績(jī)效工資_某公司經(jīng)營(yíng)與績(jī)效培訓(xùn)教材

建設(shè)具有持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)力的優(yōu)秀公司 公司經(jīng)營(yíng)與績(jī)效 提綱 持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是優(yōu)秀企業(yè)的共同追求公司戰(zhàn)略選擇與公司經(jīng)營(yíng)體系的重構(gòu)績(jī)效管理 戰(zhàn)略實(shí)施及運(yùn)營(yíng)的重要工具現(xiàn)代績(jī)效管理的實(shí)現(xiàn)條件既強(qiáng)調(diào)結(jié)果又重視過(guò)程控制的績(jī)效管理作為績(jī)效管理結(jié)果性評(píng)價(jià)的績(jī)效評(píng)估 2 企業(yè)是生命體 能夠長(zhǎng)期存在的才是真正優(yōu)秀的 成長(zhǎng)階段 老化階段 3 持續(xù)生命力有賴于持續(xù)創(chuàng)新所帶來(lái)的持續(xù)增長(zhǎng) 成長(zhǎng)階段 老化階段 提綱 持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是優(yōu)秀企業(yè)的共同追求公司戰(zhàn)略選擇與公司經(jīng)營(yíng)體系的重構(gòu)績(jī)效管理 戰(zhàn)略實(shí)施及運(yùn)營(yíng)的重要工具現(xiàn)代績(jī)效管理的實(shí)現(xiàn)條件既強(qiáng)調(diào)結(jié)果又重視過(guò)程控制的績(jī)效管理作為績(jī)效管理結(jié)果性評(píng)價(jià)的績(jī)效評(píng)估 5 有了外部行業(yè)的定位 我們還需結(jié)合企業(yè)內(nèi)部資源的分析來(lái)幫助制定公司戰(zhàn)略 7S框架能幫助企業(yè)更清楚地認(rèn)識(shí)到自身的優(yōu)勢(shì)和不足 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格Style 組織結(jié)構(gòu)Structure 員工Staff 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)Systems 核心技能Skills 這里主要考慮的是員工隊(duì)伍作為整體的特性 而不是每個(gè)員工的個(gè)人情況 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格是指企業(yè)的經(jīng)理層集體在管理上的特征和一系列獨(dú)到的做法 運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)是指企業(yè)業(yè)務(wù)和日常事務(wù)處理的過(guò)程和程序 競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)最終必須落實(shí)到運(yùn)營(yíng)系統(tǒng) 體現(xiàn)在核心流程上 指企業(yè)作為一個(gè)整體以及其中的每一個(gè)成員所秉持的對(duì)行為 原則和方式的看法 它構(gòu)成了企業(yè)文化的核心 核心技能是企業(yè)作為一個(gè)競(jìng)爭(zhēng)實(shí)體所擁有的獨(dú)特能力 它區(qū)別于企業(yè)內(nèi)單個(gè)個(gè)人的能力 公司戰(zhàn)略是為了獲得持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)而采取的一系列相互協(xié)調(diào)的行動(dòng) 組織結(jié)構(gòu)確定了企業(yè)內(nèi)部縱向及橫向的關(guān)系 它定義了企業(yè)內(nèi)部各項(xiàng)任務(wù)及信息的分配和責(zé)任 公司戰(zhàn)略Strategy 價(jià)值觀SharedValues 發(fā)展前景Vision 6 公司戰(zhàn)略模式選擇與管控組織 孤立型 技能分享型 業(yè)務(wù)系統(tǒng)共用型 公司內(nèi)部關(guān)鍵業(yè)務(wù)內(nèi)在聯(lián)系程度 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 