平衡計分卡_某公司平衡計分卡的開發(fā)運用與管理

熱烈歡迎浙江利豪控股集團祝總一行到公司參觀指導 飛亞達公司平衡計分卡的開發(fā)運用與管理 目錄 一 如何建立公司 部門 平衡計分卡 平衡計分卡將使命 愿景 戰(zhàn)略和日常工作鏈接起來 平衡計分卡 授權 個人目標我需要做什么 戰(zhàn)略行動方案我們需要做什么 使命我們?yōu)槭裁创嬖?價值觀對我們最重要的是什么 愿景我們想成為什么 戰(zhàn)略我們如何實現(xiàn)我們的愿景 平衡計分卡通過四個角度幫助組織把愿景轉化成驅動行為和業(yè)績的運作目標 指標使抽象的戰(zhàn)略概念清晰化指標用于溝通 而非控制戰(zhàn)略描述了一系列的因果關系 愿景 結果 驅動 平衡計分卡蘊含因果邏輯關系 知識 技能 系統(tǒng)和工具 建立戰(zhàn)略能力 為客戶帶來獨特的利益 驅動財務結果 實現(xiàn)愿景 裝備我們的人員 何為 平衡 計分卡 財務 非財務 平衡計分卡包括的主要戰(zhàn)略管理工具 1 1高層領導的決心1 2清楚描述變革目的1 3領導團隊參與1 4明晰愿景和戰(zhàn)略1 5理解新的管理方法1 6確定項目經理 5 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程 3 圍繞戰(zhàn)略整合組織目標 3 1確定總部角色3 2公司與戰(zhàn)略業(yè)務單位協(xié)同3 3戰(zhàn)略業(yè)務單位與支持部門協(xié)同3 4戰(zhàn)略業(yè)務單位與外部合作伙伴協(xié)同3 5與董事會協(xié)同 5 1建立BSC報告體系5 2組織戰(zhàn)略回顧會議5 3整合戰(zhàn)略和計劃 預算5 4與戰(zhàn)略鏈接的HR和IT計劃5 5與戰(zhàn)略鏈接的管理流程5 6與戰(zhàn)略鏈接的知識共享5 7建立戰(zhàn)略管理辦公室 2 1開發(fā)戰(zhàn)略圖2 2建立平衡計分卡2 3設立目標值2 4行動計劃的確定2 5確定負責人 4 1建立戰(zhàn)略意識4 2與個人目標鏈接4 3與個人激勵鏈接4 4與能力發(fā)展鏈接 4 使戰(zhàn)略成為每個人的工作 SFO戰(zhàn)略中心型組織最佳實踐 2 把戰(zhàn)略轉化為可操作的行動 1 通過領導力推進變革 戰(zhàn)略中心型組織 SFO 第二項原則 戰(zhàn)略圖 描繪您的戰(zhàn)略 戰(zhàn)略圖描述組織如何創(chuàng)造價值用統(tǒng)一的方法描繪戰(zhàn)略 以鏈接管理目標和指標戰(zhàn)略圖提供了戰(zhàn)略組成部分的標準清單和相互間的關聯(lián)戰(zhàn)略圖彌補了戰(zhàn)略制定和戰(zhàn)略執(zhí)行間缺失的一環(huán) 戰(zhàn)略圖設計模板 財務角度 客戶角度 內部角度 股東長期價值 生產力戰(zhàn)略 成長戰(zhàn)略 提高客戶價值 改善成本結構 提高資產利用率 新收入來源 學習和成長角度 人力資本 技能 知識 價值 戰(zhàn)略能力 執(zhí)行戰(zhàn)略活動所需要的技能 才干 技術訣竅等能力 信息資本 系統(tǒng) 數據庫 網絡 支持戰(zhàn)略所要求的信息系統(tǒng) 知識運用和基礎設施能力 組織資產 文化 執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的共同使命 愿景和價值觀 領導力 調動公司朝著戰(zhàn)略發(fā)展的各種高素質領導的可獲得性 團隊工作 知識 員工資產與戰(zhàn)略潛力的共享 協(xié)調一致 組織各級的戰(zhàn)略與目標 激勵協(xié)調一致 客戶價值定位 價格 質量 可用 選擇 功能 服務 合作 品牌 產品 服務特性 關系 形象 供應生產分銷服務風險管理 運營管理 選擇獲取保留發(fā)展 客戶管理 發(fā)現(xiàn)機會選擇組合設計 開發(fā)上市 創(chuàng)新 環(huán)境安全和健康雇用社區(qū) 規(guī)章和社會 