kpi績(jī)效指標(biāo)_kpi設(shè)計(jì)思路與實(shí)施實(shí)踐培訓(xùn)教材1

KPI設(shè)計(jì)思路與實(shí)施實(shí)踐 學(xué)員用教材 教學(xué)大綱 一 KPI指標(biāo)體系在績(jī)效管理中的作用1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理2 KPI與績(jī)效管理的關(guān)系二 KPI設(shè)計(jì)的總體思想與基本原則1 綜合平衡記分卡的基本思想2 財(cái)務(wù)指標(biāo)與非財(cái)務(wù)指標(biāo)在績(jī)效管理中的意義3 財(cái)務(wù)指標(biāo) 客戶指標(biāo) 過(guò)程指標(biāo) 員工管理指標(biāo)設(shè)計(jì)的基本原則 四 指標(biāo)庫(kù)的建設(shè)1 指標(biāo)庫(kù)的基本結(jié)構(gòu)2 指標(biāo)關(guān)系圖與指標(biāo)之間的因果關(guān)系五 KPI指標(biāo)的應(yīng)用1 企業(yè)戰(zhàn)略展開(kāi)與常規(guī)KPI2 經(jīng)營(yíng)檢討與改進(jìn)KPI3 KPI指標(biāo)值的設(shè)定A標(biāo)準(zhǔn)值的設(shè)定B挑戰(zhàn)值的設(shè)定 教學(xué)大綱 續(xù) 4 KPI指標(biāo)的分解5 KPI指標(biāo)與行為指標(biāo)的對(duì)接 教學(xué)大綱 續(xù) 第一章KPI指標(biāo)體系在績(jī)效管理中的作用 1 1什么是績(jī)效管理 1 企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略與績(jī)效管理 績(jī)效管理是指通過(guò)設(shè)定組織目標(biāo) 運(yùn)用一系列的管理手段對(duì)組織運(yùn)行效率和結(jié)果進(jìn)行控制與掌握的過(guò)程 包括長(zhǎng)期績(jī)效管理和短期績(jī)效管理 長(zhǎng)期績(jī)效管理主要通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃系統(tǒng)來(lái)完成 短期績(jī)效管理主要通過(guò)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃與經(jīng)營(yíng)檢討 工作總結(jié)來(lái)完成 1 2企業(yè)戰(zhàn)略與績(jī)效管理模式 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成狀況有賴于企業(yè)績(jī)效管理的水平 績(jī)效管理水平越高 企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)達(dá)成的可能性就越大 反之 企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的可能性就越小 如何提高企業(yè)績(jī)效管理水平 要抓好績(jī)效管理的五個(gè)重要的環(huán)節(jié) 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)長(zhǎng)期績(jī)效要求的描述 為企業(yè)持續(xù)發(fā)展指明了方向 戰(zhàn)略規(guī)劃是企業(yè)經(jīng)營(yíng)計(jì)劃的前提與先導(dǎo) 是考核企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)能力的主要內(nèi)容 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃是指企業(yè)以年度或更小的時(shí)間單位 確定經(jīng)營(yíng)成果的期望及行動(dòng)方案 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃是企業(yè)戰(zhàn)略規(guī)劃的細(xì)化與具體落實(shí) 一方面經(jīng)營(yíng)計(jì)劃要瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo) 另一方面又要針對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中組織與員工中存在的關(guān)鍵問(wèn)題提出解決方案與改進(jìn)計(jì)劃 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃是企業(yè)短期績(jī)效要求的描述 也是企業(yè)開(kāi)展績(jī)效管理與考核的基礎(chǔ)和依據(jù) 績(jī)效監(jiān)控是企業(yè)績(jī)效管理與考核的關(guān)鍵 沒(méi)有績(jī)效監(jiān)控就沒(méi)有績(jī)效管理 績(jī)效考核也無(wú)從入手 要實(shí)現(xiàn)有效的績(jī)效監(jiān)控 需要依靠強(qiáng)有力的管理信息系統(tǒng)的支持 通過(guò)對(duì)反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況和績(jī)效變化的指標(biāo)體系的監(jiān)控 實(shí)時(shí)或定期召開(kāi)經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)議的找出經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題和 短板 及時(shí)提出解決問(wèn)題的對(duì)策和措施 加強(qiáng)與相關(guān)組織及個(gè)人的溝通輔導(dǎo) 不斷組織和個(gè)人改進(jìn)績(jī)效 績(jī)效考核是績(jī)效管理的核心 是對(duì)經(jīng)營(yíng)結(jié)果與成效的評(píng)價(jià) 通過(guò)它企業(yè)了解經(jīng)營(yíng)目標(biāo)的達(dá)成情況 找出實(shí)際與戰(zhàn)略要求之間的差距 評(píng)價(jià) 工作中得人 與 人的工作 為開(kāi)展人力資源開(kāi)發(fā)與管理提供現(xiàn)實(shí)依據(jù) 同時(shí)考核結(jié)果為價(jià)值分配和人才激勵(lì)創(chuàng)造了條件 戰(zhàn)略規(guī)劃 績(jī)效考核 經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃 績(jī)效監(jiān)控 考核結(jié)果用于分配和激勵(lì) 1 3企業(yè)高層在績(jī)效管理中的責(zé)任 1 明確使命追求2 設(shè)定戰(zhàn)略目標(biāo)3 指導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的制定4 審批戰(zhàn)略規(guī)劃5 督導(dǎo)戰(zhàn)略規(guī)劃的落實(shí) 1 年度經(jīng)營(yíng)方針 目標(biāo)的制定2 制定企業(yè)年度計(jì)劃3 主持企業(yè)年度計(jì)劃會(huì)議 4 主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì) 確定改進(jìn)計(jì)劃與部署改進(jìn)行動(dòng) 1 依靠績(jī)效報(bào)告 關(guān)注績(jī)效變動(dòng)狀況 動(dòng)態(tài)協(xié)調(diào)工作關(guān)系2 及時(shí)提供關(guān)鍵資源和重點(diǎn)支持 1 主持經(jīng)營(yíng)檢討會(huì)和中期述職會(huì) 評(píng)估與考核中高層的業(yè)績(jī) 明確考核結(jié)果比例關(guān)系2 審批考核制度3 與下屬企業(yè)或部門(mén)簽定業(yè)績(jī)合同 1 明確考核結(jié)果與浮動(dòng)工資掛鉤系數(shù)2 明確考核結(jié)果與晉升級(jí)數(shù)的關(guān)系3 明確考核結(jié)果與獎(jiǎng)金 福利分配等的關(guān)系4 明確考核結(jié)果與干部調(diào)配的關(guān)系 戰(zhàn)略規(guī)劃 績(jī)效考核 經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃 績(jī)效監(jiān)控 考核結(jié)果用于分配和激勵(lì) 在績(jī)效管理中企業(yè)高層起著關(guān)鍵性的作用 無(wú)論是績(jī)效管理的哪一個(gè)環(huán)節(jié) 