運(yùn)作導(dǎo)向型 公司總部的角色 角色之定義 投資考察和買賣各種獨(dú)立的業(yè)務(wù) 管理整套多元化業(yè)務(wù) 分享經(jīng)營(yíng)技能和盡可能利用業(yè)務(wù)之間的經(jīng)營(yíng)共性 集中于幾個(gè)相對(duì)類似的市場(chǎng) 緊密的經(jīng)營(yíng)一體化的業(yè)務(wù) 例子 長(zhǎng)江實(shí)業(yè) 中信泰富 美國(guó)ITT 英國(guó)Hansen 加拿大鮑爾公司 三星 通用電氣 正大集團(tuán) 戴姆勒奔馳集團(tuán) 克萊斯勒公司 美 聯(lián)合航空公司 美 寶潔 美 7 類型 目標(biāo) 不區(qū)分業(yè)務(wù)領(lǐng)域的收益最大化紅利 資金回收企業(yè)的高質(zhì)量 典型集團(tuán)總部功能 財(cái)務(wù) 司庫(kù)法律 預(yù)收集團(tuán)財(cái)務(wù)參股管理 戰(zhàn)略資源優(yōu)化配置協(xié)調(diào)的管理界面管理經(jīng)營(yíng)者隊(duì)伍管理 財(cái)務(wù)集團(tuán)控制戰(zhàn)略計(jì)劃管理者資源發(fā)展 所有企業(yè)戰(zhàn)略和操作效果最大化操作控制 功能和業(yè)務(wù)領(lǐng)域優(yōu)化 市場(chǎng)份額增長(zhǎng) 管理者隊(duì)伍財(cái)務(wù) 財(cái)會(huì)中央采購(gòu)車間組織銷售 生產(chǎn)協(xié)調(diào)集團(tuán)市場(chǎng)營(yíng)銷集團(tuán)服務(wù)或選擇科研中心集團(tuán)銷售 財(cái)務(wù)導(dǎo)向 戰(zhàn)略導(dǎo)向 操作導(dǎo)向 三種類型的管控模式 8 根據(jù)集團(tuán)戰(zhàn)略對(duì)管控模式與組織框架的要求 公司總部的角色 BU 財(cái)務(wù)導(dǎo)向型 戰(zhàn)略導(dǎo)向型 運(yùn)作導(dǎo)向型 BU BU BU BU BU BU BU BU 公司總部職員 20 300 900 戰(zhàn)略計(jì)劃 資本和財(cái)務(wù) 經(jīng)營(yíng)運(yùn)作計(jì)劃 業(yè)績(jī)和人力資源 審查戰(zhàn)略計(jì)劃 審查和批準(zhǔn)戰(zhàn)略計(jì)劃 直接從事領(lǐng)導(dǎo)戰(zhàn)略計(jì)劃的開(kāi)發(fā) 提供每項(xiàng)業(yè)務(wù)所需資金 審查和批準(zhǔn)主要項(xiàng)目開(kāi)支 分配資金 指導(dǎo)每個(gè)主要資本項(xiàng)目的準(zhǔn)備工作 為項(xiàng)目安排落實(shí)資金 審核整體的財(cái)務(wù)目標(biāo) 結(jié)果 確定財(cái)務(wù)目標(biāo) 考核財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)業(yè)績(jī) 確定詳盡的財(cái)務(wù)和經(jīng)營(yíng)目標(biāo) 考核整個(gè)業(yè)務(wù)的業(yè)績(jī) 為每項(xiàng)業(yè)務(wù)選出首席執(zhí)行長(zhǎng)官 CEO 選派總經(jīng)理 指定 百名優(yōu)秀經(jīng)理人才計(jì)劃 追蹤和開(kāi)發(fā)管理人才 選派總經(jīng)理 直接參與詳細(xì)的考核和提拔 300名優(yōu)秀人才 計(jì)劃 舉例 9 根據(jù)不同管控模式的要求 集團(tuán)總部 業(yè)務(wù)單元的職責(zé)劃分必須明確 職能 總部 業(yè)務(wù)單元 說(shuō)明 參與度高 參與度低 集團(tuán)戰(zhàn)略 經(jīng)營(yíng)單元戰(zhàn)略 財(cái)務(wù) 人力資源 法律法規(guī)管理 技術(shù)決策 新產(chǎn)品 服務(wù)的開(kāi)發(fā) 營(yíng)銷 銷售 集團(tuán)戰(zhàn)略為總部中心的工作重點(diǎn) 總部指導(dǎo)和評(píng)估業(yè)務(wù)單元戰(zhàn)略 財(cái)務(wù)仍然是一個(gè)重要的核心職能 經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行日常的會(huì)計(jì)業(yè)務(wù) 