財務業(yè)績描繪了戰(zhàn)略的有形結果 創(chuàng)新流程 客戶管理流程 運營流程 社會和環(huán)境流程 長期股東價值 財務 客戶 內部 學習和成長 戰(zhàn)略化能力素質 戰(zhàn)略化技術 領導和管理 氛圍或行動 新的收入來源 增加客戶價值 提高資產利用率 改善成本結構 客戶價值定位 增加客戶價值 產品領先 優(yōu)異運作 做好公民 價格質量 時間特征 服務關系 品牌 客戶價值定位定義了企業(yè)的差異化戰(zhàn)略 內部流程描繪了如何執(zhí)行戰(zhàn)略 學習和成長描述了成功執(zhí)行戰(zhàn)略所需要的人力資本 IT資本 組織資本等無形資產 作為有力的溝通工具 戰(zhàn)略圖運用平衡計分卡框架描述組織價值創(chuàng)造的戰(zhàn)略 因果關系定義了把無形資產轉化為財務業(yè)績的邏輯關系 什么是戰(zhàn)略圖 戰(zhàn)略圖描述了公司是如何創(chuàng)造價值的 財務角度 期望的戰(zhàn)略結果 贏利性企業(yè)的主要目標是創(chuàng)造持續(xù)增長的股東價值 意味著一種長期承諾 同時 企業(yè)必須展示出改善的短期業(yè)績 短期結果往往是以犧牲一定的長期投資為代價來實現(xiàn)的 因此 描述戰(zhàn)略以平衡并連接短期財務目標和長期目標為起點 財務目標典型的與盈利性相關 公司通過兩種基本方式創(chuàng)造價值 增長戰(zhàn)略與生產力戰(zhàn)略 企業(yè)通過各種途徑創(chuàng)造收入的增長 銷售新產品 加深現(xiàn)有客戶關系 面向不同客戶 市場 增加產品系列等等 生產力戰(zhàn)略 以降低直接成本和間接成本來削減成本 或者有效的利用財務和實物資產 以減少支持既定業(yè)務量水平所需的營運和固定成本 財務角度綜述 原則 專注關鍵的結果指標 什么對股東是最重要的 清晰的描述增長戰(zhàn)略和生產力戰(zhàn)略界定效率貢獻的主要來源確認業(yè)務增長的主要來源需考慮的要點 明確企業(yè)為股東所創(chuàng)造的價值和所負的主要責任明確戰(zhàn)略主導方向 堅持飛亞達表和亨吉利世界名表兩條經營主線明確企業(yè)盈利的主要來源 收入與成本的匹配企業(yè)收入增長的動力來源 基于原有基礎上的成長 新的業(yè)務機會所帶來的增長機會更加有效地利用資本公司面臨的主要財務風險 財務角度 客戶角度 客戶角度 戰(zhàn)略的核心是創(chuàng)造一個持續(xù)的 差異化的價值定位 客戶角度綜述 原則 確認目標市場 客戶群清晰描述如何為客戶提供有別于競爭對手的差異化產品和服務專注關鍵的結果指標 什么對客戶是最重要的 突出目標市場 客戶對業(yè)務的增長點描述如何為目標市場 客戶提供增值服務建立在市場上最能體現(xiàn)價值的形象需考慮的要點 對目標客戶價值定位基于不同的價值定位 如何有效滿足客戶需求在未來影響客戶購買決策的因素將供應商作為客戶 客戶目標 股東目標 內部流程的目標 市場R DJV 合作關系 創(chuàng)新流程 銷售服務關系 客戶管理流程 內部物流生產外部物流供應商關系 運作流程 健康安全環(huán)境社會 法規(guī) 社會 內部流程推進實現(xiàn)兩個關鍵的企業(yè)戰(zhàn)略要素 1 企業(yè)向客戶傳遞的客戶價值主張 2 為完成財務角度的要素 他們需要持續(xù)降低成本 提高效率 開拓新增長機會等 Kaplan Norton將企業(yè)流程歸類為4類 運營管理 客戶管理 產品創(chuàng)新 法規(guī)與社會 他們建議企業(yè)根據自身的特點確定3 4個內部流程的主題 并且需要結合企業(yè)關鍵的客戶目標 重點確定內部流程的主題 內部流程角度綜述 原則 專注企業(yè)價值鏈上最能推進財務角度和客戶角度目標實現(xiàn)的環(huán)節(jié)尋定需要改進 并需要高層領導關注的幾個主要領域專注那些對財務角度和客戶角度目標形成障礙的領域有效的運用 主題 工具 抓住主要的分戰(zhàn)略目標指導性要強 易于分解時能繼續(xù)保持目標的重點需考慮的要點 