企業(yè)高層都應(yīng)起到主導(dǎo)作用 見(jiàn)圖7 3所示 尤其是戰(zhàn)略規(guī)劃 經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃 績(jī)效監(jiān)控三個(gè)環(huán)節(jié) 企業(yè)高層應(yīng)起到?jīng)Q定性的作用 要引導(dǎo)企業(yè)員工 做正確的事 防止企業(yè)走錯(cuò)了或走偏了方向 在績(jī)效考核與分配環(huán)節(jié) 企業(yè)高層更多的是掌握政策 調(diào)整企業(yè)內(nèi)部各種利益關(guān)系 凝聚人心和人力 激勵(lì)員工同心同德地開(kāi)展工作 實(shí)現(xiàn)企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 同時(shí)共享企業(yè)勞動(dòng)成果 1 4相關(guān)職能部門(mén)在績(jī)效管理中分工 在企業(yè)績(jī)效管理過(guò)程中 績(jī)效管理決不是人力資源一個(gè)部門(mén)的事 而是全體管理者和所有員工的事 相關(guān)職能部門(mén)要各司其職 充分發(fā)揮各自的職能作用 見(jiàn)圖7 4所示 戰(zhàn)略規(guī)劃一般由戰(zhàn)略發(fā)展部門(mén)分管 經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃 績(jī)效監(jiān)控由企業(yè)管理部門(mén)和財(cái)務(wù)部門(mén)共同分管 績(jī)效考核中的員工個(gè)人考核由人力資源部門(mén)分管 而對(duì)企業(yè)內(nèi)部組織績(jī)效考核則由企業(yè)管理部門(mén)分管 考核結(jié)果的應(yīng)用由人力資源部門(mén)分管 1 5績(jī)效管理的基本流程 績(jī)效管理的基本流程是確定企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性 年度 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 然后將企業(yè)目標(biāo)分解到下屬組織或部門(mén) 部門(mén)再將本部門(mén)目標(biāo)分解到個(gè)人 然后再通過(guò)各級(jí)主管對(duì)下屬員工的績(jī)效跟蹤與輔導(dǎo) 并不斷的提出工作改進(jìn)計(jì)劃 提高工作業(yè)績(jī) 實(shí)現(xiàn)職業(yè)生涯的輝煌 見(jiàn)圖7 5所示 在績(jī)效管理過(guò)程中經(jīng)營(yíng)檢討 考核者與被考核者的溝通 目標(biāo)與計(jì)劃調(diào)整 員工行為標(biāo)準(zhǔn)的明晰都是做好績(jī)效管理必不可少的手段和方法 2 KPI指標(biāo)與績(jī)效管理的關(guān)系 當(dāng)企業(yè)的使命與戰(zhàn)略方向明確后 企業(yè)必須通過(guò)戰(zhàn)略規(guī)劃 明確企業(yè)中長(zhǎng)期戰(zhàn)略目標(biāo) 明確實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素 包括所需的資源及如何獲得所需資源 同時(shí) 還必須明確通過(guò)什么指標(biāo)來(lái)反映和評(píng)價(jià)企業(yè)戰(zhàn)略的達(dá)成情況 和君創(chuàng)業(yè)在長(zhǎng)期的咨詢實(shí)踐中 總結(jié)提出了一套基于綜合平衡記分卡的KPI指標(biāo)體系 并使這套KPI指標(biāo)體系與戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略成功的關(guān)鍵因素及員工行為規(guī)范對(duì)接 并在此基礎(chǔ)上形成了一套使戰(zhàn)略落地的績(jī)效管理模式 KPI指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接 KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) KPI指標(biāo)庫(kù) KPI指標(biāo)體系 落實(shí) 對(duì)接 經(jīng)營(yíng)檢討機(jī)制 常規(guī)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo) KPI指標(biāo)對(duì)企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)的導(dǎo)向作用 主要體現(xiàn)在以下幾個(gè)方面 1 戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)與非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo) 體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)或成功關(guān)鍵因素的改善狀況 因此 企業(yè)及各部門(mén)每年經(jīng)營(yíng)管理的目標(biāo)和計(jì)劃都要以戰(zhàn)略性財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)和非財(cái)務(wù)KPI指標(biāo)的年度分解為基準(zhǔn) 而瞄準(zhǔn)企業(yè)戰(zhàn)略總目標(biāo) 2 KPI指標(biāo)體系要全面反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理狀況 通過(guò)對(duì)KPI指標(biāo)體系的全面監(jiān)控 實(shí)時(shí)了解企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況 并及時(shí)進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討 發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)管理中的問(wèn)題和 短板 發(fā)現(xiàn)經(jīng)營(yíng)狀況與戰(zhàn)略及年度計(jì)劃的偏差 因此 KPI指標(biāo)體系又是企業(yè)戰(zhàn)略與計(jì)劃偏差的預(yù)警系統(tǒng) 3 常規(guī)KPI指標(biāo)與改進(jìn)KPI指標(biāo) 反映的是戰(zhàn)略與計(jì)劃的關(guān)系 常規(guī)KPI指標(biāo)是面向階段性戰(zhàn)略目標(biāo)的 反映戰(zhàn)略實(shí)現(xiàn)狀況 改進(jìn)KPI指標(biāo)是面向年度計(jì)劃的 屬戰(zhàn)術(shù)性指標(biāo) 反映年內(nèi)經(jīng)營(yíng)管理中影響常規(guī)KPI指標(biāo)達(dá)成的關(guān)鍵因素改善情況 改進(jìn)KPI指標(biāo)的改善有利于常規(guī)KPI指標(biāo)的達(dá)成 改進(jìn)KPI指標(biāo)隨管理重點(diǎn)的變化而變化 4 改進(jìn)KPI指標(biāo)與行為指標(biāo) 改進(jìn)KPI指標(biāo)往往以企業(yè)或部門(mén) 團(tuán)隊(duì)為單位提出 是整體績(jī)效的體現(xiàn) 行為指標(biāo)是指衡量員工行為或工作質(zhì)量狀況的標(biāo)準(zhǔn) 是影響改進(jìn)KPI指標(biāo)改善的前提 只有行為指標(biāo)改善了 所謂改進(jìn)KPI指標(biāo)才能得到改進(jìn) 5 管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門(mén)內(nèi)部管理狀況的指標(biāo) 是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充 管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用 暫時(shí)又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng) 管理要項(xiàng)主要由完成的時(shí)間進(jìn)度及是否達(dá)到預(yù)期效果來(lái)評(píng)價(jià)其戰(zhàn)略意義 經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 績(jī)效計(jì)劃與各類KPI指標(biāo)之間的關(guān)系詳見(jiàn)下圖所示 