薪酬管理_某集團薪酬管理課程設計報告

TCL集團薪酬管理課程設計報告 目錄 點擊添加標題 點擊添加標題 TCL集團福利制度 TCL集團薪酬系統(tǒng)現(xiàn)狀 薪酬控制 薪酬調(diào)查 TCL集團薪酬管理體系改進 總結 張倩玉 趙楊 趙楊 紀琛 紀琛 紀琛 TCL集團薪酬系統(tǒng)的現(xiàn)狀 2 薪酬設計的原則 3 制定薪酬制度的決定因素 1 薪酬背景 4 薪酬制度的基本情況 TCL集團福利制度和薪酬控制 薪酬控制 1 薪資福利原則 2 福利制度的內(nèi)容 1 薪酬控制的難點 2 薪酬控制的途徑 福利制度 TCL集團薪酬體系改進 2 薪酬管理體系的改進 3 具體崗位的薪酬體系設計 1 薪酬體系現(xiàn)狀 TCL薪酬背景 TCL是一家從事家電 信息 通訊 電工產(chǎn)品研發(fā) 生產(chǎn)及銷售 集技 工 貿(mào)為一體的特大型國有控股企業(yè) 經(jīng)過20年的發(fā)展 TCL集團現(xiàn)已形成了以王牌彩電為代表的家電 通訊 信息 電工四大產(chǎn)品系列 并通過開發(fā)音視頻產(chǎn)品和移動通信終端產(chǎn)品的發(fā)展來拉動企業(yè)增長 企業(yè)遵循有競爭性 歸屬感 團隊精神的企業(yè)文化 推崇整體至上 以大局為重 團隊合作等思想 為規(guī)范職員工資的確定及調(diào)整辦法等有關事項制定薪酬制度 該制度適用于公司全體職員 本制度所指工資 是指每月定期發(fā)放的工資 不含獎金和津貼事項 TCL薪酬設計原則 1對外具有競爭力支付符合勞動力市場水平的薪酬 確保企業(yè)的薪酬水平與類似行業(yè) 類似企業(yè)的薪酬水平相當 吸引保留人才 2對內(nèi)具有公正性原則支付相當于員工崗位價值的薪酬 公平是薪酬設計的基礎 只有在員工認為薪酬設計是公平的前提下 才可能產(chǎn)生認同感和滿意度 才可能產(chǎn)生薪酬的激勵作用 3對員工具有激勵作用對一般企業(yè)來說 通過薪酬系統(tǒng)來激勵員工的責任心和工作的積極性是最常見和最常用的方法 4對成本具有控制原則在實現(xiàn)前面幾個基本原則的前提下 企業(yè)應充分考慮自己的財務能力和實際支付能力 根據(jù)實際情況 對人工成本進行有效控制 堅持 效率優(yōu)先 兼顧公平 按勞付酬 的行為準則 5合法性原則合法性是指建立在遵守國家相關政策 法律法規(guī)和企業(yè)一系列管理制度基礎之上的合法 6補償性原則薪酬應保證員工收入能足以補償其付出的費用 不僅包括衣食住行費用 還應補償員工用于學習知識 技能等的費用 7戰(zhàn)略導向性原則合理薪酬制度助于企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的實現(xiàn) 要分析主要因素和次要因素 賦予不同權重 從而確定崗位價值的大小 在此基礎上進行薪酬制度設計能較好體現(xiàn)企業(yè)戰(zhàn)略發(fā)展要求 TCL薪酬設計原則 薪酬決定因素 影響員工個人薪酬水平因素 勞動績效 職務或崗位 綜合素質(zhì)與技能 工作條件 年齡與工齡等 影響企業(yè)整體薪酬水平要素 生活費用與物價水平 企業(yè)工資支付能力 地區(qū)和行業(yè)工資水平 勞動力市場供求狀況 產(chǎn)品需求彈性 工會的力量 薪酬基本情況 職員工資由固定工資 浮動工資兩部門組成 固定工資包括 基本工資 技能工資 住房補貼 醫(yī)療補貼 固定工資是根據(jù)職員的職務 資歷 學歷 技能等因素確定的 相對固定的工作報酬 除了基本工資外 對不同工作性質(zhì)和內(nèi)容的人員采取不同的獎金方式 對于研發(fā)人員采用項目工資制 對于一線員工 獎金與當月產(chǎn)量掛鉤 其他職能部門的效益獎金則取生產(chǎn)線效益獎的平均數(shù) 工資發(fā)放 1職員每月工資發(fā)放時間為下月15日 如遇節(jié)假日應提前 2職員的工資條應采用逐級發(fā)放的辦法 一般職員的工資由課長發(fā)放 課長的工資條由部長或助理部長發(fā)放 部長或助理部長的工資條由副總級主管領導發(fā)放 副總級領導工資由總經(jīng)理發(fā)放 3職員請假 休假時工資標準 按相關制度的規(guī)定執(zhí)行 4職員離職時的工資結算方法 按職員離職管理程序的規(guī)定執(zhí)行 表1 4 1職員工資系列范圍 表1 4 2固定工資與浮動工資的標準系數(shù)設定 表1 4 3考勤考核系數(shù) C1 