為達到客戶的目標 公司所應關注的核心業(yè)務流程為成功執(zhí)行戰(zhàn)略并戰(zhàn)勝競爭者 公司在流程上必須勝出的重點公司一些關鍵內部流程在未來的3年內的改變 如何改變 公司業(yè)務部門對公司的價值貢獻 在日常工作中所遇到的戰(zhàn)略性跨部門合作問題 學習與成長角度 學習與成長描述了組織的 無形資產 及其在戰(zhàn)略中的作用 平衡計分卡將無形資產分為三類 1 人力資本 支持戰(zhàn)略所需技能 才干和知識的可用性 2 信息資本 支持戰(zhàn)略所需信息系統(tǒng) 網絡和基礎設施的可用性 3 組織資本 執(zhí)行戰(zhàn)略所需的發(fā)動并持續(xù)變革流程的組織能力 學習和成長角度綜述 原則 專注能驅動長期目標的關鍵的人員能力目標和信息技術目標清晰確定企業(yè)對人員發(fā)展的承諾 并確定能驅動員工行為的行動規(guī)劃確定整個企業(yè)都需要關注的幾個學習 成長型目標 如市場敏感度 管理技能 人力資源的戰(zhàn)略性工作等需考慮的要點 為了達到客戶目標 管理人員與員工所應該具備的知識和技能為高效地實施內部關鍵的業(yè)務流程 管理人員與員工所應具備的知識和技能公司的企業(yè)文化 對該企業(yè)文化所持觀點公司在組織能力方面所具備的促進企業(yè)長期發(fā)展的條件 如文化 領導力 知識分享和團隊協(xié)作等 公司已經投入運行的軟件系統(tǒng)信息系統(tǒng)對企業(yè)的經營目標的直接貢獻 目標是對行動的聲明 明確了我們將如何實施戰(zhàn)略目標是為了實現(xiàn)戰(zhàn)略而確定的一系列相互關聯(lián)的首要任務 目標范例 動詞 形容詞 名詞 行動 描述 結果 打造世界一流水平的員工隊伍 定義 戰(zhàn)略目標 目的 目標陳述 我們的成功依賴于我們持續(xù)開發(fā)新技能 工作新方法的能力 我們會積極開發(fā)我們的技能 獲得必要的關鍵技能 保證我們的技術資源配置取得效益的最大化 工作任務的分配建立在詳細計劃和通過卓越的阿技能滿足客戶需求的基礎上的 計分卡是戰(zhàn)略要素組合的工具 選擇衡量指標標準 戰(zhàn)略溝通戰(zhàn)略目標 改進訂單處理流程衡量指標 訂單響應速度 制造周期 交貨周期 可量化很多看似不可量化的東西 其實也可能量化 如員工能力素質數據收集的難易程度更新頻率是否可層層分解 Page24 指標可采用多種形式 百分比 指標的類型有多種 在選擇類型時請兼顧優(yōu)點與缺點 名次排序 評分等級 絕對值 指數 比率 行動方案幫助彌補現(xiàn)在績效和預期績效的差距 行動方案實施進銷存系統(tǒng)并在下年培訓所有業(yè)務代表 行動方案目標在于消除績效差距 銷售預測準確率 10 指標 目標 實際 目標t 18 10 差距 衡量指標和目標值跟蹤目標達成和目標溝通方面所取得的進展 衡量指標 目標值 目標提高產能利用率 戰(zhàn)略目標明確了戰(zhàn)略的組成部分 行動方案目標 K7 飛亞達品牌溝通方案 平衡計分卡的分解過程 確保了組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同 Top downDesign自上而下的規(guī)劃 SBU平衡計分卡 部門平衡計分卡 集團公司平衡計分卡 Bottom upexecution自下而上的執(zhí)行 崗位平衡計分卡 橫向協(xié)同 橫向協(xié)同 橫向協(xié)同 前期準備工作 1 用兩年的時間 經過上下共三輪討論確定公司的使命 愿景和價值觀 2 觀念的引進和理論學習 3 正式導入 與專業(yè)咨詢公司合作 平衡計分卡啟動會議 成立平衡計分卡項目領導小組 成立OSM戰(zhàn)略管理辦公室 配合OSM專人和兼職人員全程配合開發(fā) 戰(zhàn)略地圖制定過程 飛亞達公司戰(zhàn)略圖 資訊輸入 上級戰(zhàn)略規(guī)劃 計劃 規(guī)劃 計劃 總結資料 資訊整合 分析與提煉 為股東創(chuàng)造回報 財務 