由總部設(shè)計(jì)職業(yè)發(fā)展道路及管理高層人力資源 只能保留少量的當(dāng)?shù)胤ㄒ?guī)管理人員 業(yè)務(wù)單元負(fù)責(zé)技術(shù)決策 總部予以批準(zhǔn)和指導(dǎo) 總部可以發(fā)展全國(guó)范圍的銷售隊(duì)伍 負(fù)責(zé)全國(guó)性大客戶的開(kāi)發(fā)與發(fā)展 業(yè)務(wù)單元為銷售重心 總部對(duì)跨經(jīng)營(yíng)單元產(chǎn)品 服務(wù)開(kāi)發(fā)進(jìn)行統(tǒng)籌 總部側(cè)重于品牌控制和全國(guó)范圍內(nèi)的溝通 案例 10 組織結(jié)構(gòu) 能力需求 能力評(píng)估 對(duì)員工的綜合評(píng)價(jià) 職級(jí)與薪資結(jié)構(gòu) 調(diào)整薪資結(jié)構(gòu) 確定調(diào)薪 確定調(diào)職 人員培訓(xùn)發(fā)展 為企業(yè)發(fā)展儲(chǔ)備人才 基于戰(zhàn)略意圖的人力資源管理 提綱 持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是優(yōu)秀企業(yè)的共同追求公司戰(zhàn)略選擇與公司經(jīng)營(yíng)體系的重構(gòu)績(jī)效管理 戰(zhàn)略實(shí)施及運(yùn)營(yíng)的重要工具現(xiàn)代績(jī)效管理的實(shí)現(xiàn)條件既強(qiáng)調(diào)結(jié)果又重視過(guò)程控制的績(jī)效管理作為績(jī)效管理結(jié)果性評(píng)價(jià)的績(jī)效評(píng)估 12 績(jī)效管理體系總體框架 公司戰(zhàn)略和遠(yuǎn)景 適合戰(zhàn)略的組織 部門定位和職責(zé) 崗位定位和職責(zé) 公司年度目標(biāo) 部門年度目標(biāo) 員工年度目標(biāo) 目標(biāo)實(shí)施 績(jī)效考核 結(jié)果應(yīng)用 績(jī)效工資 任免 培訓(xùn) 招聘 指標(biāo)分解 指標(biāo)分解 年度計(jì)劃編制 績(jī)效管理體系是使戰(zhàn)略成為行動(dòng)的工具 提綱 持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是優(yōu)秀企業(yè)的共同追求公司戰(zhàn)略選擇與公司經(jīng)營(yíng)體系的重構(gòu)績(jī)效管理 戰(zhàn)略實(shí)施及運(yùn)營(yíng)的重要工具現(xiàn)代績(jī)效管理的實(shí)現(xiàn)條件既強(qiáng)調(diào)結(jié)果又重視過(guò)程控制的績(jī)效管理作為績(jī)效管理結(jié)果性評(píng)價(jià)的績(jī)效評(píng)估 14 目標(biāo)管理是什么 目標(biāo)管理不是對(duì)目標(biāo)的管理 目標(biāo)管理是對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的過(guò)程的管理 目標(biāo)管理的意義是什么 目標(biāo)管理結(jié)合了以往以工作為中心或以人際關(guān)系為中心的管理方法 將人的工作熱情有效提高 并從目標(biāo)管理的實(shí)施過(guò)程中學(xué)會(huì)怎樣選擇重點(diǎn)并不斷優(yōu)化工作流程 15 目標(biāo)管理的內(nèi)容 目標(biāo)管理是企業(yè)內(nèi)部上下級(jí)澄清彼此期望值 提高自我認(rèn)同感的有效工具每個(gè)部門的具體階段工作目標(biāo)可以不斷變化 但目標(biāo)管理的原則和方法基本不變?cè)趶?fù)雜多變的環(huán)境中 目標(biāo)管理提供了公司內(nèi)部溝通和密切關(guān)系的機(jī)會(huì) 并促進(jìn)部門和公司的學(xué)習(xí)過(guò)程目標(biāo)管理提倡雙向互動(dòng)的方式 通過(guò)實(shí)踐 通過(guò)一組包括業(yè)績(jī) 流程改善和個(gè)人發(fā)展在內(nèi)的目標(biāo)來(lái)實(shí)現(xiàn)企業(yè)和員工的雙贏局面 16 為什么傳統(tǒng)的計(jì)劃與結(jié)果控制方式不能有效的改進(jìn)績(jī)效 