企業(yè)戰(zhàn)略分解 經(jīng)營(yíng)檢討 分解 分解 管理要項(xiàng)是反映企業(yè)和部門(mén)內(nèi)部管理狀況的指標(biāo) 是對(duì)關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的補(bǔ)充 管理要項(xiàng)的設(shè)置應(yīng)針對(duì)那些對(duì)實(shí)現(xiàn)公司目標(biāo)有重要作用 又難以用KPI衡量的關(guān)鍵管理領(lǐng)域和活動(dòng) 而非所有的領(lǐng)域和活動(dòng) 管理要項(xiàng)由企業(yè)或部門(mén)的上級(jí)績(jī)效管理部門(mén)和歸口的職能管理部門(mén)確定 行為指標(biāo)由與納入考評(píng)的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成 是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的 確定行為指標(biāo)時(shí) 要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些 并從中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng) 并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考評(píng) 行為指標(biāo)由被考評(píng)者的直接主管與被考評(píng)者溝通后確定 績(jī)效指標(biāo) 公司績(jī)效指標(biāo) 部門(mén)績(jī)效指標(biāo) 員工績(jī)效指標(biāo) KPI指標(biāo) 管理要項(xiàng) KPI指標(biāo) 管理要項(xiàng) KPI指標(biāo) 行為指標(biāo) 第二章KPI設(shè)計(jì)的總體思想與基本原則 成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期 19世紀(jì)初 20世紀(jì)初 簡(jiǎn)單成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段較復(fù)雜成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段標(biāo)準(zhǔn)成本業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 1 1企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系的演進(jìn) 財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)時(shí)期 約20世紀(jì)初 20世紀(jì)90年代 以銷售利潤(rùn)率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以投資報(bào)酬率為中心的財(cái)務(wù)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段以財(cái)務(wù)指標(biāo)為主的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)階段 企業(yè)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系創(chuàng)新時(shí)期 20世紀(jì)90年代 核心競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)的形成與保持是由多方面因素決定的 那些影響企業(yè)戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)成功的重要因素在業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)指標(biāo)體系中得到了充分的體現(xiàn) 非財(cái)務(wù)指標(biāo)日益顯得重要 綜合平衡記分卡 啟示 經(jīng)營(yíng)環(huán)境的變化是企業(yè)經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)及其指標(biāo)體系發(fā)生變化的重要原因 1 綜合平衡記分卡的基本思想 1 2平衡記分卡產(chǎn)生的背景 信息時(shí)代企業(yè)的成功 依賴于對(duì)知識(shí)資產(chǎn)的持續(xù)投資和管理 依賴于從職能專業(yè)化向基于顧客的流程運(yùn)作的轉(zhuǎn)變顧客需求的日趨個(gè)性化和多樣化 要求不斷提高系統(tǒng)的柔性 快速響應(yīng) 創(chuàng)新和優(yōu)質(zhì)服務(wù)水平產(chǎn)品與服務(wù)的創(chuàng)新和改進(jìn)將日益取決于員工職業(yè)化技能的提高 先進(jìn)信息技術(shù)的應(yīng)用和組織內(nèi)部關(guān)鍵流程的協(xié)同作用當(dāng)企業(yè)實(shí)施這一轉(zhuǎn)變時(shí) 其成功 或失敗 是不能用傳統(tǒng)的 短期性的財(cái)務(wù)指標(biāo)衡量的 由此產(chǎn)生了建立平衡記分卡的必要性 綜合平衡記分卡 theBalancedScorecard 是美國(guó)哈佛商學(xué)院RobertS Kaplan與DavidP Norton提出的 根據(jù)GartnerGroup的調(diào)查資料顯示 到目前為止 在 財(cái)富 雜志公布的世界前1000位公司中 有40 的公司采用了綜合平衡記分卡 88 的公司提出綜合平衡記分卡對(duì)于員工績(jī)效方案的設(shè)計(jì)和實(shí)施是有幫助的 目前綜合平衡記分卡正在被我國(guó)部分企業(yè)接受并且逐漸開(kāi)始實(shí)施 之所以叫 綜合平衡記分卡 主要是這種方法通過(guò)財(cái)務(wù)與非財(cái)務(wù)考核手段之間的相互補(bǔ)充 不僅使績(jī)效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面 使之成為組織戰(zhàn)略的實(shí)施工具 同時(shí)也是在定量評(píng)價(jià)和定性評(píng)價(jià)之間 客觀評(píng)價(jià)和主觀評(píng)價(jià)之間 指標(biāo)的前饋指導(dǎo)和后饋控制之間 組織的短期增長(zhǎng)與長(zhǎng)期增長(zhǎng)之間 組織的各個(gè)利益相關(guān)者之間尋求 平衡 的基礎(chǔ)上完成的績(jī)效管理與戰(zhàn)略實(shí)施過(guò)程 平衡記分卡將戰(zhàn)略置于中心地位 平衡記分卡使經(jīng)理們看到了工公司績(jī)效的廣度與總額 平衡記分卡從四個(gè)不同的側(cè)面 將企業(yè)的遠(yuǎn)景和戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為目標(biāo)和考核指標(biāo) 從而實(shí)現(xiàn)對(duì)企業(yè)績(jī)效進(jìn)行全方位的監(jiān)控與管理 而不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo) 財(cái)務(wù)角度 我們以何種形象展現(xiàn)給股東 投資者 客戶角度 我們以何種形象展現(xiàn)給客戶 內(nèi)部流程角度 我們的經(jīng)營(yíng)效率如何 學(xué)習(xí)與發(fā)展角度 我們的員工感覺(jué)如何 遠(yuǎn)景與戰(zhàn)略 1 3什么是平衡記分卡 平衡記分卡不僅是一種業(yè)績(jī)管理工具 更是一種新型的戰(zhàn)略管理方法 它提供了一套在公司各個(gè)層面作出快速 精確和協(xié)作的決策方法 平衡記分卡的制定原則 包括較少的 簡(jiǎn)單的 相關(guān)的指標(biāo) 15 25 將戰(zhàn)略目標(biāo) 短期目標(biāo)和年度預(yù)算相連接強(qiáng)調(diào)業(yè)績(jī)的前置和后置指標(biāo)不僅僅局限于財(cái)務(wù)指標(biāo)在公司的上下 左右尋求平衡 1 4平衡記分卡的制定原則 第三章指標(biāo)庫(kù)的建設(shè) 1 6KPI指標(biāo)體系的構(gòu)建思想 指標(biāo)與行為模塊的對(duì)接 戰(zhàn)略 戰(zhàn)略目標(biāo) CSF和KPI 針對(duì)組織 過(guò)程中的CSF和KPI 關(guān)鍵業(yè)務(wù)活動(dòng) 環(huán)境 從上而下 