生產力戰(zhàn)略 愿景 塑造國際化品牌 成為全球化企業(yè) 成為中國第一名表連鎖經營商業(yè)品牌 增長戰(zhàn)略 提高資產利用率 主營業(yè)務快速發(fā)展 合理控制成本費用 客戶 內部流程 學習與成長 組織資本 信息資本 人力資本 我的時刻It smytime 提升飛亞達均價三色堇其他品牌的增長 提高亨吉利平均單產亨吉利新店帶來的增長 物業(yè)經營穩(wěn)中有升 飛亞達表業(yè)庫存飛亞達應收帳款亨吉利庫存管理 提升飛亞達顧客滿意度 飛亞達 高端品牌 時尚品牌 尊貴 優(yōu)異的購物體驗 首選名表消費場所成為顧客的秘書 朋友和顧問廣泛認同的最優(yōu)秀的名表零售商品牌 技術研發(fā) 提升飛亞達品牌形象 形成連鎖網絡 快速 健康拓展銷售網絡 客戶關系管理 強化亨吉利品牌資源 吸引和保留VIP客戶 提供網絡資源支持 促進銷售增長和品牌形象 提升亨吉利銷售人員技能 提升技術研發(fā)和設計人員的能力 提升品牌策劃人員的技能 完善以BSC為平臺的戰(zhàn)略管理系統(tǒng) 推行精益6西格瑪 推行飛亞達企業(yè)文化 提升高管人員領導力 加強與優(yōu)秀合作方的維護和拓展 提供相關戰(zhàn)略主題工作的信息支持平臺 制造 提高敏捷制造能力 生產管理質量標準化 合作并建立與優(yōu)秀供應商關系 專業(yè)創(chuàng)新 典雅加時尚元素 時尚略偏前衛(wèi) 與重點品牌的供應商良好的合作關系 藝術文化 了解目標顧客需求 培育核心技術專長 提升設計大賽的國際交流平臺 加速研發(fā)新產品 創(chuàng)建和搶占高端渠道 開拓海外市場 加強品牌推廣 目錄 二 崗位平衡計分卡的開發(fā) 1 1高層領導的決心1 2清楚描述變革目的1 3領導團隊參與1 4明晰愿景和戰(zhàn)略1 5理解新的管理方法1 6確定項目經理 5 使戰(zhàn)略成為持續(xù)性流程 3 圍繞戰(zhàn)略整合組織目標 3 1確定總部角色3 2公司與戰(zhàn)略業(yè)務單位協(xié)同3 3戰(zhàn)略業(yè)務單位與支持部門協(xié)同3 4戰(zhàn)略業(yè)務單位與外部合作伙伴協(xié)同3 5與董事會協(xié)同 5 1建立BSC報告體系5 2組織戰(zhàn)略回顧會議5 3整合戰(zhàn)略和計劃 預算5 4與戰(zhàn)略鏈接的HR和IT計劃5 5與戰(zhàn)略鏈接的管理流程5 6與戰(zhàn)略鏈接的知識共享5 7建立戰(zhàn)略管理辦公室 2 1開發(fā)戰(zhàn)略圖2 2建立平衡計分卡2 3設立目標值2 4行動計劃的確定2 5確定負責人 4 1建立戰(zhàn)略意識4 2與個人目標鏈接4 3與個人激勵鏈接4 4與能力發(fā)展鏈接 4 使戰(zhàn)略成為每個人的工作 SFO戰(zhàn)略中心型組織最佳實踐 2 把戰(zhàn)略轉化為可操作的行動 1 通過領導力推進變革 戰(zhàn)略中心型組織 SFO 第四項原則 平衡計分卡的分解過程 確保了組織戰(zhàn)略執(zhí)行的縱向一致與橫向協(xié)同 Top downDesign自上而下的規(guī)劃 SBU平衡計分卡 職能部門平衡計分卡 集團公司平衡計分卡 Bottom upexecution自下而上的執(zhí)行 崗位計分卡 橫向協(xié)同 橫向協(xié)同 橫向協(xié)同 使戰(zhàn)略成為每個人的工作 營造戰(zhàn)略變革的氛圍 確保每個人都對戰(zhàn)略有足夠的認識 您無法執(zhí)行您都不理解的事情 取保每個人都知道他在整個戰(zhàn)略中扮演的角色 強化組織期望的行為與對戰(zhàn)略的認知度 創(chuàng)造戰(zhàn)略認同 協(xié)同個人目標 協(xié)同激勵機制 1 2 3 將公司目標變成每一位員工的日常工作 建立個人指標的幾個標準 標準1 直觀 個人的指標必須支持業(yè)務部門或職能部門的目標標準2 鏈接 鏈接個人目標與企業(yè)運營實際標準3 平衡 每一個角度都盡量有一個目標和指標標準4 聚焦 不能超過7個指標 