命令 朝著靶心射 士兵 怎么射 上級(jí) 我不管 反正你要射中 士兵 射不中怎么辦 上級(jí) 扣你獎(jiǎng)金 計(jì)劃以工作的成績(jī)?yōu)樘幚韺?duì)象 計(jì)劃與結(jié)果控制僅僅是對(duì)計(jì)劃結(jié)果偏差的控制 是亡羊補(bǔ)牢的工作方法 缺乏對(duì)計(jì)劃執(zhí)行過(guò)程中的行為控制 不能協(xié)調(diào)性地發(fā)揮員工的主觀能動(dòng)性 并且不關(guān)注員工的個(gè)人發(fā)展 不利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展 17 為什么目標(biāo)管理能積極有效地配合計(jì)劃的完成 命令 朝著靶心射 士兵 怎么射 上級(jí) 第一步 第二步 同意嗎 士兵 同意 但射不中怎么辦 上級(jí) 你只要去想如何射就行 不要想射不射得中 目標(biāo)管理以工作目標(biāo)的完成過(guò)程為對(duì)象進(jìn)行分解地 階段性地 落實(shí)到個(gè)人的措施控制 這種控制是雙向的 互相溝通的 工作與個(gè)人兩箭同使 18 目標(biāo)管理的重要特點(diǎn) 參與計(jì)劃和自我管制 用目標(biāo)鎖定連接 辨別重點(diǎn)目標(biāo) 參與計(jì)劃和自我管理 目標(biāo)制訂者同時(shí)成為所設(shè)目標(biāo)的承擔(dān)者 為了達(dá)成目標(biāo) 每個(gè)員工都應(yīng)在自己的職務(wù)范圍內(nèi) 獨(dú)立地理解目標(biāo) 并按規(guī)定的程序和方法去努力工作 發(fā)現(xiàn)更好的程序和方法立即提出 各人把自己一個(gè)年度或一個(gè)時(shí)期內(nèi)應(yīng)完成的成果作為目標(biāo)提前確定 讓個(gè)人目標(biāo)和整體目標(biāo)聯(lián)接 并明確自己應(yīng)該承擔(dān)的目標(biāo)內(nèi)容 重點(diǎn)指向 每個(gè)人有明確的工作職責(zé)和職務(wù)意識(shí) 并以工作為主體 每個(gè)人應(yīng)充分明晰這項(xiàng)工作目標(biāo)的質(zhì)與量 以自己制定的目標(biāo)作為對(duì)自己工作的評(píng)估基準(zhǔn) 用以時(shí)刻鞭策自己為實(shí)現(xiàn)自己的目標(biāo)而努力 職務(wù)意識(shí)和徹底的責(zé)任感 19 目標(biāo)管理推進(jìn)的階段與目標(biāo)體系化 設(shè)定目標(biāo)階段 總經(jīng)理制訂公司目標(biāo)與方針商討與調(diào)整部門目標(biāo)的設(shè)定和記錄部門目標(biāo)的 商討及決定主管與員工談話個(gè)人目標(biāo)的設(shè)定個(gè)人目標(biāo)的匯總 過(guò)程管理 上司的總體性管理相關(guān)目標(biāo)的整體調(diào)整匯報(bào)表制訂暢所欲言的雙向交流自我進(jìn)行管制權(quán)限委讓通過(guò)自我管制 實(shí)現(xiàn)自我啟發(fā)記錄 測(cè)定和評(píng)價(jià)階段 主管與員工當(dāng)面評(píng)價(jià)達(dá)成度的測(cè)定和評(píng)價(jià)和人事考核制度結(jié)合與同事評(píng)價(jià)相結(jié)合自我評(píng)價(jià)與自我啟發(fā)記錄 20 冠盛公司績(jī)效管理體系現(xiàn)狀 績(jī)效管理內(nèi)容 冠盛現(xiàn)狀 期望實(shí)現(xiàn)的遠(yuǎn)景 目標(biāo)分解 過(guò)程管理 考核結(jié)果應(yīng)用 無(wú)目標(biāo)分解以考核員工工作狀態(tài)的定性指標(biāo)為主不能支持戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 分析戰(zhàn)略及當(dāng)期經(jīng)營(yíng)目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素根據(jù)關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素制定績(jī)效考評(píng)指標(biāo) 無(wú)過(guò)程管理 