愿景 部門(mén)目標(biāo) CSF和KPI 針對(duì)部門(mén) 關(guān)鍵的 例行工作 從下而上 注 成功關(guān)鍵因素 CSF CoreSuccessFactors 是對(duì)公司擅長(zhǎng)的 對(duì)成功起決定作用的某個(gè)戰(zhàn)略要素的定性描述 CSF由關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo) KPI KeyPerformanceIndicators 進(jìn)行定量 即使其可以計(jì)算和測(cè)量 使用CSF和KPI 使得戰(zhàn)略目標(biāo)得以分解 壓力逐層傳遞 同時(shí)使戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)過(guò)程得以監(jiān)控 1 5運(yùn)用平衡記分卡模式開(kāi)發(fā)KPI指標(biāo) 績(jī)效監(jiān)控體系的構(gòu)建思想 監(jiān)控表 統(tǒng)計(jì)來(lái)源 KPI指標(biāo)庫(kù) 統(tǒng)計(jì)表 1 統(tǒng)計(jì)表 2 統(tǒng)計(jì)表 統(tǒng)計(jì)表 3 新添統(tǒng)計(jì)數(shù)據(jù) 部門(mén)A 員工甲 部門(mén)B 員工乙 部門(mén)C 員工丙 前臺(tái) 后臺(tái) XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu)圖 績(jī)效監(jiān)控體系的結(jié)構(gòu) 舉例 XX集團(tuán)績(jī)效監(jiān)控體系結(jié)構(gòu) 集團(tuán)監(jiān)控表 燃?xì)獗O(jiān)控表 置業(yè)監(jiān)控表 安瑞科監(jiān)控表 總部職能部門(mén)監(jiān)控表 成員企業(yè)1監(jiān)控表 成員企業(yè)2監(jiān)控表 成員企業(yè)n監(jiān)控表 職能部門(mén)監(jiān)控表 部門(mén)1監(jiān)控表 部門(mén)2監(jiān)控表 部門(mén)n監(jiān)控表 數(shù)據(jù)匯集 數(shù)據(jù)匯集 案例二 某企業(yè)一類指標(biāo)框架 案例二 某企業(yè)二類指標(biāo)框架 部門(mén) 成本 費(fèi)用 中心 過(guò)程管理 客戶指標(biāo) 財(cái)務(wù)指標(biāo) 員工管理 效率 絕對(duì)值指標(biāo) 相對(duì)值指標(biāo) 率 反映變化趨勢(shì) 反映當(dāng)期投入或產(chǎn)出 對(duì)經(jīng)營(yíng)者負(fù)責(zé) 對(duì)服務(wù)對(duì)象負(fù)責(zé) 外部客戶滿意度 內(nèi)部客戶滿意度 反映業(yè)務(wù)量 合作 協(xié)同的效益 反映業(yè)務(wù)量 業(yè)務(wù)競(jìng)爭(zhēng)力與吸引力 硬件建設(shè)與維護(hù) 軟件建設(shè)與維護(hù) PDCA 反映工作環(huán)境 條件變化 反映制度規(guī)范狀況 反映工作進(jìn)度與目標(biāo)的關(guān)系 反映工作質(zhì)量控制 員工的創(chuàng)新性 員工的態(tài)度 員工的能力 滿意度 士氣 主動(dòng)性等 學(xué)習(xí) 培訓(xùn) 晉升等 合理化建議 專利等 員工數(shù)量管理 員工素質(zhì)管理 員工編制 勞動(dòng)生產(chǎn)率等 案例二 某企業(yè)三類指標(biāo)框架 XX集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開(kāi)發(fā) 2005 年城市燃?xì)鈬?guó)內(nèi) 城市 客戶覆蓋量第一 總部規(guī)劃 2005 年 覆蓋城市 50 個(gè)以上 覆蓋人口 2400 萬(wàn)人 優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理隊(duì)伍建設(shè) 人才開(kāi)發(fā)投資額 率 管理類任職資格達(dá)標(biāo) 率 經(jīng)理人員儲(chǔ)備率 成為國(guó)內(nèi)最大燃?xì)鈾C(jī) 械設(shè)備供應(yīng)商 實(shí)現(xiàn)公 司上市 強(qiáng)化研發(fā) 技術(shù)領(lǐng)先 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)和產(chǎn)品結(jié)構(gòu)優(yōu)化 品牌建設(shè)和 市場(chǎng)開(kāi)發(fā) 資本運(yùn)營(yíng) 關(guān)鍵人力資源開(kāi)發(fā) 加快地產(chǎn)業(yè)升級(jí)與發(fā) 展 品牌運(yùn)作和市場(chǎng)拓展 跟進(jìn)燃?xì)?強(qiáng)化協(xié)同效應(yīng) 城鎮(zhèn)綜合性現(xiàn)代化建設(shè)運(yùn)營(yíng) 關(guān)鍵人力資源開(kāi)發(fā) 集團(tuán) 1 致力于創(chuàng)造高品質(zhì)公 共服務(wù) 成為客戶信 賴 社會(huì)尊重 最有 價(jià)值并具國(guó)際影響力 的公用事業(yè)企業(yè) 2 以價(jià)值最大化為目 標(biāo) 全面發(fā)展燃?xì)?燃?xì)鈾C(jī)械 房地產(chǎn)和 公用服務(wù)四大業(yè)務(wù)板 塊 培育以燃?xì)鉃楹?心的產(chǎn)業(yè)群落 培育新產(chǎn)業(yè) 強(qiáng)化研發(fā) 跟蹤新技術(shù) 新業(yè)務(wù) 新產(chǎn)品開(kāi)發(fā) 營(yíng)銷和服務(wù)網(wǎng)絡(luò)建設(shè) 客戶資源開(kāi)發(fā)利用 金融平臺(tái)建設(shè) 資本運(yùn)營(yíng) 關(guān)鍵員工任職資格晉升率 專業(yè)集團(tuán)CSF和KPI指標(biāo)的開(kāi)發(fā) 成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開(kāi)發(fā) 通用型 員工成長(zhǎng)與滿意 員工激勵(lì) 勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng) 率 員工滿意度 關(guān)鍵員工流失率 成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開(kāi)發(fā) 初創(chuàng)期 文化融合 新奧文化認(rèn)知度 新奧文化認(rèn)同度 人員配備 任職資格達(dá)標(biāo)率 成員企業(yè) 是二級(jí)利潤(rùn)中心 是專業(yè)集團(tuán) 的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)單位 全權(quán)負(fù)責(zé)本 企業(yè)日 常經(jīng)營(yíng)管理活動(dòng) 并對(duì) 經(jīng)營(yíng)結(jié)果承擔(dān)責(zé)任 文化與員工隊(duì)伍建 設(shè) 員工激勵(lì) 勞動(dòng)生產(chǎn)率 員工滿意度 成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開(kāi)發(fā) 成長(zhǎng)期 員工激勵(lì) 勞動(dòng)生產(chǎn)率增長(zhǎng) 率 員工滿意度 關(guān)鍵員工流失率 成員企業(yè)CSF和KPI指標(biāo)的開(kāi)發(fā) 成熟期 XX集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫(kù) XX集團(tuán)總部KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) XX集團(tuán)總部KPI指標(biāo)庫(kù) 指標(biāo)庫(kù)結(jié)構(gòu) 指標(biāo)庫(kù)內(nèi)容 專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫(kù) 專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) 專業(yè)集團(tuán)KPI指標(biāo)庫(kù) 指標(biāo)庫(kù)結(jié)構(gòu) 指標(biāo)庫(kù)內(nèi)容 成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系和KPI指標(biāo)庫(kù) 