績效工資_績效考核方案設計教材

績效考核方案設計 第一節(jié)員工績效考核的幾個問題 一 績效考核的概念 指對員工的工作完成情況進行定性與定量相結合的評價 績效考核的內容包括工作結果和工作態(tài)度兩個方面 前者反映 做了什么 的問題 后者反映 如何做 的問題 績效考核體系 人員測評體系 二 現(xiàn)代企業(yè)員工績效考核的特點 一 建立績效考核 人員測評兩個相對獨立的評價體系 績效考核體系與人員測評體系具有不同的功能 戰(zhàn)略功能 分配功能 發(fā)展功能 評價員工的素質 客觀 準確 人力資源規(guī)劃 職業(yè)生涯管理 培訓開發(fā) 招聘選拔 實現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略 提供薪酬分配依據(jù) 全面提高員工素質 二 將績效考核作為績效管理的一部分 建立與企業(yè)戰(zhàn)略緊密關聯(lián)的關鍵績效指標 KPI 體系 企業(yè)或組織戰(zhàn)略 關鍵績效指標體系 績效考核 分析 指導 促進 凝練 三 績效指標落實到人 目標管理評價法是企業(yè)普遍采用的一種績效考核方法 它的一個顯著特點是將目標層層分解并落實到人 形成一個目標鎖鏈或目標體系 每個人的目標完成了 團隊的目標和組織的目標才能完成 代表部門目標及其努力 代表個人目標及其努力 只有組織 部門 個人的目標及其努力方向一致 組織的目標才能實現(xiàn) 考核要對各級的目標進行明確 組織戰(zhàn)略和發(fā)展方向 四 考核以客觀 明確的標準為依據(jù) 績效考核必須有標準 否則就無從評價 考核的一個重要問題 如何制定出明確的 便于評估的考核標準 五 考核表設計采用組合式 將考核項目分為工作態(tài)度 工作業(yè)績兩個方面是一個普遍的做法 考核項目 工作態(tài)度 工作業(yè)績 工作態(tài)度考核表 工作業(yè)績考核表 不同考核項目所要求的考核周期不一樣考核目的不同考核內容也有所不同 考核表可以設計成兩個 工作態(tài)度考核表 工作業(yè)績考核表 兩個考核表可以一起使用 也可以單獨使用 使考核更靈活 方便年度考核時將兩項成績進行綜合 得出年度綜合考核成績 代表過程 代表結果 六 多角度評價 多角度評價意味著考核主體是多元的 被考核者 被考核者同級 被考核者下級 被考核者上級 客戶代表 其他 360度評價 自我評價 考核委員會調整 上級評價 另一種常用方法 七 注重考核依據(jù)的收集 依據(jù)事實進行考核是保證考核結果客觀 公正的前提 事實的收集方法很多 其中兩種值得提倡 1 關鍵事件法即考核者將被考核者在工作中表現(xiàn)出來的 有助于對其評判的典型行為記錄下來 2 要求員工在自我評價時列舉一些典型事例 八 注重自我評價 自我評價重在陳述事實 如 一個員工對自己工作態(tài)度方面的評價是 優(yōu)秀 他就必須列舉出相應的事例加以說明 而不能籠統(tǒng)地寫上 積極 主動承擔任務 之類的話 這樣做將自我評價的優(yōu)勢進行了極大的發(fā)揮 因為自己最了解自己 九 強調考核者與被考核者的交流 按照現(xiàn)代的考核理念 在考核過程中 考核者與被考核者不是監(jiān)督與被監(jiān)督的關系而是合作關系 考核的最終目的是提高員工的業(yè)績 充分發(fā)揮其潛能 這樣看待考核 考核面談也就順理成章 考核前的面談 考核中的面談 考核后的面談 考核面談可分為 確定績效目標和標準 就考核等次交換意見 反饋考核結果 制定績效改進計劃 達成交流 十 給予被考核者申訴的權利 如果員工對考核結果有異議 可以向上級或考委員會申訴 給予被考核者申訴的權利 既是糾正考核偏差的機制 又是對考核者進行監(jiān)督的手段 三 績效考核方案設計的幾個問題 一個完整的績效考核方案要解決以下問題 考核目的是什么 考核什么 如何組織與實施考核 采用什么方法考核 考核結果如何運用 第二節(jié)員工考核的一般方法 一 考核方法的分類 考核方法 客觀考核法 主觀考核法 相對考核法 絕對考核法 客觀考核法依靠的是能夠量化的關鍵業(yè)績指標 主觀考核法通常也要制定明確的標準 但因標準無法量化 所以主要是根據(jù)考核者的主觀判斷 被考核者之間的優(yōu)劣或等級不是依據(jù)一個共同的標準而是根據(jù)相互比較得出來的 絕對考核法是根據(jù)統(tǒng)一的標準對員工進行評價 