個人的目標必須支持組織中上一級的指標 客戶保留率 生產一次合格率生產計劃完成率 生產線利用率生產計劃完成率 交貨及時率 客戶角度范例 財務范例 運營利潤 可變成本超支的管理費用 廢品率人均勞動生產率 客戶滿意度 可變成本期間費用 運營利潤 廢品率 缺席率設備利用率 標準1 直觀個人的指標必須支持業(yè)務部門或職能部門的目標 優(yōu)化產品成本CostEffectiveProduction 充分有效的利用資產Efficientandfullyutilizedassets 基建投資最小化MinimizeCapitalOutlays 周轉最優(yōu)化OptimizeUp Time 減少周轉率ReduceTurnarounds 發(fā)現(xiàn)瓶頸FindBottlenecks 問題診斷技能ProblemDiagnosisSkills 創(chuàng)新品牌BrandofInnovative 雙贏利關系 批發(fā)商 Mutuallyprofitablerelationship wholesaler 財務Financial 客戶Customer 營運利潤率IncreaseOperatingMargin 內部流程Internal 超前的產品開發(fā)Proactiveproductdevelopment 標準2 鏈接 鏈接個人目標與企業(yè)內部運營 計劃服務ScheduleService 建立計劃BuildPlan 平衡計分卡BalancedScorecard 績效模型PerformanceModel 維護計劃MaintenancePlan 完成維護PerformMaintenance 減少停工成本 下一道工序對工作績效的等級評定 設備的利用率堅持定期的維護 參加故障診斷培訓 機器操作員 452個人指標 標準3 保持平衡 財務指標對您內部角度的目標的影響如何 誰是你的內部客戶 你怎么知道你是否提供了他們所需的成果 標準4 聚焦 應該是 而非這樣 廢品率ScrapRate出席率Attendance工廠投資回報率PlantROI 工作完成表現(xiàn)率JobPerformanceRating工廠總體客戶滿意度OverallPlantCustomerSatisfaction工作小組表現(xiàn)滿意度SatisfactionWithWorkTeamPerformance 機器利用率MachineUtilization堅持定期維護AdherencetoRegularlyScheduledMaintenance參加質量流程會議QualityCircleMeetingsAttended等等etc 參加問題診斷培訓ProblemDiagnosisTrainingAttended使用不同機器的交叉培訓Cross trainingonVariousMachines建立參加工作會議的氛圍ClimateforActionMeetingsAttended等等etc 機器操作員 452個人指標 部門平衡計分卡與部門 經理 考核 部門 業(yè)務單位戰(zhàn)略圖和平衡計分卡可作為公司對部門績效評價的主要依據 部門績效考核指標的設定可由人力資源部每年初從部門平衡計分卡的指標和行動方案中挑選出一些作為考核項 經公司OSM初審 公司高管層審定后作為考核標準 平衡計分卡中的指標可以分為以下三類用途 如下表示例所示 考核指標 用于部門績效的季度 年度考評 管理內控指標 主要用于部門內部的季度平衡計分卡管理分析和控制 其本身由于指標數據的來源以及出于部門管理分析和評估的需要 可能并不適合作考核指標 而且也不需要做考核指標 觀測指標 這類指標目前由于缺乏明確的數據流程 缺乏相應的目標值設立標準等原因造成目前使用不夠成熟 可以先觀測一段時間 等成熟后再作為考核指標 舉例 部門績效考核指標 一般而言 部門經理的績效考核指標與部門考核指標保持一致 舉例 部門績效考核打分方式 各項指標的評價結果輸出為A B C或D 設定A 五角星 為120分 B 綠燈 為100分 C 黃燈 為80分 D 紅燈 為60分 則部門所有考核指標評價結果的加權即為部門績效指標的總體評價分 P P 