績效考核_某大學卓越績效管理培訓教程

卓越績效管理PerformanceExcellenceManagement 課程安排 0 25小時當前SPS卓越績效的現狀 1 5小時波里奇 Baldrige 概述和要求 2 0小時馬克姆 波里奇標準 0 5小時卓越績效記分卡 0 5小時卓越績效的基線 兩份調查 你現在能做什么 課程要求 課程結束時你應該能夠 了解卓越績效 PE 的框架 四項內容 在企業(yè)中的角色以及組織中的應用 掌握PE2001標準及相關內容 對于工作的方式作出不同考慮 支持其他同事實現卓越績效的努力 通過員工調查掌握SPS基線評價過程 知道明天應該如何改變 PE是什么 PE是 一套用于識別關鍵改善機會的商業(yè)系統(tǒng)模型 顧客 領導層 戰(zhàn)略 人力資源 過程管理 企業(yè)業(yè)績 數據和信息系統(tǒng) PE是一個工具 企業(yè)組織將他們的業(yè)務系統(tǒng)與PE模型比較 并且利用PE驅動經營績效得到系統(tǒng)改善 設定方向 理解顧客和市場機會 增強企業(yè)的價值和期望值 企業(yè)戰(zhàn)略的發(fā)展 延伸和執(zhí)行的有效流程 顧客 領導力 戰(zhàn)略 了解顧客需要和需求 管理顧客關系 建立顧客忠誠 管理 分析數據和信息 使之應用于決策的制訂中 員工培訓 補償 獎勵 招聘 職業(yè)成長 福利和員工滿意 數據信息系統(tǒng) 支持服務過程 設計過程 人力資源 過程管理 我們面臨的挑戰(zhàn) 我們面臨的挑戰(zhàn)是走出過去 在連通 Connectivity 聚合 Convergence 和創(chuàng)新 Innovation 方面取得非凡的成就 把Motorola建成行業(yè)中占有統(tǒng)治地位的全球公司 CharisGalvinMotorola首席執(zhí)行官 識別合作 Collaborate 行動 Perform 和贏得 WIN 我們要做的就是贏得顧客 消費者和股東 而且贏得他們永遠的忠誠 通過內部和外部合作使我們同消費者 供應商 股東和國家實現雙贏 關注我們的顧客及其業(yè)務和創(chuàng)新活動 采取相應行動 我確信如果我們每個人信守這一點 始終把顧客放在第一位 那么我們將始終立于不敗之地 CharisGalvinMotorola首席執(zhí)行官 創(chuàng)造價值的兩個層次 工作準則 改變工作方式 個體和團隊 1 顧客2 Motorola3 業(yè)務活動 卓越績效 改變管理組織的方式 工作準則 卓越績效 新的Motorola 波里奇 Baldrige 標準 卓越績效對于Motorola意味什么 當我們所有人在商業(yè)活動中認識到PE對我們獲取成功的重要性時 PE即制度化了 我們必須清楚知道 我們的顧客是誰 我們的組織目標是什么 在實現這一目標中每個人應發(fā)揮什么作用 為使工作更有效進行 我們需要那些培訓 BobGrowneyMotorola首席運營官 卓越績效 高績效商務系統(tǒng) 核心流程再設計 薪酬 認同 平衡記分卡 什么是PE 它是一個架構 在這個架構中 企業(yè)經營活動將個人工作與企業(yè)目標緊密相連 它是一個系統(tǒng) 一個始于顧客 終于顧客的系統(tǒng) 美國的CEO 根據他們的經驗 接受調查的CEO中絕大多數認為這套標準有價值 其中 79 認為它有助改進質量 67 認為它刺激了企業(yè)的競爭力 而分別只有1 和2 的被調查者持相反意見 財務成果 最高領導者必須 知道變革產生的原因 樂于主動采取行動引發(fā)變革 能夠評價現行的管理系統(tǒng) 作出必要調整 接受新事物并予以支持 變革產生的原因 組織已經成功 多數人前途不可限量 但是他們的目標尚未實現 Greattalent unevenexecution 商機無限 而企業(yè)缺乏系統(tǒng)把握 領先者將自身由一個 好的 Good 企業(yè)變?yōu)?