二 常用的考核方法 一 分級法1 簡單分級法2 交替分級法3 對偶比較法 也稱成對比較法 4 強制正態(tài)配法強制正態(tài)分配法的依據(jù)是 在一個群體中 考核成績服從 兩頭小 中間大 的正態(tài)分布 二 量表考核法考核量表主要由以下要素組成 1 考核內容2 考核標準3 考核總分及分配 三 行為錨定評定法 BARS 這是針對每個考核要素劃分相應的等級 并用典型的行為描述句與每一等級相對應和聯(lián)系 即所謂錨定 換句話說就是用典型的行為描述句作為考核標準 下面是某百貨商店考核售貨員對待顧客投訴的態(tài)度時采用行為錨定評定法的例子 1 一怒氣沖沖的顧客持一件羊毛衫來 聲稱上周購自本店 今日發(fā)現(xiàn)有一小洞 能技巧地為她退換 表示歉意 感謝她指出本店缺點 歡迎今后多加監(jiān)督 結果該顧客滿意而去2 一顧客說上周從本店所購一副手套嫌小了 要求換一副大一號碼的 能禮貌地為她退換3 一顧客要求將一件背心退款 未見瑕疵 起先拒退 后來顧客堅持下 終于接受其退貨 退還原所付貨款4 當一顧客要退換一件在本店購得的商品時 雖明知按公司政策 該商品尚在規(guī)定可退有效期內 卻謊稱已過期限 無法再退 四 目標管理考核法 MBO 目標管理考核法是上級與下級通過溝通一起確定可衡量的目標 并定期評價目標完成情況的一種績效考核方法 目標管理考核法的關鍵是制定適當?shù)哪繕?制定目標有一個重要的原則即SMART原則 SMART是5個英文單詞第一個字母的縮寫 S代表的是Specific 意思是 具體的 M代表的是Measurable 意思是 可衡量的 A代表的是Attainable 意思是 可實現(xiàn)的 R代表的是Relevant 意思是 相關的 T代表的是Time bound 意思是 有時限的 三 工作結果考核方法的選擇 傳統(tǒng)量表考核法 采用通用指標 將崗位重要職責作為考核內容 從組織戰(zhàn)略分解指標 工作標準法 KPI考核法 工作標準法舉例 考核要項績效標準文書溝通1 所有信件收到后1周內回復并將副本歸檔 2 內部文件及其他部門來文均應于收到后2個工作日內回復 3 所有公文應于收到周內予以張貼或傳閱 并簽字附日交回部門主管4 正式會議記錄于開會后5天內分送與會者 第三節(jié)考核內容的確定 工作結果 一 考核指標的設計 績效考核內容 工作態(tài)度 工作結果指標 工作態(tài)度指標 工作結果指標 依據(jù)組織目標 工作流程 崗位職責確定 不同崗位有不同的指標 工作態(tài)度指標 依據(jù)企業(yè)文化 影響員工業(yè)績的主觀因素確定 不同崗位可以使用相同的指標 工作結果指標 量化指標 行為指標 二 工作態(tài)度指標設計 一 設計原則 1 從影響員工業(yè)績的主觀因素中提煉 2 少而精 指標之間獨立性強 3 內涵清楚 不使用含糊不清的詞 二 設計方法 1 面談調查法2 問卷調查法3 資料查閱法4 典型研究法 通過對少數(shù)典型人物素質的系統(tǒng)研究確定考核要素 指參照行業(yè) 產品 管理體制與自己比較接近的企業(yè)的做法進行設計 屬于工作分析的方法 屬于工作分析的方法 決定業(yè)績的關鍵因素調查表 第四節(jié)績效指標體系的建立 一 績效指標體系 一 績效指標體系 企業(yè)戰(zhàn)略 直接相關 是否 關鍵績效指標 一般績效指標 是 否 績效指標體系 公司內部崗位 承擔關鍵績效指標的崗位 不承擔關鍵績效指標的崗位 績效考核指標是按照崗位層次逐層分解并落實到崗位的 因此 績效指標體系應當從崗位層級上加以描述 假設一個公司的管理層級分為四級 董事會 總經理 部門經理 一般員工 績效考核指標體系如下表所示 績效考核指標體系 二 平衡記分卡 1 什么是平衡記分卡 與組織戰(zhàn)略相關聯(lián)的多維度績效指標體系 2 平衡 的含義 財務指標與非財務指標的平衡領先指標與滯后指標的平衡組織內外部群體的平衡 3 平衡記分卡的作用 評價手段 企業(yè)戰(zhàn)略管理手段 表達和理解企業(yè)戰(zhàn)略的方式 4 平衡記分卡舉例 財務指標 銷售額 利潤率 客戶指標 大客戶滿意度 投訴率 內部經營指標 產品合格率 生產計劃完成率 學習 成長指標 員工平均內外受訓時間 員工滿意度 離職率 二 KPI體系的建立 KPI體系是指與企業(yè)戰(zhàn)略相關聯(lián)的各層次KPI組成的一個整體 