關(guān)注目標(biāo)實(shí)施的過(guò)程 及時(shí)提供指導(dǎo) 確保目標(biāo)的實(shí)現(xiàn) 核算績(jī)效工資任免依據(jù)員工培訓(xùn) 能力提升計(jì)劃依據(jù) 僅用于績(jī)效工資核算 績(jī)效考核 領(lǐng)導(dǎo)主觀判斷缺少溝通 上司與關(guān)聯(lián)部門共同考評(píng) 充分體現(xiàn)考評(píng)的客觀性將結(jié)果與被考評(píng)者充分溝通 績(jī)效考核 績(jī)效管理 21 績(jī)效考核與績(jī)效管理的區(qū)別 績(jī)效考核 績(jī)效管理 側(cè)重于判斷和評(píng)估管理過(guò)程中的局部環(huán)節(jié)和手段事后的評(píng)價(jià)以其它人為比較對(duì)象績(jī)效 薪資范圍 學(xué)歷等 側(cè)重于信息溝通與績(jī)效提高一個(gè)完整的管理過(guò)程事先的溝通與承諾以階段性工作目標(biāo)為比較對(duì)象績(jī)效 在改進(jìn)過(guò)程中的素質(zhì)提高 比較對(duì)象 目的過(guò)程評(píng)估比較對(duì)象衡量因素 績(jī)效管理很大程度上取決于過(guò)程的管理 22 目標(biāo)管理作為績(jī)效管理工具 工具類別 特點(diǎn) 適用條件 適用性 KPI 平衡記分卡 目標(biāo)管理 對(duì)關(guān)鍵績(jī)效驅(qū)動(dòng)因素進(jìn)行量化考核相關(guān)職能部門提供量化考評(píng)依據(jù)關(guān)注結(jié)果 相對(duì)客觀對(duì)過(guò)程關(guān)注不夠 難以直接支持人員素質(zhì) 管理水平的提升 強(qiáng)調(diào)外部 股東 顧客 與內(nèi)部 員工 企業(yè)管理水平 長(zhǎng)期與短期之間的平衡關(guān)注結(jié)果 量化考核 相對(duì)客觀對(duì)過(guò)程關(guān)注不夠 難以直接支持人員素質(zhì) 管理水平的提升 對(duì)實(shí)現(xiàn)目標(biāo)過(guò)程的管理 同時(shí)關(guān)注結(jié)果與過(guò)程上下級(jí)間雙向互動(dòng)共同制定目標(biāo)及階段性評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)直接上司對(duì)部下進(jìn)行考評(píng)考評(píng)結(jié)果客觀性相對(duì)偏弱有助于提高員工素質(zhì)及管理水平 企業(yè)基礎(chǔ)數(shù)據(jù)充分 量化指標(biāo)可行性高企業(yè)管理水平較好 部門或個(gè)人能根據(jù)指標(biāo)制定有效的行動(dòng)方案并專注于方案的實(shí)施企業(yè)內(nèi)外部運(yùn)營(yíng)環(huán)境相對(duì)穩(wěn)定 責(zé)任部門 人對(duì)結(jié)果的可控性高 企業(yè)基礎(chǔ)管理較弱 量化指標(biāo)的可行性難以把握戰(zhàn)略重點(diǎn)為管理能力提升 適用性低 適用性高 23 績(jī)效指標(biāo)的選擇及原則 原則 指標(biāo)選擇 確保03年經(jīng)濟(jì)效益適度 穩(wěn)定增長(zhǎng) 經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)指標(biāo)設(shè)定財(cái)務(wù)及部門工作績(jī)效指標(biāo) 確保03年重點(diǎn)改善項(xiàng)目順利實(shí)施 管理改進(jìn)指標(biāo)設(shè)定重點(diǎn)管理改善項(xiàng)目指標(biāo) 推動(dòng)改善項(xiàng)目的實(shí)施 促進(jìn)部門間的協(xié)作配合 設(shè)定部門評(píng)議指標(biāo)強(qiáng)化部門服務(wù)意識(shí) 提高服務(wù)水平 關(guān)注員工素質(zhì)提升 能力素質(zhì)指標(biāo)強(qiáng)化員工素質(zhì)培養(yǎng) 勞動(dòng)紀(jì)律 日常工作等 24 結(jié)合冠盛實(shí)際情況 針對(duì)不同層級(jí)的考評(píng)對(duì)象 我們?cè)O(shè)定了相應(yīng)的考核指標(biāo)結(jié)構(gòu) 指標(biāo) 部門 人 25 績(jī)效合同樣本 