考核指標評分 指標權重 示例 亨吉利萬象城店領班崗位計分卡 崗位平衡計分卡開發(fā)注意事項人員開發(fā)崗位計分卡時 最好是部門經理和崗位員工共同參加內容要充分結合崗位工作計劃要注意平衡全面和重點的關系全面是指計分卡不應該漏掉本崗位關鍵的職能和重要的工作目標重點是指計分卡應該突出關鍵和重要的工作 而不是面面俱到注意從兩個緯度來開發(fā)目標和指標逐一考慮如何支撐部門的目標和指標考慮本崗位的主要職能和當年工作重點 步驟一 部門BSC往崗位分解的建議 部門平衡計分卡與部門員工績效的關聯(lián)部門員工績效指標設定的原則 共同為了完成部門的平衡計分卡目標 而非簡單為了考核對照部門在本年度內要達成的一些指標和行動方案 部門經理和部門內部每個員工進行溝通和討論 將這些指標和行動方案落實到每個員工身上 從而形成員工的績效考核在指標設定方面 建議如果此指標是某一個崗位單獨完成 那么可以將這個指標具體落實到這個崗位 如果某一項指標是由幾個崗位共同協(xié)作完成 而且很難區(qū)分之間分工的界面 那就這幾個崗位共同來承擔此指標的完成 俗稱 背指標 在行動方案落實方面 建議如果一項行動方案是某一個崗位獨立完成的 那么可以將這個行動方案具體落實到這個崗位 如果一項行動方案是部門綜合性的行動方案 這項行動方案可以統(tǒng)一由部門經理來承擔 但具體執(zhí)行的時候 是由部門經理與某些相關崗位共同完成 步驟二 結合崗位職責的崗位獨有目標 開發(fā)時可以列出崗位的主要工作內容 如下例所示 一服務管理1 1提升服務的親和力1 落實服務規(guī)范二營銷管理2 完成生產任務2 提升營銷能力2 落實營銷規(guī)范三業(yè)務管理3 提升業(yè)務能力3 落實業(yè)務文件規(guī)范 指導原則 開發(fā)崗位獨有目標時應該以該崗位的主要工作入手 當員工列出該崗位的主要工作之后 會發(fā)現(xiàn)其中主要的工作目標與步驟一中所確定的相關部門目標重合 沒有重合的其他的主要工作目標也應該納入崗位計分卡中 雖然這些目標沒有在部門的平衡計分卡中出現(xiàn) 但是對于該崗位而言 這些工作是重要的 步驟三 完善崗位計分卡模板填寫 平衡計分卡指標開發(fā)完之后 為了便于對管理 還要完善相應的模板 內容包括目標值 指標定義 計算公式 跟蹤頻率 數據來源等 其中目標值的設置應該在部門平衡計分卡的目標值確定之后經由崗位員工提出 部門經理審批通過 以下是崗位平衡計分卡指標模板 目錄 提要 飛亞達集團 業(yè)務單元 集團OSM辦公室OSM主任 1位 BSC專員 8名 包括一個專人 其余由財審部 人力資源部以及下屬業(yè)務單元的OSM工作組組長兼任 業(yè)務單元OSM工作組OSM組長 1位BSC專員 1 3名由各業(yè)務單元相關部門人員兼任 部門BSC經理 1名 由部門經理兼任部門BSC專員1名 由本部門員工兼任 飛亞達集團OSM組織 總部部門 部門BSC經理 1名 由部門經理兼任部門BSC專員1名 由本部門員工兼任 業(yè)務單元下屬部門 戰(zhàn)略管理辦公室 角色與職責 1 2 戰(zhàn)略回顧 安排戰(zhàn)略管理回顧和學習會議的時間表 3 組織協(xié)同 確保所有業(yè)務單元和職能部門與戰(zhàn)略協(xié)同 OSM職責 計分卡管理 設計并報告平衡計分卡指標 OSM應和其它部門的職責進行整合 OSM可以負責 OSM應當負責 Q1 Q2 Q3 Q4 今年 戰(zhàn)略更新愿景闡述更新戰(zhàn)略規(guī)劃 財務資源整合預算行動方案 人力資源整合個人目標激勵個人發(fā)展 戰(zhàn)略圖 平衡計分卡更新 戰(zhàn)略回顧 行動方案管理 最佳實踐共享 1 2 4 5 7 8 9 戰(zhàn)略傳達 6 協(xié)調組織更新公司角色定位整合公司 分子公司整合分子公司 職能部門整合公司 董事會 3 HR CFO CKO 戰(zhàn)略管理辦公室通常擔負的角色與職責 飛亞達OSM職責說明 1 飛亞達OSM職責說明 2 飛亞達OSM職責說明 3 目錄 