月主要KPI指標(biāo) 根據(jù)各部門實際情況 例 舉例一 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) KPI 的制定方式 第一步 開發(fā)業(yè)務(wù) 價值樹 價值 樹 ROIC 第二步 確定影響大的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 第三步 將 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 分配給有關(guān)經(jīng)理 第二步 確定影響大的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 影響巨大的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 對效益敏感性高與國內(nèi)基準(zhǔn)相比有相當(dāng)大變化的潛在能力 落實到人的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 總裁 經(jīng)營副總裁 經(jīng)營副總裁 部門經(jīng)理 具體指標(biāo) 000102 舉例二 第一步 開發(fā)業(yè)務(wù) 價值樹 資本投資回報 利潤 投資資本 銷售收入 成本 流動資本 固定資本 舉例二 潛在可能的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 每噸市場價 市場占有率 倉儲利用率 產(chǎn)出率 原料噸成本 存貨天數(shù)應(yīng)收款天數(shù) 每噸投資資本 生產(chǎn)能力利用率 第二步 確定影響大的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 舉例二 潛在的 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 在百種指標(biāo)中篩選 市場占有率生產(chǎn)能力利用率價格每噸產(chǎn)品產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗每噸產(chǎn)品資產(chǎn)投資倉儲能力利用率應(yīng)付款平均天數(shù) 如果變化10 則對回報影響的情況百分比 15 4 12 9 9 3 2 2 選定后分別交給有關(guān)經(jīng)理去執(zhí)行 暫不選定 第三步 將 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 分配給有關(guān)經(jīng)理 舉例二 總裁資本投資回報銷售收入增長利潤 經(jīng)營運作付總裁每噸產(chǎn)品總成本每噸產(chǎn)品投資資產(chǎn) 經(jīng)銷付總裁每噸產(chǎn)品價格市場占有率應(yīng)收款天數(shù) 工廠經(jīng)理產(chǎn)出率每噸產(chǎn)品電耗生產(chǎn)能力利用率 月度 季度1年度 報告頻率 每日 第四步 確立 關(guān)鍵業(yè)績指標(biāo) 在未來三年重視資本投資回報率 ROIC 達(dá)到30 將經(jīng)營利潤率提高4個百分點 資產(chǎn)周轉(zhuǎn)額每年提高6 銷售收入提高30 生產(chǎn)成本降低10 20012002200326 28 30 1 001 051 1182 84 86 50 53 56 1008570 舉例二 產(chǎn)出率提高6 每年提高生產(chǎn)能力利用率2 每噸價格每年提高5 市場占有率每年提高2個百分點 每噸電耗下降30 說明性目標(biāo) 每月由總裁主持召開總裁會議 討論各部門的業(yè)績表現(xiàn)及下月度工作計劃 溝通計劃 工作總結(jié) 交流溝通 收集業(yè)績數(shù)據(jù) 收集取得KPI數(shù)據(jù)依照評分表評分 由直接上級與員工進(jìn)行個別交流聽取該員工的意見和對考核結(jié)果的陳述 充分了解本月經(jīng)營情況 由總裁主持召開總裁會議 總結(jié)本月的經(jīng)營情況 并制定下月度工作的具體安排 各部門按照下月度工作目標(biāo)與計劃開展工作 由直接上級通知各人員總裁會議決定 并進(jìn)行必要的溝通溝通獎懲結(jié)果 完成計劃 KPI考評的具體實施流程圖 人力資源部同時并行寫出分析結(jié)果 實施激勵方案 并在總裁會上通報各部門 注 以上實施流程是KPI考評的基本原則 公司可根據(jù)實際作相應(yīng)調(diào)整 KPI評分依據(jù)各職位的具體KPI考核指標(biāo)計算而得出 CMO某月KPI評分標(biāo)準(zhǔn)表舉例 實施舉例 以權(quán)重反映各指標(biāo)的相對重要性 該職位可控指標(biāo) 且可以反映業(yè)績 達(dá)到目標(biāo)定為3分 為高業(yè)績者留有空間 填寫KPI評分表 指標(biāo) 權(quán)重 資料來源 KPI評分表 KPI綜合評分 得分 目標(biāo)值 實際值 姓名 填表時間 部門 公司 職務(wù) 銷售收入30萬32萬4 160 4預(yù)算費用120萬100萬4 660 1E campus1萬1 2萬5 000 2用戶數(shù)首頁訪問量15萬15萬3 000 1正面報道數(shù)40403 000 2 CMO XXX 市場部 200X年X月X日 4 03 財務(wù) 財務(wù) 網(wǎng)站 網(wǎng)站 市場部 由直接上級與員工單獨進(jìn)行交流 即本例中 由總裁與CMO單獨進(jìn)行交流 交流溝通程序 CMO匯報本月工作要點和下月工作目標(biāo)CEO與各經(jīng)理討論KPI評分結(jié)果CMO就考核結(jié)果提出意見和解釋可能存在的問題雙方就考核結(jié)果達(dá)成共識 目的 參加者 時間 