杰出的 Outstanding 企業(yè) 變革的意愿 我們必須行之有據 波里奇標準不是從理論角度闡明企業(yè)應該如何更好運做 波里奇標準是從世界上最成功組織的管理實踐中提煉而成 世界級大公司的關注焦點 顧客需求 生存能力 整合的績效管理系統(tǒng) 領導力 戰(zhàn)略 流程的監(jiān)控 Dashboard 顧客 收效 被激勵的員工 高效的流程 顧客要求 預計成果 顧客滿意 估價 績效系統(tǒng) 起點 驅動三要素 DriverTriad 領導力 Leadership 戰(zhàn)略規(guī)劃 StrategicPlanning 目標顧客和市場 CustomerandMarketFocus 績效系統(tǒng) 驅動三要素 沒有有效明確的領導力 貫穿組織工作的戰(zhàn)略規(guī)劃以及對顧客需要和需求的關注 組織的高績效是難以支撐的 戰(zhàn)略規(guī)劃設定了方向和目標 是整個組織工作的統(tǒng)率 顧客和市場是戰(zhàn)略規(guī)劃和組織成功的核心 沒有滿意的顧客 企業(yè)終究會失敗 績效系統(tǒng) 工作核心 WorkCore 人力資源 HumanResouce 過程管理 ProcessManagement 績效系統(tǒng) 工作核心 工作是由人完成的 高績效組織通過有效的人力資源管理使員工得到全面發(fā)展 系統(tǒng)管理工作過程可以提高效率組織的運營效率 績效系統(tǒng) 績效管理系統(tǒng)的結果 經營業(yè)績 BusinessResults 高績效經營系統(tǒng)的目標包括 滿意的顧客 增強競爭力 優(yōu)質產品和服務 運營和財務績效 供應商 人力資源 資產利用率 社會責任 績效系統(tǒng) 滯后性指標Vs前瞻性指標領導團隊對企業(yè)業(yè)績的評論 顧客 財務和市場 人力資源 組織效率 績效系統(tǒng) 績效系統(tǒng)的支持體系 信息和分析 保證組織的有效管理和持續(xù)改進 監(jiān)測實際的發(fā)展方向是否偏離戰(zhàn)略規(guī)劃 幫助領導者優(yōu)化資源配置 卓越企業(yè)模型 戰(zhàn)略意圖 StrategicIntent 腦力中心 BrainCenter 2戰(zhàn)略規(guī)劃 1領導力 3顧客 6過程管理 5人力資源 7業(yè)績 4信息和分析 核心價值 CoreValues 有遠見的領導 VisionaryLeadership 顧客導向 CustomerDrivenExcellence 組織學習和個人學習 OrganizationalandPersonalLearning 珍視顧客和合作伙伴 ValuingEmployeesandPartners 敏捷性 Agility 著眼未來 FocusontheFuture 核心價值 CoreValues 創(chuàng)新管理 ManagingforInnovation 事實管理 ManagementbyFact 公共責任和公民責任 PublicResponsibilityandCitizenship 關注業(yè)績創(chuàng)造價值 FocusontheResultsandCreatingValue 系統(tǒng)展望 SystemsPerspective Motorola已經將PE定位為收益導向 PocketGuide 完整的卓越績效標準可以查閱 http www quality nist gov 注意 卓越績效并非 新的東西 未經甄別而附加的工作 需要更多資源 利用滯后指標反映組織的績效 必須 以人為本 將七個方面有機相連 卓越績效是一套平衡的經營模型 它要求領導者面對企業(yè)運營中真正需要解決的問題 太多的不一致 太多的項目 太多的方向 太多的創(chuàng)意 缺乏系統(tǒng)管理 未經評價和篩選增加項目 核心流程再設計 目標 