26 部門考核指標(biāo)確定后 需用目標(biāo)管理的方法進(jìn)一步分解為個(gè)人工作目標(biāo) 部門指標(biāo) 目標(biāo) 措施 活動(dòng) 上司 目標(biāo)A 目標(biāo)B 部下 目標(biāo)N 具體化 措施具體化 部門目標(biāo) 部下A目標(biāo) 部下B目標(biāo) 部門目標(biāo)分解舉例 27 以雙向互動(dòng)的方式分解目標(biāo) 有助于澄清雙方的期望 提高對(duì)目標(biāo)的認(rèn)同 1 第一步 上司向部下說(shuō)明當(dāng)期部門要達(dá)到的總體目標(biāo) 方針 目標(biāo)最好具體化 量化說(shuō)明目標(biāo)的分解思路及相互關(guān)系使部下充分理解設(shè)定目標(biāo)有關(guān)的重要事項(xiàng) 2 第二步 部下充分理解所在部門的當(dāng)期目標(biāo)和上司的要求反省上期目標(biāo)達(dá)成情況 制定當(dāng)期目標(biāo) 3 第三步 上司與部下共同確認(rèn)目標(biāo)水平設(shè)定是否合理 措施是否妥當(dāng) 時(shí)間設(shè)定是不合適等 明示部門目標(biāo)及對(duì)部下的期望 個(gè)人目標(biāo)設(shè)定 目標(biāo)修正 確認(rèn) 上司說(shuō)明 部下設(shè)定 共同修正 步驟 內(nèi)容 28 目標(biāo)的分解需明確如下關(guān)鍵要素 為什么 做什么 什么程度 怎樣做 何時(shí) 目的 重點(diǎn)課題 目標(biāo)水平 措施 時(shí)間 需回答的關(guān)鍵問(wèn)題 目標(biāo)要素 舉例 提高及時(shí)交貨率 提高統(tǒng)配率縮短生產(chǎn)周期 統(tǒng)配率90 生產(chǎn)周期35天 改善生產(chǎn)工藝改善生產(chǎn)過(guò)程控制 9月底以前 目標(biāo)水平為當(dāng)期對(duì) 目的 的實(shí)現(xiàn)標(biāo)準(zhǔn)對(duì)跨考評(píng)期間的改善項(xiàng)目 也可將 措施 在當(dāng)期的完成進(jìn)度作為目標(biāo)水平 29 上司與部下共同制定實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的措施是提高目標(biāo)管理質(zhì)量的重要手段 確定目標(biāo) 制定措施 制定個(gè)別計(jì)劃 上司全過(guò)程參與指導(dǎo)部下完成 步驟 描述 舉例 通過(guò)與部下討論 將部門目標(biāo)分解給部下確定目標(biāo)完成的階段性標(biāo)準(zhǔn) 指導(dǎo)部下制定完成目標(biāo)的措施 指導(dǎo)部下制定實(shí)施過(guò)程中的詳細(xì)計(jì)劃 部門目標(biāo)銷售收入1 5億元分解到A部下6月底前完成銷售收入1億元 中部代理店開(kāi)拓15家6月底完成產(chǎn)品說(shuō)明書(shū)的修訂和發(fā)送 調(diào)查候補(bǔ)代理店并進(jìn)行重要性排序 2月底前 研究競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的交易條件 3月底前 排名前20家候補(bǔ)代理店考查 3月底前 目標(biāo)管理是 深入到措施 手段 個(gè)別計(jì)劃及結(jié)果的管理目標(biāo)管理不是 辦到 沒(méi)辦到 二選其一的管理 30 將措施盡可能分解為當(dāng)期能完成的目標(biāo) 將有利于目標(biāo)實(shí)施的控制與評(píng)價(jià) 當(dāng)期 下期 當(dāng)期目標(biāo) 31 通過(guò)目標(biāo)管理卡進(jìn)行管理 32 目標(biāo)管理卡使用方法1 實(shí)施結(jié)果自我評(píng)價(jià) 目標(biāo)責(zé)任人將每項(xiàng)目標(biāo)的實(shí)際達(dá)成結(jié)果填入此欄 包括 完成時(shí)間實(shí)際達(dá)成的結(jié)果 例如 量化的效益指標(biāo) 實(shí)現(xiàn)目標(biāo)所必需的各類工作的完成數(shù)量及質(zhì)量達(dá)成結(jié)果的表述需與目標(biāo)水平設(shè)定相一致 