交流溝通初步的考核結(jié)果給CMO提出意見和解釋問題的機會CEOCMO約半小時 CEO主持召開總裁會議 總結(jié)本月的經(jīng)營情況 并制定下月工作的具體安排 目的 在KPI考核的基礎(chǔ)上 對各部門本月的工作業(yè)績作全面總結(jié)和考核 并制定下月的工作計劃參加者 總裁與副總裁主持者 CEO會議時間 2 3小時 總裁會議議題 總結(jié)本月各部門的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ) 對本經(jīng)營期間的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本經(jīng)營期間工作 討論本經(jīng)營期間各部門間的協(xié)作 協(xié)調(diào)各部門間的矛盾制定下月公司及部門的工作計劃 制定計劃后 由直接上級與各經(jīng)理溝通下月工作計劃 交流溝通程序 直接上級向員工介紹下月工作計劃回答員工可能提出的問題雙方就下月計劃及實現(xiàn)辦法達(dá)成共識 目的 參加者 時間 下達(dá)下月工作計劃進(jìn)行必要的溝通直接上級下級約半小時 KPI評分流程 計算綜合KPI得分 參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分 統(tǒng)計實際完成情況 期初制定目標(biāo)標(biāo)的 根據(jù)公司經(jīng)營計劃及各部門 的計劃 預(yù)算取得各KPI指標(biāo)的標(biāo)的 工作要點 舉例 銷售收入 30萬目標(biāo) 每月提交報告 取得實際完成情況的數(shù)據(jù)或資料 進(jìn)行必要的調(diào)研 統(tǒng)計或計算 實際銷售額 32萬實際 經(jīng)常延遲5天提交報告 參照評分標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行打分 并填入相應(yīng)表格中 KPI得分 4 16分KPI得分 2分 將各項KPI得分加權(quán)平均 得出KPI綜合評分 可折算性KPI指標(biāo) 銷售收入 34 5 31 5 28 5 達(dá)標(biāo)30 27 例1 實際 32KPI得分 32 31 534 5 31 5 4 4 16 例2 實際 29KPI得分 29 29 530 28 5 2 67 3 可折算性指標(biāo)盡量折算 定性KPI指標(biāo) 例1 實際 介于5分和4分之間 KPI得分 4 5 例2 實際 介于2分和1分之間 KPI得分 1 5 評分標(biāo)準(zhǔn) 產(chǎn)品開發(fā)完成率 定性指標(biāo)可以取整或半分 評分標(biāo)準(zhǔn) KPI評分時可以盡量進(jìn)行折算 KPI指標(biāo)中較主觀的指標(biāo)如關(guān)于滿意度的考核結(jié)果 來自于對被考核人周圍人員的調(diào)查 戶 用 下屬 被考核人 上級 相關(guān)部門 滿意度綜合評價 人力資源系統(tǒng) 公平 具競爭力的薪資水準(zhǔn) 公平 具競爭力的薪資體系是公司實施人力資源戰(zhàn)略的基本保障 合理的薪資可使企業(yè)吸引到合格的員工 鼓勵員工積極工作 提高技能 從而提升企業(yè)效率 贏得競爭優(yōu)勢 確定薪資水準(zhǔn)的兩維準(zhǔn)則 強 內(nèi)部公平性 外部競爭性 高 低 外部競爭性 薪資調(diào)查 相對市場 薪資具有競爭力 內(nèi)部公平性 薪資由崗位技能 責(zé)任及條件等因素界定 不同崗位薪資具可比性 薪資體系 以崗位確定薪資 薪資為區(qū)間薪資 依市場薪資水平 任職者技能 資歷等因素調(diào)整 弱 薪資體系 員工薪金與季度獎確定 季度獎計算公式 季度獎 工資 KPI系數(shù)平均 每月薪金 2000 2500 4 03 4 03 3 3 6511 36元 員工每月薪金 基本工資 崗位工資 浮動工資 KPI考核系數(shù) 注 KPI考核系數(shù) 根據(jù)KPI值 計算KPI系數(shù) 其公式為KPI值的平方 3的平方 總經(jīng)理主持召開高層經(jīng)理決策會議 決定部門經(jīng)理級干部的獎懲 同時總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲 目的 在KPI考核的基礎(chǔ)上 對部門經(jīng)理級干部本年度的工作績效作全面總結(jié) 決定年終獎懲方案參加者 總經(jīng)理 各副總經(jīng)理主持者 總經(jīng)理會議時間 半天至一天 高層經(jīng)理決策會議議題 總結(jié)本期間公司及各下屬公司的工作成果以KPI考核結(jié)果為基礎(chǔ) 對部門經(jīng)理本期間的工作績效進(jìn)行全方面的總結(jié)充分討論各部門本期間工作 討論本年度各部門間的協(xié)作 協(xié)調(diào)各部門間的矛盾確定本年度部門經(jīng)理干部具體獎懲方案 下年度各位經(jīng)理的工資調(diào)整幅度討論需要改善工作業(yè)績的經(jīng)理個人發(fā)展問題 總經(jīng)理單獨決定副總級干部的獎懲 各經(jīng)理的年終獎主要根據(jù)其年度KPI綜合評分和基本工資確定 年終獎計算公式 年終獎 月基本工資 年終獎系數(shù) KPI綜合評分 年終獎系數(shù)確定表 KPI綜合評分 經(jīng)理類別 下屬公司總經(jīng)理 其他中高層經(jīng)理 小于2 0 2 0至4 0 大于4 0 3 2 0 0 1 2 舉例 某下屬公司總經(jīng)理的年終獎確定過程 例如基本工資 5000元 月 月基本工資 年終KPI考核結(jié)果 1 5分 例如KPI考核結(jié)果 3 35分 年終獎 5000 1 3 35 16750元 年終獎 月基本工資 年終獎乘數(shù) KPI得分 舉例 決定獎懲之后 由直接上級與被考核人單獨交