改變業(yè)務流程 向顧客傳遞更大價值戰(zhàn)略 利用系統(tǒng)方法 重新設計傳統(tǒng)的核心流程 聚焦顧客 市場 重新設計核心流程 嚴格的系統(tǒng) 獎勵 補償 七個方面有機相連 成為驅動卓越績效系統(tǒng)的冠軍 1 領導力 120分 領導力系統(tǒng)提倡價值觀 設置高的績效期望值 關注于顧客 學習和創(chuàng)新 1 1組織學習 80分 l溝通 加強清晰的價值觀和績效期望值 并注重于為顧客和其他股東創(chuàng)造價值l為授權 創(chuàng)新 員工和組織學習改善環(huán)境l重新審視組織績效和能力 競爭力和與目標相關的進步 并為改進設置優(yōu)先條件1 2公共責任和公民責任 40分 l遵守在相關法律和法規(guī) 如安全 環(huán)境保護和廢物管理 預見公眾關心的問題并將風險公之于眾 確保遵循企業(yè)倫理l加強和支持主要的社會團體 2 戰(zhàn)略規(guī)劃 85分 戰(zhàn)略規(guī)劃包括規(guī)劃過程 目標識別 為獲得成功而采取的行動的必要性以及這些行動如何展開以使組織工作排列有序 2 1戰(zhàn)略發(fā)展 40分 l顧客 市場的要求和市場擴展的期望值l競爭環(huán)境 產業(yè) 市場和技術l財務和社會風險l人力資源能力和要求l運營能力和要求 包括資源的可獲得性l供應商的能力和要求l用時間表列出清晰的戰(zhàn)略目標2 2戰(zhàn)略展開 45分 l將戰(zhàn)略轉換成行動計劃和相關的人力資源計劃l將行動計劃要求 績效考核措施和整個組織的資源鏈接和展開項目期望的績效結果 包括對競爭者績效提升的假設 3 對顧客和市場的關注 85分 對顧客和市場的關注包括兩個方面 即理解顧客和市場的需求 測定滿意度 3 1顧客和市場知識 40分 確定市場和顧客劃分 確保顧客信息的真實性 確定重要產品和服務的特征 從潛在的和以前的顧客那里得到抱怨的信息和數據3 2顧客關系和滿意度 45分 使顧客接觸和反饋簡單而有用 有效地 負責任地處理抱怨 確保使用抱怨的資料來消除抱怨的原因 建立顧客關系和顧客忠誠 系統(tǒng)地測定本企業(yè)和競爭對手的顧客滿意 4 信息和分析 90分 這一部分檢驗了信息和數據使用中的篩選 管理和它們支持過程 行動計劃和管理系統(tǒng)績效的效果 分析和對資料的回顧將受到檢驗 4 1組織績效的測度和分析 50分 用來計劃 做決策 提高績效和支持行動計劃和運作的數據 信息和措施 包括比較數據 在組織中分析數據 展開決定 來支持組織層面的回顧 行動決策和計劃4 2信息管理 40分 確保所需要的數據是可獲得的和可理解的 是可靠的和正確的 并且信息系統(tǒng)要與變化的企業(yè)需要保持實時性 確保硬件和軟件的可靠性和友好的用戶界面 5 對人力資源的關注 85分 對人力資源的關注檢驗了組織如何使員工發(fā)展和使用他們的全部潛能 5 1工作系統(tǒng) 35分 設計 組織和管理工作和崗位以使員工的績效和潛能最優(yōu)化 采用識別和獎勵措施來支持目標的實現 這些目標包括顧客滿意度 提升績效以及員工和組織的學習 確保高層領導者貫穿整個組織的一系列計劃的有效性 識別潛在員工 新人和雇員所需要的技能5 2員工的教育 培訓和發(fā)展 給予 評估和加強適當的培訓來實現行動計劃和闡明組織的需要 包括構建知識 技能和提升員工個人發(fā)展和績效的能力5 3員工福利和滿意度 提高員工的安全 福利 個人發(fā)展和滿意度 并且為獲得高績效營造一個不受干擾的工作環(huán)境 各個層次的領導者鼓勵和激勵員工發(fā)揮他們的潛能 系統(tǒng)地評估員工福利 滿意度和工作動力 并且識別那些提升關鍵經營業(yè)績的優(yōu)先因素 6 過程管理 85分 過程管理包括三個方面 即檢查產品和服務過程的管理 支持過程 以及供應商和經營伙伴的過程 6 1產品和服務過程 45分 設計 