成員企業(yè)KPI指標(biāo)體系結(jié)構(gòu) 成員企業(yè)KPI指標(biāo)庫(kù) 指標(biāo)庫(kù)結(jié)構(gòu) 指標(biāo)庫(kù)內(nèi)容 指標(biāo)與行為模塊對(duì)接 指標(biāo)與行為模塊對(duì)接庫(kù) 第四章KPI指標(biāo)庫(kù)的應(yīng)用 價(jià)值創(chuàng)造 戰(zhàn)略1 戰(zhàn)略2 戰(zhàn)略3 財(cái)務(wù)指標(biāo)客戶指標(biāo)內(nèi)部流程指標(biāo)學(xué)習(xí)與發(fā)展指標(biāo) 前置 后置 后置 前置 指標(biāo)6 指標(biāo)1 指標(biāo)2 指標(biāo)4 指標(biāo)3 指標(biāo)5 指標(biāo)7 通過(guò)一步一步地 邏輯的 因果 推導(dǎo) 將經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為可操作的行動(dòng)目標(biāo) 1 KPI指標(biāo)與企業(yè)績(jī)效改進(jìn)系統(tǒng) 1 1企業(yè)績(jī)效改進(jìn)的戰(zhàn)略分析 通過(guò)平衡記分卡 找到指標(biāo)的因果關(guān)系 戰(zhàn)略是一組因與果的假設(shè) 這種因果關(guān)系可以用 如果 那么 來(lái)表述 如 如果我們提高員工的技能 那么產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)將得到提高 如果產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù)提高 那么按時(shí)交貨率將得到改善 如果按時(shí)交貨率得到改善 那么客戶忠誠(chéng)度會(huì)提高 如果客戶忠誠(chéng)度提高 那么資產(chǎn)回報(bào)率將得到改善 產(chǎn)品質(zhì)量和服務(wù) 按時(shí)交貨率 增加客戶忠誠(chéng)度 資產(chǎn)回報(bào)率 員工技能 企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃中還必須反映年度經(jīng)營(yíng)檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問(wèn)題與短板的解決方案 提出改進(jìn)KPI指標(biāo) 這是企業(yè)持續(xù)績(jī)效改進(jìn)的前提 績(jī)效評(píng)價(jià)一般是從戰(zhàn)略目標(biāo)和計(jì)劃的達(dá)成情況開(kāi)始 首先檢討財(cái)務(wù)目標(biāo)的達(dá)成情況 財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成的好壞往往是由非財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況引起的 而非財(cái)務(wù)目標(biāo)達(dá)成狀況又是由組織運(yùn)行狀況引起的 組織運(yùn)行效率的高低受制于企業(yè)的人力資源狀況 1 2KPI指標(biāo)體系設(shè)計(jì)的基本原則 什么是公司目標(biāo) 與股東的要求相比較 財(cái)務(wù)層面 與客戶的要求相比較 客戶層面 與內(nèi)部管理過(guò)程的要求相比較 過(guò)程管理層面 與員工方面的要求相比較 員工層面 要想取得成功 我們有什么差距 什么是成功的關(guān)鍵因素 什么是關(guān)鍵評(píng)價(jià)指標(biāo) 綜合平衡記分卡 愿景與戰(zhàn)略 CSF CoreSuccessfulFactors 2 戰(zhàn)略性KPI指標(biāo)的設(shè)定是實(shí)施績(jī)效改進(jìn)與績(jī)效考核的先導(dǎo) 當(dāng)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)確定之后 首先 必須找出企業(yè)達(dá)成戰(zhàn)略目標(biāo)的成功關(guān)鍵因素 明確反映成功關(guān)鍵因素改善狀況的KPI指標(biāo) CSF CoreSuccessfulFactors 案例1 某工程公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 案例2 某軟件公司的戰(zhàn)略規(guī)劃 發(fā)展思路 獲取更多的發(fā)展機(jī)會(huì)和人才 財(cái)務(wù)的策略目標(biāo) 收入的增長(zhǎng)與收入結(jié)構(gòu)的改善 客戶的策略目標(biāo) 取得客戶對(duì)公司和產(chǎn)品的認(rèn)可 技術(shù)的策略目標(biāo) 掌握軟件最新技術(shù) 開(kāi)發(fā)電力軟件設(shè)計(jì)自有技術(shù) 提高自有技術(shù)的利用率 員工隊(duì)伍的策略目標(biāo) 人才隊(duì)伍的形成與穩(wěn)定及人才素質(zhì)的提高 若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 若干指標(biāo) 產(chǎn)品的策略目標(biāo) 完善產(chǎn)品質(zhì)量 促進(jìn)產(chǎn)品的更新?lián)Q代 若干指標(biāo) 3 經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃要落實(shí)戰(zhàn)略性KPI和改進(jìn)KPI 戰(zhàn)略目標(biāo) 確定CSF KPI 定期經(jīng)營(yíng)檢討 需解決的問(wèn)題與 短板 確定經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃 形成績(jī)效管理與考核的依據(jù) 在企業(yè)績(jī)效管理體系中 明確企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃是實(shí)施績(jī)效改進(jìn)與績(jī)效考核的基礎(chǔ) 因?yàn)橹挥杏懈哔|(zhì)量的計(jì)劃才會(huì)使得績(jī)效管理監(jiān)控更加有效 績(jī)效考核的依據(jù)和標(biāo)準(zhǔn)更加公正公平 如何做好經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)和計(jì)劃 首先 年度計(jì)劃要反映企業(yè)中期戰(zhàn)略規(guī)劃 戰(zhàn)略性KPI 的要求 要落實(shí)戰(zhàn)略達(dá)成的成功關(guān)鍵因素的改善措施 計(jì)劃工作必須始終在戰(zhàn)略規(guī)劃的引領(lǐng)中進(jìn)行 企業(yè)年度經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃必須始終瞄準(zhǔn)企業(yè)階段性戰(zhàn)略目標(biāo) 如圖7 7所示 企業(yè)經(jīng)營(yíng)目標(biāo)與計(jì)劃中還必須反映年度經(jīng)營(yíng)檢討中發(fā)現(xiàn)的重大問(wèn)題與短板的解決方案 提出改進(jìn)KPI指標(biāo) 這是企業(yè)持續(xù)績(jī)效改進(jìn)的前提 企業(yè)的績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃一般都要從改善人力資源狀況入手 通過(guò)提高員工的任職能力 調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造性 積極性 達(dá)到改善組織運(yùn)行效率 提高企業(yè)經(jīng)營(yíng)績(jī)效的目的 經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)檢討 企業(yè)必須從發(fā)現(xiàn)的問(wèn)題與 短板 中分辨出重要事項(xiàng)或問(wèn)題 找出形成問(wèn)題或 短板 的根源和解決問(wèn)題關(guān)鍵因素 在此基礎(chǔ)上 形成解決問(wèn)題的行動(dòng)方案 并納入下一期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)和計(jì)劃中去 在進(jìn)行問(wèn)題分析時(shí) 找出解決問(wèn)題的成功關(guān)鍵因素 明確影響成功關(guān)鍵因素變化或改善的KPI指標(biāo)有哪些 這些成功因素與哪些部門(mén)或團(tuán)隊(duì)有關(guān) 哪些KPI指標(biāo)能反映這些部門(mén)在改善成功關(guān)鍵因素中的作用 