集團與業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃更新 集團戰(zhàn)略圖及計分卡更新 業(yè)務單元戰(zhàn)略圖及計分卡更新 總部部門戰(zhàn)略圖及計分卡更新 集團預算編制 更新崗位計分卡 季度報告 子流程1 子流程2 子流程3 子流程4 季度報告 季度報告 季度報告 飛亞達集團平衡計分卡年度戰(zhàn)略管理時間表 飛亞達集團高管層 飛亞達集團OSM 業(yè)務單元 子流程1 戰(zhàn)略規(guī)劃更新流程 啟動集團戰(zhàn)略規(guī)劃更新 各業(yè)務單元更新戰(zhàn)略規(guī)劃 各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃定稿 討論審定 匯總更新 編制集團的戰(zhàn)略規(guī)劃 討論審定 集團的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略圖更新定稿 1 2 3 4 5 6 7 1 2 3 4 5 6 7 飛亞達集團高管層 飛亞達集團OSM 業(yè)務單元 子流程1 戰(zhàn)略規(guī)劃更新流程 說明 啟動集團戰(zhàn)略規(guī)劃更新 各業(yè)務單元更新戰(zhàn)略規(guī)劃 各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃定稿 討論審定 匯總更新 編制集團的戰(zhàn)略規(guī)劃 討論審定 集團的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略圖更新定稿 1 2 3 4 5 6 7 流程說明 1啟動集團戰(zhàn)略規(guī)劃更新集團OSM與每年9月1日啟動集團戰(zhàn)略規(guī)劃的更新流程 2各業(yè)務單元更新戰(zhàn)略規(guī)劃各業(yè)務單元OSM根據公司內外部環(huán)境分析和公司以前戰(zhàn)略執(zhí)行情況 更新業(yè)務單元的戰(zhàn)略規(guī)劃 3討論審定集團高層討論并確認各業(yè)務單元更新后的戰(zhàn)略規(guī)劃 4各業(yè)務單元戰(zhàn)略規(guī)劃定稿各業(yè)務單元OSM根據集團高管層的討論審定 在集團OSM配合下 形成業(yè)務單元的年度戰(zhàn)略規(guī)劃定稿 5匯總更新 編制集團的戰(zhàn)略規(guī)劃集團OSM匯總各業(yè)務單元更新后的戰(zhàn)略規(guī)劃 并推進總部職能部門更新職能戰(zhàn)略 匯總并編制集團的戰(zhàn)略規(guī)劃 6討論審定高管層上討論并確認集團更新后的戰(zhàn)略規(guī)劃 并取得集團高層對集團戰(zhàn)略規(guī)劃的一致和認可 7集團的戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略圖更新定稿集團OSM在每年10月15日之前 根據集團更新過的戰(zhàn)略規(guī)劃 對集團現(xiàn)有的戰(zhàn)略圖進行相應的調整和改進 飛亞達高管層 集團OSM 業(yè)務單元 子流程2 平衡計分卡更新流程 總部部門 集團平衡計分卡更新 討論審定 部門戰(zhàn)略圖和平衡計分卡更新 初步審議 匯總業(yè)務單元和部門BSC 討論審定 下發(fā)業(yè)務單元和部門BSC 1 2 3 4 5 6 7 8 1 2 3 4 5 6 7 8 9 9 更新業(yè)務單元戰(zhàn)略圖和平衡計分卡 集團平衡計分卡定稿 確定業(yè)務單元年度經營目標書 10 10 子流程2 平衡計分卡更新流程 說明 流程說明 1集團平衡計分卡更新集團OSM根據集團戰(zhàn)略圖更新集團平衡計分卡 包括衡量指標 目標值和行動方案 2更新業(yè)務單元戰(zhàn)略圖和平衡計分卡各業(yè)務單元OSM根據通過高管層審定的戰(zhàn)略規(guī)劃 更新業(yè)務單元的戰(zhàn)略圖和平衡計分卡 3討論審定高管層上討論并確認更新后的集團平衡計分卡 