開發(fā) 引介產品和服務以滿足顧客的需求 運作績效的需求和市場的需求 確保引介過程的快速 有效率和無故障 管理和持續(xù)改進運作過程6 2經營過程 25分 設計 開發(fā) 引介產品和服務以滿足顧客的需求 運作績效的需求和市場的需求 應用于對企業(yè)來說最重要的無產品 無服務的過程 一貫地執(zhí)行和持續(xù)地改進運作過程6 3支持過程 15分 設計 開發(fā)和引介關鍵過程 以支持日常的運作和提供產品 服務的員工 如 財務 會計 IT 人力資源 7 經營業(yè)績 450分 經營業(yè)績檢查了組織的績效和對企業(yè)成功十分重要的方面的改進情況l以下方面的現時水平和改進的趨勢 7 1顧客滿意和不滿意的方面 以及由適當的顧客群和市場細分所提出的產品和服務的質量問題 125分 7 2財務和市場的績效 125分 7 3人力資源績效 80分 7 4組織有效性績效 120分 l包括適當的比較數據 定義 好 是什么含義 波里奇標準之間的關聯 鏈接和關聯 lMB的7種類 18條款和29方面需要連接起來理解 就象必須把點連接起來以顯示一幅有意義的圖畫l如果無法將這些點連接起來 人力資源的開發(fā)和使用就無法與戰(zhàn)略規(guī)劃聯系起來 l如果無法將這些點連接起來 信息和分析就會與過程管理相脫離 l這將導致脫節(jié) 支離破碎和不理想的改進結果 6 1產品和服務過程條款之間的聯系 示例 關聯演示 問題員工們抱怨說 領導和管理者在一種窮于應付的 救火的模式下運作 并且在做決策時經常心血來潮 或者只傾聽 辦公室中最后一個發(fā)言者 的意見 6 1 示例 關聯和評論 OFIs 1 1b 4 領導者們可能沒有一個適當的系統(tǒng)來收集員工在領導有效性方面的反饋和采取改進行動2 2b行動計劃和目標可能是模糊不清的和不可測量的 以使得領導和管理者的分析 評估和基于事實的決策很困難 或不可能 4 1a 1 基于事實的決策所需要的數據和信息可能沒有收集到 這種情況就造成了窮于應付和心血來潮 4 1a 2 有可能收集到了數據 但這些數據卻不能支持現時的經營需要和方向 小組的關聯練習 目標理解存在于標準之中的關聯 這種關聯與組織中特殊的經營問題有關 在課堂上 特殊的經營問題就是指分配給小組的問題 任務 劃分小組 小組應有一個領導者 溫習分配給你們的問題 識別波里奇標準的各項中哪里有可能存在著與分配給你們的問題有關的關聯 這種關聯需要提出來以解決問題 用你們自己的話做評論 以解釋為什么這一項 關聯 是問題的原因所在 你們的任務與我們剛剛所做過的部分范例相類似 小組問題 1 沒有正式的關鍵支持過程 這一過程對于組織提供產品是必不可少的 問題和脫節(jié)是隨出現隨解決的 但是沒有正式的衡量標準和改進計劃 結果是 沒有包含經營所有環(huán)節(jié)的過程獲得了成功 而這導致了組織即使支持系統(tǒng)失效也可以存在 它們并不感到支持系統(tǒng)應是過程的一部分 6 2 2 在做技術性的項目決策時 沒有使用數據驅動的長期計劃 LRP 而這一計劃會提出顧客 市場 競爭者 合作伙伴和供應商的需求 這將導致錯誤的技術配置和市場份額的喪失 2 1 卓越績效記分卡 平衡記分卡 目標 將單個的目標 經營目標和摩托羅拉的戰(zhàn)略目標排成一列并連接起來 以達到對顧客的關注戰(zhàn)略 對至關重要的衡量項使用平衡記分卡 卓越績效記分卡 2001 平衡記分卡 Motorola 部門 小組 個人 個體 公司目標 什么是個人承諾 摩托羅拉設計了績效管理過程 用卓越績效的考核標準將我們每一個人鏈接 而考核結果是通過我們個人的績效目標和行為得以顯現的 這種鏈接應用了我們 為績效付酬 的哲學 因為基于個人承諾的鏈接直接影響了每一個摩托羅拉人的報酬 個人承諾是如何鏈接的 卓越績效記分卡上的目標幫助我們將個人的目標進行鏈接 并幫助我們衡量個人的績效 我們?yōu)槭裁匆褂脗€人承諾 