如本頁(yè)例表所示 通過(guò)對(duì)這些部門(mén)KPI指標(biāo)的監(jiān)控 促進(jìn)這些部門(mén)KPI指標(biāo)的完成 從而達(dá)到解決問(wèn)題 改進(jìn)企業(yè)績(jī)效的目的 例表 企業(yè)經(jīng)過(guò)經(jīng)營(yíng)檢討 一旦明確了影響經(jīng)營(yíng)績(jī)效的問(wèn)題點(diǎn)與 短板 后 就應(yīng)立即提出績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃 績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃可通過(guò)績(jī)效改進(jìn)責(zé)任矩陣的方式進(jìn)行 如下圖所示 4 KPI指標(biāo)監(jiān)控是做好績(jī)效管理與考核的關(guān)鍵 按綜合平衡記分卡的方式 建立績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系 定期報(bào)告績(jī)效管理與KPI指標(biāo)狀況 戰(zhàn)略規(guī)劃 績(jī)效考核 經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃 績(jī)效監(jiān)控 考核結(jié)果用于分配和激勵(lì) 要做好績(jī)效監(jiān)控 首先必須建立起企業(yè)自有的績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng) 目前國(guó)內(nèi)外設(shè)計(jì)績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)一般都采用綜合平衡記分卡技術(shù)設(shè)計(jì)績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系 見(jiàn)圖7 9所示 這套績(jī)效監(jiān)控體系與所謂KPI指標(biāo)體系基本一致 通過(guò)這套指標(biāo)體系的監(jiān)控 定期向有關(guān)組織和管理者報(bào)告企業(yè)績(jī)效狀況 4 1按綜合平衡記分卡的方式建立企業(yè)的績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系 案例一 某企業(yè)績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系 4 2所有績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)所需數(shù)據(jù)必須在統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)中落實(shí) 企業(yè)的統(tǒng)計(jì)系統(tǒng)必須按績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)的要求及時(shí) 準(zhǔn)確 完整將有關(guān)數(shù)據(jù)統(tǒng)計(jì)出來(lái) 并提供給有關(guān)部門(mén)及管理者 績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)中所需的數(shù)據(jù) 必須落實(shí)責(zé)任部門(mén)和具體責(zé)任人 通過(guò)對(duì)經(jīng)營(yíng)過(guò)程中的KPI指標(biāo)的監(jiān)控 找出實(shí)際情況與計(jì)劃的差異 明確企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理改進(jìn)的關(guān)鍵問(wèn)題所在 并落實(shí)到企業(yè)及各個(gè)部門(mén)計(jì)劃與考核中 4 3尋找企業(yè)KPI指標(biāo)的實(shí)際情況與計(jì)劃的差異 某企業(yè)2001年1 6銷售收入完成情況 企業(yè)下屬企業(yè) A 2001年1 6月銷售收入完成情況 企業(yè)下屬企業(yè) B 2001年1 6月銷售收入完成情況 問(wèn)題點(diǎn) 問(wèn)題企業(yè) 正常企業(yè) 問(wèn)題點(diǎn) 案例分析 成員公司1 任務(wù) 戰(zhàn)略 2 開(kāi)發(fā)CSF和KPI 3 經(jīng)營(yíng)檢討分析報(bào)告 4 內(nèi)部控制 自主管理 5 財(cái)務(wù)信息 8 監(jiān)控 督導(dǎo) 企業(yè)公司7 監(jiān)控 督導(dǎo)企業(yè)公司 6 監(jiān)控責(zé)任報(bào)告 授權(quán)管理 總結(jié) 4 4績(jī)效監(jiān)控與KPI指標(biāo)狀況報(bào)告 企業(yè)的績(jī)效監(jiān)控系統(tǒng)一般由財(cái)務(wù)部門(mén)和企業(yè)管理部門(mén)運(yùn)作 或上級(jí)組織有關(guān)部門(mén)參與運(yùn)作 企業(yè)內(nèi)部績(jī)效監(jiān)控主要依靠企業(yè)管理部門(mén)對(duì)績(jī)效監(jiān)控指標(biāo)體系的定期檢點(diǎn) 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題及時(shí)組織有關(guān)人員采取對(duì)策和措施加以解決 必要時(shí)需及時(shí)報(bào)告上級(jí)組織 財(cái)務(wù)部門(mén)則應(yīng)按規(guī)定定期向上級(jí)組織財(cái)務(wù)部門(mén)報(bào)告KPI指標(biāo)狀況 上級(jí)組織對(duì)口業(yè)務(wù)部門(mén)也要定期對(duì)下屬企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理狀況進(jìn)行檢點(diǎn) 發(fā)現(xiàn)問(wèn)題要及時(shí)督導(dǎo)下屬企業(yè)加以改進(jìn) 5 KPI指標(biāo)責(zé)任的落實(shí)是績(jī)效管理與考核的核心 企業(yè)的經(jīng)營(yíng)管理目標(biāo)與計(jì)劃通過(guò)層層分解落實(shí)到人 并形成對(duì)員工個(gè)人考核的業(yè)績(jī)?cè)u(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn) 再通過(guò)階段性績(jī)效監(jiān)控與直接上級(jí)主管的觀察記錄與督導(dǎo) 且對(duì)照員工階段性績(jī)效成果 企業(yè)主管都要本著公正公平的原則 對(duì)自己的每一位下屬員工進(jìn)行績(jī)效考核與評(píng)價(jià) 從而分清每一位員工對(duì)企業(yè)的價(jià)值貢獻(xiàn)程度 為價(jià)值分配奠定基礎(chǔ) 如圖7 16所示 5 1績(jī)效考核中的角色定位 公司人力資源部 考核制度的制定 各級(jí)人力資源專干 考核制度的細(xì)化 考核部門(mén)特色 各級(jí)HR和管理者 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的建立 落實(shí)到每個(gè)職位 各級(jí)管理者及員工 績(jī)效管理的實(shí)施 計(jì)劃 交流 觀察 評(píng)價(jià) 輔導(dǎo) 溝通 公司高層 公司戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 激勵(lì)政策與措施 績(jī)效考核不單純是人力資源部門(mén)的事 而是企業(yè)全體員工共同參與的大事 企業(yè)各級(jí)各類員工都要充當(dāng)一定的角色 如圖7 17所示 5 2KPI指標(biāo)是績(jī)效考核內(nèi)容的主要表現(xiàn)形式1 考核內(nèi)容要求與構(gòu)成考核內(nèi)容是績(jī)效管理的重點(diǎn)與靈魂 是防止績(jī)效考核流于形式的關(guān)鍵 考核內(nèi)容要反映企業(yè)的戰(zhàn)略目標(biāo) 成功的關(guān)鍵因素 要反映企業(yè)經(jīng)營(yíng)檢討后的改進(jìn)重點(diǎn) 考核內(nèi)容是企業(yè) 部門(mén)及個(gè)人工作計(jì)劃關(guān)鍵部分的體現(xiàn) 通過(guò)考核內(nèi)容要能檢查企業(yè) 部門(mén)及個(gè)人工作計(jì)劃的達(dá)成情況 企業(yè)的考核內(nèi)容由常規(guī)KPI指標(biāo) 