KPI體系的確立過程 制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 分析戰(zhàn)略的關鍵驅動因素 確定關鍵績效指標 制定企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略該物業(yè)公司的發(fā)展大致可描述為 不斷提高管理水平和服務質量 降低運營成本 成為高檔寫字樓和高檔公寓范圍內的物業(yè)管理集團 分析戰(zhàn)略的關鍵驅動因素關鍵驅動因素是決定戰(zhàn)略實現(xiàn)的基本因素 經分析研究 確定為財務 安全保障 服務質量 內部經營 人員素質五個方面 確定關鍵績效指標關鍵績效指標是分層次制定的 首先應確定企業(yè)的KPI 即一級KPI 然后采用因素分析法確定部門的KPI 即二級KPI 最后確定基層的KPI 某物業(yè)公司關鍵績效指標一覽表 關鍵績效指標的制定還可以采用成功關鍵因素分析法其步驟是 成功關鍵因素分析 KPI要素分析 選擇和確定KPI 某旅游公司分公司一級KPI表 第五節(jié)考核標準 一 考核指標與考核標準 指具體從哪些方面對考核內容進行衡量或評價 其解決的是我們需要評價 什么 的問題 指在各個指標上分別應該達到什么樣的水平 其解決的是要求被評價者做得 如何 完成 多少 達到 何種程度 的問題 指對某個被評價對象而言期望或保證達到的水平 是每個被評價對象經過努力都能夠達到的水平 基本標準 考核標準 考核指標 二 與工作結果指標相關的標準 一 定量標準 定量標準通常用數(shù)量區(qū)間來表示 例如 定量標準 二 定性標準 定性標準一般從 過程 和 結果 兩個方面對指標應達到的程度進行描述 例如 定性標準 概括性描述 定性標準可以概括性描述也可以逐條描述 定性標準 逐條描述 三 與工作態(tài)度指標相關的考核標準 一 設問提示式標準 設問提示式標準 二 評語式標準 積分評語式標準 1 積分評語式標準 2 期望評語式標準 特點 用相應的期望評語作為各檔次的標準 這種標準制定起來相對比較容易 但各檔次之間界限比較模糊 不易評價 三 方向指示式標準 方向指示式標準 四 行為特征標準 服務態(tài)度考核標準 行為特征標準也叫行為化標準 例如 四 崗位績效標準的制定 崗位績效標準應當在工作分析的基礎上 在專業(yè)人員的指導下 由崗位的直接上級和崗位任職者協(xié)商制定 崗位績效標準應在部門績效指標明確后制定 下面以某公司行政人事部秘書崗位為例說明 具體過程如下 開展工作分析 編寫工作說明書 制定崗位績效標準 確定績效標準制定人并對其進行培訓 一 開展工作分析 編寫工作說明書 采用崗位績效標準考核 實際上是將崗位的重要職責為考核內容 針對每一項重要職責制定考核標準 因此 工作分析就成為這項工作的起點 在工作說明書中 職責要按重要程度逐條列出 某公司行政人事部秘書崗位職責1 負責公司文件的歸類 整理 存檔工作 2 負責公司經濟合同 勞動合同及個人檔案的管理3 負責公司勞動 綜合統(tǒng)計工作 4 參與公司證照的年檢 5 負責公司與上級單位之間的部分聯(lián)絡工作 二 確定績效標準制定人并對其進行培訓 績效標準應當由考核者與被考核者協(xié)商制定 而且要獲得雙方的認同 因此 要對全體制定者進行培訓 三 制定崗位績效標準 1 確定考核要項 考核要項即崗位的重要職責 根據(jù)一般經驗 考核要項的數(shù)量以3 5項為宜 考核要項應當是職責的提煉 即用簡明扼要的短語來概括職責的內容 文件檔案管理合同管理統(tǒng)計 共3項 某公司行政人事部秘書崗位考核要項為 2 將考核要項按重要程度分為ABC三類 A代表非常重要 B代表重要 C代表比較重要 考核要項分類可以為考核分數(shù)加權提供依據(jù) 3 確定績效標準 量的標準 即在某一時間內必須完成的業(yè)務量 質的標準 即完成業(yè)務的準確性及水平 時間標準 即完成業(yè)務的時間要求 作業(yè)狀態(tài) 即工作的程序 方法 績效標準一般分為以下幾類 制定績效標準要遵循以下原則 標準要合理 標準經協(xié)商而定 獲得上下認同 標準要盡可能具體且可以衡量 標準要定期修訂 1 部門經理對部門內各崗位的績效標準進行審核 然后交人事部門 四 部門經理 人事部門審核 2 人事部門提出修改意見后將績效標準返回各部門進行修改 