4集團平衡計分卡定稿集團OSM在每年11月30日之前 根據高管層討論建議 形成集團平衡計分卡定稿 5部門戰(zhàn)略圖和平衡計分卡更新各部門根據更新后的集團戰(zhàn)略圖和平衡計分卡 并結合部門以前戰(zhàn)略執(zhí)行的情況分析 在集團OSM的配合下完成部門戰(zhàn)略圖和平衡計分卡的更新 6初步審議集團OSM初步審議各業(yè)務單元和部門的戰(zhàn)略圖與平衡計分卡 并根據實際情況提出修改意見 7匯總業(yè)務單元和部門BSC集團OSM匯總各業(yè)務單元和部門的戰(zhàn)略圖與平衡計分卡 飛亞達高管層 集團OSM 業(yè)務單元 總部部門 集團平衡計分卡更新 討論審定 部門戰(zhàn)略圖和平衡計分卡更新 初步審議 匯總業(yè)務單元和部門BSC 討論審定 下發(fā)業(yè)務單元和部門BSC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 更新業(yè)務單元戰(zhàn)略圖和平衡計分卡 集團平衡計分卡定稿 確定業(yè)務單元年度經營目標書 10 子流程2 平衡計分卡更新流程 說明 流程說明 8討論審定高管層會議上討論并確定集團OSM匯總的各業(yè)務單元和部門的戰(zhàn)略圖與平衡計分卡 9下發(fā)業(yè)務單元和部門BSC集團OSM根據高管層BSC審定會議紀要 在每年12月31日之前 將各業(yè)務單元 總部部門BSC定稿下發(fā)至各單位 10確定業(yè)務單元年度經營目標初稿集團OSM根據各業(yè)務單元BSC定稿 擬定并確定各業(yè)務單元年度經營目標書 飛亞達高管層 集團OSM 業(yè)務單元 總部部門 集團平衡計分卡更新 討論審定 部門戰(zhàn)略圖和平衡計分卡更新 初步審議 匯總業(yè)務單元和部門BSC 討論審定 下發(fā)業(yè)務單元和部門BSC 1 2 3 4 5 6 7 8 9 更新業(yè)務單元戰(zhàn)略圖和平衡計分卡 集團平衡計分卡定稿 確定業(yè)務單元年度經營目標書 10 子流程3 人力資本協(xié)同 崗位計分卡績效指標的更新 說明 流程說明 10確定部門員工績效考核總部各部門根據部門BSC定稿 在集團人力資源部協(xié)助下 提出部門員工績效指標建議初稿 11備案每年2月1日之前 集團人力資源部匯總各部門員工績效指標 并備案 飛亞達高管層 集團OSM 人力資源部 業(yè)務單元 業(yè)務單元 總部部門BSC確定 討論審定 確定集團副總績效指標 總部部門 確定部門經理績效指標 發(fā)布 討論審定 發(fā)布 初審 討論審定 下發(fā)部門經理指標 確定部門員工績效考核 1 2 4 5 5 7 8 9 10 確定業(yè)務單元高管人員績效指標 初審 13 備案 14 15 11 11 初審 3 子流程4 平衡計分卡季度回顧 流程說明 1制定BSC季度報告季度后第一個月10號前 各業(yè)務單元OSM根據公司BSC運行結果編制業(yè)務單元BSC季度報告并發(fā)送給集團OSM 2集團平衡計分卡季度數據收集季度后第一個月7日前 各部門收集指標數據并填寫 指標數據收集表 3跟進BSC數據集團OSM跟進各部門數據收集情況 并形成季度 集團BSC指標數據匯總 4分析季度平衡計分卡指標和行動方案各指標和行動方案責任人分析指標與行動方案完成情況 并將分析模板抄送集團OSM 5匯總集團BSC報告集團OSM匯總集團BSC季度報告 并發(fā)送給各主題報告人進行確認 6確認各主題報告材料各主題報告人對分析材料進行確認 7制定本部門季度BSC報告總部部門制定 各部門季度BSC3 X報告 主要包括部門戰(zhàn)略圖 平衡計分卡 部門戰(zhàn)略目標狀態(tài)顯示表 以及部門一些需要匯報的關鍵指標與行動方案 飛亞達高管層 集團OSM 總部其他部門 人力資源部 業(yè)務單元 跟進BSC數據 分析季度平衡計分卡指標和行動方案 匯總集團BSC報告 制定BSC季度報告 集團BSC季度回顧會 部門BSC季度執(zhí)行總結會 整理會議下一步改進事項