改進(jìn)KPI指標(biāo)和行為指標(biāo)三部分組成 2 常規(guī)KPI指標(biāo)常規(guī)KPI指標(biāo)是指反映達(dá)成企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的關(guān)鍵成功因素改善狀況的階段性業(yè)績(jī)指標(biāo) 一般情況下 納入對(duì)企業(yè)或部門(mén)考核的常規(guī)指標(biāo)為3 5個(gè) 由上級(jí)組織確定 對(duì)領(lǐng)導(dǎo)層和高中層管理者考核的常規(guī)KPI指標(biāo)可以與其負(fù)責(zé)的企業(yè)或部門(mén)一致 其他員工個(gè)人考核的常規(guī)KPI指標(biāo)由其直接主管依據(jù)本單位承擔(dān)的KPI指標(biāo)及被考核者的崗位職責(zé)確定 3 改進(jìn)KPI指標(biāo)改進(jìn)KPI指標(biāo)是通過(guò)各級(jí)管理者對(duì)企業(yè)或部門(mén)的經(jīng)營(yíng)管理檢討 從眾多經(jīng)營(yíng)管理問(wèn)題或 短板 中找出的針對(duì)改善企業(yè)或部門(mén) 個(gè)人業(yè)績(jī)的重點(diǎn)或關(guān)鍵點(diǎn)而確定的指標(biāo) 企業(yè)或部門(mén)的改進(jìn)KPI指標(biāo)由其上級(jí)單位或直接主管召開(kāi)經(jīng)營(yíng)管理檢討會(huì)確定 個(gè)人改進(jìn)KPI指標(biāo)由其直接主管確定 4 行為指標(biāo)行為指標(biāo)由與納入考核的改進(jìn)KPI指標(biāo)密切相關(guān)的一組或若干組行為要項(xiàng)及工作標(biāo)準(zhǔn)組成 是為改進(jìn)KPI指標(biāo)狀況服務(wù)的 行為指標(biāo)由被考核者的直接主管確定 5 考核內(nèi)容確定的步驟 1 所有考核者在確定考核內(nèi)容時(shí)都要依據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)和階段性經(jīng)營(yíng)計(jì)劃 2 在確定考核中的常規(guī)KPI指標(biāo)時(shí) 必須考慮常規(guī)KPI指標(biāo)是否反映了企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的達(dá)成情況和成功關(guān)鍵因素改善狀況以及當(dāng)年經(jīng)營(yíng)計(jì)劃或工作計(jì)劃的關(guān)鍵點(diǎn) 企業(yè)可制定 企業(yè)成功關(guān)鍵因素表 3 在確定改進(jìn)KPI指標(biāo)時(shí) 必須進(jìn)行經(jīng)營(yíng)檢討 找出經(jīng)營(yíng)管理中或工作中的主要問(wèn)題和 短板 明確解決問(wèn)題的重點(diǎn)和關(guān)鍵點(diǎn) 并在此基礎(chǔ)上選取能反映問(wèn)題得以解決的KPI指標(biāo)作為改進(jìn)KPI指標(biāo) 企業(yè)可制定 企業(yè)績(jī)效考核指標(biāo)狀況檢點(diǎn)表 4 在確定行為指標(biāo)時(shí) 要考慮與改進(jìn)KPI指標(biāo)相關(guān)的行為模塊有哪些 然后在行為模塊中找出有問(wèn)題的行為要項(xiàng) 并將這些行為要項(xiàng)轉(zhuǎn)化為行為指標(biāo)納入考核 企業(yè)可編制 企業(yè)行為標(biāo)準(zhǔn)手冊(cè) 5 3將績(jī)效考核標(biāo)準(zhǔn)合同化 業(yè)績(jī)合同是中層以上管理人員與上級(jí)就應(yīng)實(shí)現(xiàn)的工作 業(yè)績(jī)訂立的正式書(shū)面協(xié)議 它定義公司各管理層的主要考核方面及關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 工作目標(biāo)設(shè)定 確定各主要考察內(nèi)容的權(quán)重 參照歷史業(yè)績(jī)及未來(lái)策略重點(diǎn) 設(shè)定業(yè)績(jī)需達(dá)標(biāo)準(zhǔn) 參與決定合同受約人薪酬與非物質(zhì)獎(jiǎng)懲 企業(yè)與中層以上管理人員鑒定業(yè)績(jī)合同的目的是保證公司總體戰(zhàn)略的具體實(shí)施 使管理者把精力集中在對(duì)公司價(jià)值最關(guān)鍵的經(jīng)營(yíng)決策上 在全公司創(chuàng)造業(yè)績(jī)至上的企業(yè)文化 同時(shí) 以合同的方式體現(xiàn)被承諾的業(yè)績(jī)達(dá)成的嚴(yán)肅性 業(yè)績(jī)合同具有兩個(gè)作用 1 激勵(lì)集體業(yè)績(jī) 明確公司中每個(gè)部門(mén)如何創(chuàng)造價(jià)值 實(shí)現(xiàn)公司內(nèi)部資源的合理分配 將資源集中從事最具潛力的業(yè)務(wù) 提高公司內(nèi)部管理透明度 對(duì)業(yè)績(jī)進(jìn)行監(jiān)督和及時(shí)反饋 2 明確個(gè)人責(zé)任 制定明確的目標(biāo)和評(píng)估方法 并根據(jù)考核結(jié)果決定各部門(mén)領(lǐng)導(dǎo)對(duì)公司的貢獻(xiàn) 將個(gè)人對(duì)業(yè)績(jī)負(fù)責(zé)的做法制度化 建立有效的激勵(lì)機(jī)制 促使管理者改變行為 使他們的利益與企業(yè)利益相一致 管理人員業(yè)績(jī)合同的設(shè)計(jì)原則 1 體現(xiàn)公司經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 2 建立以價(jià)值創(chuàng)造為核心的企業(yè)文化 3 全面體現(xiàn)各崗位關(guān)鍵業(yè)績(jī)成果 4 充分反映崗位特色 5 開(kāi)放的 充分的上下級(jí)溝通并認(rèn)同 6 銜接性和橫向的可比性 某企業(yè)業(yè)績(jī)合同 樣本 5 4建立績(jī)效改進(jìn)的考核體制 1 考核方式分類依據(jù)企業(yè)員工工作性質(zhì)的不同 考核方式一般劃分為三大類 分別采取不同的考評(píng)方式 案例 2 考核者與被考核者企業(yè)中高層管理者可實(shí)行述職與評(píng)議會(huì)的考核方式 一般述職與評(píng)議會(huì)的被考核者為企業(yè)部門(mén)經(jīng)理以上人員及等 部門(mén)經(jīng)理人員的考核述職評(píng)價(jià)委員可由組成 下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理述職與評(píng)議會(huì)的被考核者為企業(yè)下屬機(jī)構(gòu)經(jīng)理人員 考核述職評(píng)價(jià)委員為企業(yè)經(jīng)營(yíng)班子成員 企業(yè)有關(guān)職能部門(mén)經(jīng)理等 被考核者對(duì)述職評(píng)價(jià)委員會(huì)進(jìn)行述職報(bào)告 中基層員工和作業(yè)層員工可實(shí)行兩級(jí)考核的體制 主管和員工共同承擔(dān)考核責(zé)任 員工的直接主管為一級(jí)考核者 對(duì)考核結(jié)果的公正 客觀性負(fù)責(zé) 直接主管的上級(jí)主管為二級(jí)考核者 對(duì)考核結(jié)果負(fù)有監(jiān)督 指導(dǎo)責(zé)任 保證一級(jí)考核者之間考核結(jié)果的一致性 若二級(jí)考核者修改了一級(jí)考核者的考核結(jié)果 應(yīng)向一級(jí)考核者反饋或責(zé)成一次考核者重新考核 企業(yè)總裁或總經(jīng)理一般不對(duì)部門(mén)主管以下人員進(jìn)行考核 含二次考核 3 組織者企業(yè)一般有人力資源委員會(huì)制定企業(yè)考核評(píng)價(jià)政策及綱要 下級(jí)機(jī)構(gòu)人力資源部門(mén)在政策及綱要基礎(chǔ)上可制定具體考核實(shí)施辦法以及擬訂本企業(yè)員工的考核項(xiàng)目及考核量表 經(jīng)企業(yè)人力資源部核準(zhǔn)后實(shí)施 并在企業(yè)人力資源部備案 企業(yè)型企業(yè)總部的考核一般由企業(yè)人力資源部負(fù)責(zé)組織指導(dǎo) 各部門(mén)具體實(shí)施 4 績(jī)效溝通績(jī)效考核溝通是使管理者成為真正的管理者 明確管理責(zé)任持續(xù)的溝通溝通要有目的性不是為了溝通而溝通 溝通的內(nèi)容包括 考核結(jié)果和行為的評(píng)價(jià)對(duì)被考核者進(jìn)行技能的評(píng)價(jià)指導(dǎo)糾偏過(guò)程 