3 崗位績效標準要填寫在 崗位績效標準表 內 崗位績效標準表部門 行政人事部崗位 秘書制定日期 2003年4月 第六節(jié)考核要素 指標 的量化 一 加權 一 加權的方式 一次加權 兩次加權 考核內容不分層次 考核內容分層次 二 加權的方法1 主觀經驗法 一般是指考核方案的設計人員根據(jù)其經驗進行加權2 ABC分類權重法 將考核指標分為ABC三類 分別賦予權重值 然后計算各指標的權重系數(shù) 3 專家調查權重法步驟 確定各要素的等級與權重數(shù)值 選擇若干位專家 每位專家分別確定各要素的權重數(shù)值 計算每個要素的平均權重數(shù)值 計算各要素的權重系數(shù) 按權重系數(shù)分配總分 專家調查權重法示例 4 層次分析法基本思想 層次分析法是一種多目標決策的方法 斯塔重要性等級表 舉例 假設員工的績效是由工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力三個因素所決定 因而將上述三個因素作為考核指標 三個考核指標又分別由若干子因素決定 比如工作態(tài)度由責任心 協(xié)作性 紀律性三個因素決定 我們將權重的決策過程分兩步 先確定工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力三個指標對員工績效的重要性 再分別確定子因素對工作業(yè)績 工作態(tài)度 工作能力三個指標的重要性 第一步的決策過程如下 權重比較矩陣 工作態(tài)度 1 6 0 5 3 5 0 33 1 83 3 0 16工作能力 2 6 1 3 5 0 5 1 83 3 0 3工作業(yè)績 3 6 2 3 5 1 1 83 3 0 54 二 賦分 一 加減賦分采用基準加減賦分 一般要先規(guī)定達到基本標準的分值 然后規(guī)定加分和扣分的標準 基準加減賦分實例 二 等級賦分等級考核量表采用的是等級賦分 三 分散賦分 分散賦分實例 第七節(jié)績效考核的組織與實施 制訂考核方案 對考核者進行培訓 建立員工平時考核記錄 一 考核的準備工作 制定考核方案應注意的一點是 如何使考核方案適合企業(yè)的實際情況 不應當照抄照搬 如果要參考其他企業(yè)的經驗和做法 也要找條件和背景與自己比較接近的企業(yè) 一 制訂考核方案 考核者應當對考核方案的設計思想 原則 方式方法 標準等非常熟悉 這需要對所有考核者進行系統(tǒng)的培訓 二 對考核者進行培訓 員工平時考核記錄主要有 1 工作數(shù)量 質量記錄2 服務對象的意見反饋3 考勤記錄4 獎懲記錄5 日常行為記錄 關鍵事件 三 建立員工平時考核記錄 日常行為記錄不是流水帳 是有助于評價的關鍵事件 服務對象包括外部的服務對象 如產品的用戶 和內部的服務對象 總務部門要為其他部門采購辦公用品 辦公用品的領用部門即是總務部門的服務對象 事實與情況記錄 二 考核程序 設計考核程序應考慮兩個因素 考核的周期如是季度考核還是年度考核 一般而言 平時考核與年度考核的流程有所不同 考核對象的類別如中高級管理人員與一般管理人員的考核流程有所不同 一 考核的一般程序 確定績效目標 績效評估 績效面談 制定績效改進計劃 績效溝通與輔導 二 考核的具體程序 下面對一個企業(yè)的中層管理人員年終考核的程序進行分析 具體程序如下 被考核者述職 實施考核 360度評價 考核結果的評定 考核結果的反饋 考核結果的應用 三 考核周期 一般而言 中高層管理崗位的考核周期宜長一些 半年或一年考核一次 一般崗位宜短一些 一個月或一個季度考核一次 確定考核周期主要考慮各類人員的工作特點 其次是管理成本和獎金 績效工資等的發(fā)放周期 四 考核方式 按照考核的主體劃分 考核方式分為 同級考核 下級考核 上級考核 服務對象的考核 人事部門考核 自我評定 勞動態(tài)度個人自評表 五 考核的監(jiān)督 建立考核的監(jiān)督機制是保證考核結果客觀 公正的重要手段 考核結果 上級復核 考核委員會檢查審核 人事部門檢查審核 員工申訴 考核的監(jiān)督機制主要有以下幾方面 華為公司的考核關系示意圖 下屬人員 直接主管 室經理 上級主管 部門經理 考核委員會 一級考核 二級審核 綜合 協(xié)調 申訴 日期 勞動態(tài)度個人申訴表 一 平時考核成績的平均值作為年度考核成績這種處理辦法適合常規(guī)工作崗位 這類崗