是為了提供一個過程以確保貫穿于SPS的個人目標能基于組織目標來鏈接 就象團隊項目中的員工能提供的關鍵能力 個人承諾幫助我們集中精力于對獲得成功必不可少的目標和行為 我們什么時候使用個人承諾 每季度至少與我們的管理者對話一次 對話可確保我們繼續(xù)集中精力于正確的結果和行為上 個人承諾的應用對象是誰 每一個摩托羅拉人 更多信息 或 記分卡參閱 薪酬和認同 Reward Recognition 薪酬 認同 目標 將薪酬 認同系統(tǒng)鏈接以支持卓越績效和平衡的經營業(yè)績戰(zhàn)略 將薪酬和認同行為與雇傭規(guī)則和平衡的經營業(yè)績相聯系 什么是我們的薪酬戰(zhàn)略 提出世界級的薪酬戰(zhàn)略和計劃來幫助吸引 維持 激勵和獎勵員工 以使他們創(chuàng)造出卓越的經營績效和股東價值 它是如何鏈接的 通過 在個人 小組和群體的層面上 支持戰(zhàn)略性的經營業(yè)績 以卓越績效的考核標準來鏈接 我們?yōu)槭裁匆褂盟?將薪酬和認同行為與雇傭規(guī)則和卓越績效記分卡相聯系我們什么時候使用它 在日常的基礎上來推進關鍵的項目 至關重要的經營業(yè)績和個人的貢獻 它的應用對象是誰 每一個摩托羅拉人 更多信息 Motorola的薪酬戰(zhàn)略比以往任何時候都更具成效 傳統(tǒng)的戰(zhàn)略l固定的薪水l經理們的股票先購權l(xiāng)關注內部的計劃l缺乏區(qū)別l為長期服務付酬l關注基本工資 現在的戰(zhàn)略l可變的薪酬l廣為分配的股票先購權l(xiāng)關注市場的計劃l為績效付酬l為企業(yè)業(yè)績付酬l關注所有薪酬 什么是SPS薪酬計劃 超額2激勵計劃 M2IP 關注和獎勵SPS員工以提高SPS生產的超額完成量 利潤伙伴計劃 P3 關注和獎勵部門內貢獻最多 最重要的員工以達到部門 群體和個人的績效目標 銷售激勵計劃通過 設定成功因素 和超越顧客期望來推進SPS銷售收入和獲得戰(zhàn)略上的成功 卓越績效計劃 業(yè)績計劃 PE R 促進Motorola 全球 企業(yè)中的1000名頂級經理人 包括SPS中的205名經理 關注Motorola的績效 就象關注特定的組織和個人的績效那樣 此計劃以前稱做Motorola經理激勵計劃 MEIP 其他的可變報酬計劃存在于不參加P3或M2IP的特定國家中 如以色列 更多的SPS薪酬計劃 股票先購權我們最可承付的和按持有者鏈接的薪酬機制在全球范圍內廣泛采用 關鍵項目激勵計劃 KPIP 是指應用于關鍵項目的薪酬條款 這些項目符合經營目標和時間底線 BRAVO實時的薪酬計劃 它可使管理者通過點擊鼠標就可得知員工的主要貢獻 注 這一計劃將最終在全球范圍內應用 基本工資增長它建立在市場競爭 公司的可供能力 個人的戰(zhàn)略重要性 重要程度和貢獻的基礎上適用于特定個人和組織的長期投資更多信息 薪酬 認同概覽 BRAVO SalesIPP P3 SalaryIncrease PE R M2IP KPIP StockOptions 卓越績效底線 調查1 2 調查1流程 SSLT訓練 個體評估 采訪前報告 經營業(yè)績報告 網上個體調查 業(yè)務概況 Gold 評估訓練 調查總結報告 群體評估 系統(tǒng)分部情況報告 群體的SPS報告 實地采訪 卓越績效年度評價 2000 網上個體調查 Gold 和SSLT冠軍評估訓練 業(yè)務概況 調查2總結報告 經營業(yè)績報告 個體評估 初步記分 實地采訪前規(guī)劃 輿論業(yè)務 工作團隊評估 業(yè)務單元初步記分 群體的SPS報告 實地采訪 群體 群體 1999 2000年記分結果調查 2000年卓越績效得分 我們做得怎么樣 顧客市場股東 成功市場定位 行動 個人承擔義務 整合 合作 PE記分卡 動態(tài)戰(zhàn)略 過程 顧客解決方案 個體責任 組織責任 顯著優(yōu)勢 愿景 業(yè)績 薪酬 卓越績效流程 卓越績效 3