確定新的績(jī)效目標(biāo)改善重點(diǎn)促使員工發(fā)展成長(zhǎng) 溝通貫穿于績(jī)效管理的全過(guò)程 在績(jī)效反饋階段 考核者應(yīng)與被考核者共同對(duì)照考核目標(biāo)與工作結(jié)果 找出差距 明確下階段績(jī)效目標(biāo)和改進(jìn)目標(biāo) 主管需要 綜合收集到的考核信息 公正 客觀地評(píng)價(jià)員工 經(jīng)過(guò)充分準(zhǔn)備后 就考核結(jié)果向員工面對(duì)面反饋 內(nèi)容包括肯定成績(jī) 指出不足及改進(jìn)措施 共同制訂下一步目標(biāo) 計(jì)劃等 反饋是雙向的 主管應(yīng)注意留出充分的時(shí)間讓員工發(fā)表意見(jiàn) 提示 該階段是考核者和被考核者雙方都比較緊張的時(shí)期 績(jī)效反饋溝通時(shí)的避免出現(xiàn) 溝通時(shí)肯定成績(jī)少 指出不足及改進(jìn)多 對(duì)員工激勵(lì)不夠 單向溝通多 員工正式表達(dá)意見(jiàn)機(jī)會(huì)少 主管不對(duì)員工感受負(fù)責(zé) 溝通時(shí)說(shuō)服員工接受考核多 真正解決問(wèn)題少 平時(shí)針對(duì)工作評(píng)價(jià)的正式溝通少 溝通時(shí)感到突兀 5 績(jī)效反饋 7 申訴各類考核結(jié)束后 被考核者有權(quán)了解自己的考核結(jié)果 考核者有向被考核者通知和說(shuō)明考核結(jié)果的義務(wù) 被考核者如對(duì)考核結(jié)果存有異議 應(yīng)首先通過(guò)溝通方式解決 解決不了時(shí) 有權(quán)向二次考核者申述 如果被考核者對(duì)二次考核者的考核結(jié)果仍有異議 可以向人力資源部門(mén)提出申訴 人力資源部門(mén)通過(guò)調(diào)查和協(xié)調(diào) 在十日內(nèi) 向申訴者答復(fù)最終結(jié)果 5 5績(jī)效考核流程 目的 經(jīng)驗(yàn)與知識(shí)共享 學(xué)習(xí)型組織的學(xué)習(xí)方式 持續(xù)的績(jī)效改進(jìn) 通過(guò)績(jī)效分析 找出問(wèn)題 提出改善績(jī)效的行動(dòng)或措施 能力開(kāi)發(fā) 發(fā)掘潛能 提升素質(zhì)與能力尋找支持與幫助 方式 撰寫(xiě)述職報(bào)告登臺(tái)進(jìn)行述職 一般20 30分鐘 評(píng)委及聽(tīng)眾提問(wèn) 10 15分鐘 述職評(píng)價(jià)委員會(huì)進(jìn)行評(píng)價(jià)述職內(nèi)容 目標(biāo)承諾陳述 量化指標(biāo) 完成情況 主要業(yè)績(jī)行為分析 成功事項(xiàng)分析 提煉經(jīng)驗(yàn) 主要問(wèn)題分析 失敗事例分析 面臨的挑戰(zhàn)與機(jī)會(huì) SWOT分析 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手分析 市場(chǎng)狀況 績(jī)效改進(jìn)要點(diǎn)與措施能力提升要點(diǎn)及方法要求得到的支持與幫助目標(biāo)調(diào)整及新目標(biāo)的確定 5 6中期述職的組織與實(shí)施 述職評(píng)價(jià)委員會(huì)的組成 公司組成中高層述職評(píng)價(jià)委員會(huì) 由委員會(huì)承擔(dān)述職者的考核責(zé)任 述職評(píng)價(jià)委員會(huì)一般由由公司總經(jīng)理 高層管理人員 外部專家顧問(wèn)等組成 述職的程序 1 每考核期末由公司總經(jīng)理組織召開(kāi)公司高層管理者述職報(bào)告會(huì) 參加人員包括述職評(píng)價(jià)委員會(huì)成員 公司一級(jí)部門(mén)主管以上干部 2 被考核者應(yīng)在述職會(huì)前完成 中高層管理者述職表 會(huì)議組織者應(yīng)將述職表和被考核者年初制訂的策略目標(biāo)表復(fù)印多份呈交述職評(píng)價(jià)委員會(huì)每一位成員 3 被考核者首先進(jìn)行述職 述職時(shí)間為20 30分鐘 隨后回答評(píng)價(jià)委員會(huì)和與會(huì)人員提出的問(wèn)題 回答問(wèn)題時(shí)間為15 20分鐘 4 被考核者答辯結(jié)束后 述職評(píng)價(jià)委員會(huì)各位委員根據(jù)根據(jù)目標(biāo)達(dá)成情況和述職情況對(duì)被考核者做出評(píng)價(jià) 核計(jì)得分 并填寫(xiě)述職評(píng)價(jià)表 述職評(píng)價(jià)表統(tǒng)一交給會(huì)議組織人員 述職評(píng)價(jià)會(huì)后由述職評(píng)價(jià)委員會(huì)討論進(jìn)行最后的綜合評(píng)價(jià) 確定等級(jí)并填寫(xiě)在 中高層管理者述職表 中 5 考核的最終結(jié)果應(yīng)由被考核者確認(rèn) 6 中高層管理者述職表 和 述職評(píng)價(jià)表 由人力資源部負(fù)責(zé)存檔管理 中高層管理者述職表表一 中高層管理者述職表表二 中高層管理者述職表表三 述職報(bào)告填寫(xiě)要件1 KPI完成情況 表1 報(bào)告考核期內(nèi)KPI完成情況 并與同期水平相比明確工作的進(jìn)步情況 審視全年目標(biāo) 挑明目標(biāo)的達(dá)成程度 說(shuō)明差距和原因 計(jì)劃調(diào)整 需將相應(yīng)的經(jīng)營(yíng)重點(diǎn)和KPI指標(biāo)進(jìn)行調(diào)整 調(diào)整內(nèi)容在調(diào)整欄中體現(xiàn) 2 日常工作完成情況 表1 日常工作完成情況是對(duì)KPI完成的補(bǔ)充 可以作為KPI考核的有效補(bǔ)充 3 有關(guān)說(shuō)明 表1 承擔(dān)不同職責(zé)的部門(mén)根據(jù)自己部門(mén)的情況 可以對(duì)以下內(nèi)容進(jìn)行說(shuō)明 可以作為KPI考核的有效補(bǔ)充 A 工作成績(jī)總結(jié)上半年的業(yè)務(wù)與管理工作 針對(duì)KPI目標(biāo)和影響KPI的原因 按照優(yōu)先次序 列出最主要的三項(xiàng)不足和最主要的三項(xiàng)成績(jī) 并扼要地指出原因 B 市場(chǎng)數(shù)據(jù)及竟?fàn)帉?duì)手比較 業(yè)務(wù)環(huán)境及最佳基準(zhǔn)比較通過(guò)準(zhǔn)確扼要的數(shù)據(jù)和指標(biāo) 說(shuō)明客戶 竟?fàn)帉?duì)手和自身的地位 策略 差異和潛力 特別關(guān)注變化 動(dòng)向 機(jī)會(huì)和風(fēng)險(xiǎn) 關(guān)注影響公司和部門(mén)KPI實(shí)現(xiàn)的市場(chǎng)因素和環(huán)境因素 以及業(yè)界最佳基準(zhǔn) C 核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施核心竟?fàn)幜μ嵘牟呗耘c措施是指那些完成KPI和增強(qiáng)公司潛力的關(guān)鍵策略和措施 各部門(mén)要圍繞公司目標(biāo) 回顧本部門(mén)業(yè)務(wù)策略 中心工作以及核心產(chǎn)品 業(yè)務(wù)改進(jìn)措施的落實(shí)情況和進(jìn)展情況 并對(duì)策略及措施的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行計(jì)劃 支持部門(mén)要檢查負(fù)責(zé)的公司重大管理基礎(chǔ)上的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況 D 組織學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)公司通過(guò)組織建設(shè) 執(zhí)行重大管理基礎(chǔ)上和IT建設(shè) 不斷提升公司的核心竟?fàn)幜?各部門(mén)要提出和檢查提高員工職業(yè)化技能的計(jì)劃 措施和效果 報(bào)告和分析組織氣氛指數(shù) 檢查公司重大管理基礎(chǔ)上在本部門(mén)的推進(jìn)計(jì)劃和階段目標(biāo)的完成情況 4 信息反饋指出項(xiàng)目運(yùn)行中存在的問(wèn)題 并提出需上級(jí)關(guān)注的戰(zhàn)略和相關(guān)部門(mén)在運(yùn)作方面的支持需求 5 7考核等級(jí)考核等級(jí)是