將實(shí)際完成結(jié)果與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行對(duì)照得出每一項(xiàng)的得分每項(xiàng)得分以100分制記分 目標(biāo)設(shè)定時(shí)確定的每項(xiàng)目標(biāo)的重要度 如 庫(kù)存標(biāo)識(shí)改善項(xiàng)目 重要度8 33 目標(biāo)管理卡使用方法2 考評(píng)評(píng)語(yǔ)內(nèi)容 對(duì)照目標(biāo)考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)就每項(xiàng)目標(biāo)從時(shí)間 質(zhì)量的達(dá)成程度給予準(zhǔn)確的評(píng)價(jià) 從發(fā)展的角度對(duì)目標(biāo)實(shí)施過(guò)程中在方法 技能 態(tài)度等方面存在的問(wèn)題提出改進(jìn)建議 34 目標(biāo)管理卡使用方法3 下期目標(biāo)設(shè)定方法 上司與部下溝通后 確定并填寫下期目標(biāo)及具本要求 根據(jù)本期目標(biāo)制定措施 對(duì)跨考評(píng)階段的措施 原則上要制定能在本考核期內(nèi)能完成的個(gè)別計(jì)劃 并另附紙說(shuō)明 目標(biāo)是指本考核期能達(dá)到的目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 當(dāng)期內(nèi)能完成的目標(biāo)原則上制定量化的效果指標(biāo) 如 成本降低2 等跨考核期的目標(biāo) 需明確在考核期內(nèi)要達(dá)成的階段性目標(biāo)標(biāo)準(zhǔn) 如 擬定庫(kù)存管理方案 35 在目標(biāo)完成過(guò)程中 上司需不斷地關(guān)心部下目標(biāo)的完成情況 及時(shí)了解目標(biāo)在完成過(guò)程中出現(xiàn)的進(jìn)度 方向性偏差 與部下共同制定解決措施與部下充分溝通仔細(xì)了解部下的工作幫助部下 培養(yǎng)部下批評(píng) 獎(jiǎng)賞分析本期存在的問(wèn)題 研究下期將面臨的課題 上司的工作 順利完成目標(biāo)在過(guò)程中培養(yǎng)部下建立充分溝通 信任的氛圍 目標(biāo) 36 用目標(biāo)考評(píng)卡進(jìn)行考評(píng) 37 目標(biāo)考評(píng)卡使用方法1 管理改進(jìn)目標(biāo)的考評(píng)方法及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 考評(píng)者簡(jiǎn)述目業(yè)務(wù)目標(biāo)內(nèi)容及實(shí)際完成情況 評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 38 目標(biāo)考評(píng)卡使用方法2 經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)考評(píng)方法及評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 相關(guān)職能部門按期將經(jīng)濟(jì)業(yè)務(wù)指標(biāo)實(shí)際完成情況報(bào)人力資源部人力資源部按下述評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)計(jì)算各部門得分并加權(quán)計(jì)算最終得分 39 目標(biāo)考評(píng)卡使用方法3 部門評(píng)議評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 部門評(píng)議評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 人力資源部匯總并計(jì)算被評(píng)議部門的得分記入考評(píng)卡 40 目標(biāo)考評(píng)卡使用方法4 能力素質(zhì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 41 目標(biāo)考評(píng)卡使用方法4 能力素質(zhì)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn) 續(xù) 提綱 持續(xù)競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)是優(yōu)秀企業(yè)的共同追求公司戰(zhàn)略選擇與公司經(jīng)營(yíng)體系的重構(gòu)績(jī)效管理 戰(zhàn)略實(shí)施及運(yùn)營(yíng)的重要工具現(xiàn)代績(jī)效管理的實(shí)現(xiàn)條件既強(qiáng)調(diào)結(jié)果又重視過(guò)程控制的績(jī)效管理作為績(jī)效管理結(jié)果性評(píng)價(jià)的績(jī)效評(píng)估 43 第一步 前期自已評(píng)價(jià)就每個(gè)目標(biāo)課題記入實(shí)際的達(dá)成結(jié)果根據(jù)評(píng)分標(biāo)準(zhǔn)記入自評(píng)分 第二步 上司考評(píng)上司對(duì)部下目標(biāo)達(dá)成實(shí)績(jī) 目標(biāo)達(dá)成過(guò)程中的正確性 迅速性 完成工作的積極性 方法等進(jìn)行評(píng)價(jià) 第四步 記錄考評(píng)結(jié)果上司將考評(píng)結(jié)果記入目標(biāo)管理考評(píng)卡交人力資源部計(jì)獎(jiǎng) 存檔 第三步 上司與部下面談上司點(diǎn)評(píng)上期目標(biāo)達(dá)成情況 指出活動(dòng)開(kāi)展中不足之處 提出改善要求雙方對(duì)評(píng)估結(jié)果形成統(tǒng)一看法討論并確定下期的目標(biāo)和相關(guān)要求 自已評(píng)價(jià) 上司考評(píng) 考評(píng)結(jié)果記錄 面談 目標(biāo)考評(píng)按如下步驟展開(kāi) 步驟 內(nèi)容 44 以業(yè)績(jī)?yōu)楹诵牡募?lì)有如下幾種方式 給業(yè)績(jī)顯著者加薪以考評(píng)結(jié)果核算浮動(dòng)工資特別獎(jiǎng)勵(lì)根據(jù)業(yè)績(jī)給予股權(quán)或股票期權(quán) 激勵(lì)方式 內(nèi)容 物質(zhì)激勵(lì) 事業(yè)機(jī)會(huì) 非物質(zhì)激勵(lì) 培訓(xùn)機(jī)會(huì) 公開(kāi)表?yè)P(yáng)休假 旅游 職務(wù)晉升列入后備干部梯隊(duì)淘汰 根據(jù)業(yè)績(jī) 素質(zhì) 能力評(píng)價(jià) 提供針對(duì)性的培訓(xùn)機(jī)會(huì) 45 總裁 利潤(rùn)市場(chǎng)占有率年度重點(diǎn)發(fā)展計(jì)劃達(dá)成率 財(cái)務(wù)總監(jiān) 高級(jí)副總裁 副總裁 行政 收入 成本 利潤(rùn)公司預(yù)算控制綜合稅率資金供給保障內(nèi)部滿意 副總裁 營(yíng)運(yùn) 收入 成本 利潤(rùn)市場(chǎng)份額業(yè)務(wù)預(yù)算執(zhí)行客戶服務(wù)內(nèi)部滿意 流程制度完善制度實(shí)施監(jiān)控內(nèi)部滿意率 總裁辦經(jīng)理 行政部經(jīng)理 財(cái)務(wù)部經(jīng)理 營(yíng)銷中心主任 生產(chǎn)作業(yè)中心主任 信息技術(shù)部經(jīng)理 市場(chǎng)份額銷售收入 銷售利潤(rùn)業(yè)務(wù)計(jì)劃執(zhí)行率信息工作達(dá)成部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率客戶滿意內(nèi)部滿意 生產(chǎn)均衡 采購(gòu)成本交貨期準(zhǔn)確供應(yīng)商評(píng)審質(zhì)量合格 安全生產(chǎn)設(shè)備完好 利用相關(guān)預(yù)算執(zhí)行內(nèi)部滿意 系統(tǒng)規(guī)劃完成率電腦維護(hù)工作部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率 部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率公司安全管理公司車輛安全管理總務(wù)滿意度內(nèi)部滿意率 資金供給滿足度融資成本財(cái)務(wù)制度執(zhí)行部門費(fèi)用預(yù)算執(zhí)行率內(nèi)部滿意率 收入 成本 利潤(rùn)相關(guān)