確定方法 表1 4 4績效考核系數(shù) C2 確定方法 表1 4 5效益考核系數(shù) C3 確定方法 表1 4 6項目考核系數(shù) C4 確定方法 TCL集團福利制度 薪資福利原則 TCL集團的分配原則注重 以崗定薪 以效取酬 兼顧內(nèi)部公平和外部競爭力 每年TCL集團與外部薪資咨詢顧問合作 開展待遇調(diào)查工作 確保員工待遇水平在國內(nèi)外保持競爭力 TCL的福利兼顧員工的各種需求 盡可能多地解決員工的后顧之憂 公司為國內(nèi)員工購買國家規(guī)定的保險 同時 根據(jù)實際情況 為員工提供就餐 通訊 交通等津貼 在國內(nèi)上班的員工 按 勞動法 規(guī)定標準工作時間為 每日8小時 每周40小時 若超出標準工時 將為員工支付加班工資 如不能發(fā)放加班工資 將給予相應的補假 員工除享有國家規(guī)定的假期外 還享受TCL特別規(guī)定的假期 公司實行全員勞動合同制 同時鼓勵員工長期為企業(yè)服務 TCL福利制度的內(nèi)容 1 因才適崗 因才適崗配置原則 提供足夠的成長和發(fā)展空間 2 培訓發(fā)展 內(nèi)外結合的培訓方針 提供多層次的培訓方案 3 職業(yè)生涯 橫 縱向職業(yè)通路設計 暢通的晉升渠道 4 工作時間 五天八小時工作制 享有各種法定假期 5 一般福利 公司為員工購買各種社會保險 視公司效益發(fā)放季度獎 并享有通訊 交通 節(jié)日 食宿 夏季高溫等補貼 員工上下班廠 TCL福利制度的內(nèi)容 6 特殊福利 給核心人員和作出突出貢獻的人員提供特殊支持 如 配置轎車 筆記本電腦 提供購房補助等 7 特殊獎項 項目獎 總經(jīng)理嘉獎等 8 業(yè)余生活 豐富 張馳有度 設有籃球 羽毛球 乒乓球場等設施 9 TCL辦公環(huán)境 TCL為員工提供現(xiàn)代化的工作環(huán)境 從總部到各企業(yè)的寫字樓 廠房 舒適整潔的工作場所促進了同事間良好的溝通協(xié)作 同時也見證了TCL成功發(fā)展的各個精彩時刻 為提高工作效率 TCL為員工配備先進的辦公設施 并注重營造人文環(huán)境和自然環(huán)境和諧溫馨的工作氛圍 許多企業(yè)修建了運動場 花園 茶社 咖啡室等 確保有張有弛的工作節(jié)奏 POWEPOINT 適用于唯美浪漫及相關類別演示 薪酬控制 薪酬控制的難點 1 控制力量的多樣性在一定程度上 每個人都有控制他人的欲望 在企業(yè)中 每個人都為實現(xiàn)企業(yè)的整體目標而完成自己的手頭工作 同時也為實現(xiàn)個人目標而進行種種努力 他們不可避免地要因為受控而承受來自企業(yè)和其他員工的壓力 同時也在向他人施加一定的壓力 概括來說 企業(yè)里的控制力主要有以下三種 企業(yè)里現(xiàn)有的正式控制體系 來源于小團體或特定個人的社會控制以及員工的自我控制 為了對企業(yè)里的各項事宜 包括薪酬 進行有效監(jiān)控 通常要求這三種控制力量必須被整合在一起 對員工發(fā)揮相同方向的作用 但事實上 真正實現(xiàn)這種和諧的可能性是小之又小的 員工在大多數(shù)時候都必須在各種沖突力量之間進行選擇 這也是企業(yè)里的控制體系為什么總是處于次優(yōu)狀況的重要原因 薪酬控制的難點 2 人的因素的影響企業(yè)的控制體系在不同的時候 處在不同的環(huán)境下 面對不同的對象會發(fā)揮出不同的作用 舉例來說 如果各項工作職責的設計和履行之間彼此獨立 工作周期本身又比較短 那么控制體系的作用效果就比較明顯 如果從事工作的是一名新員工 對于控制力量本身有著較強的需求 控制的效果也應該不會太差 但是 如果某項工作職責在最終結果出來以前要求在職者接受多年的培訓 在很長的時間里與不同的崗位打交道 那么對其進行監(jiān)控就不會有很明顯的效果 這種情況下 借助于社會控制和自我控制的力量往往能夠收到更為理想的效果 薪酬控制的途徑 在企業(yè)經(jīng)營過程中 薪酬控制在很大程度上指的是對于勞動力成本的控制 大多數(shù)企業(yè)里也都存在著正式的薪酬控制體系 一般情況下 企業(yè)的勞動力成本可以用下面的公式表示 勞動力成本 雇傭量 平均薪酬水平 平均福利成本 因此 我們可以認為勞動力成本主要取決于企業(yè)的雇傭量以及在員工基本薪酬 可變薪酬和福利與服務這三個方面的支出 所以可以通以下幾個方面來關注企業(yè)里的薪酬控制 1 通過控制雇傭量來控制薪酬 2 通過對平均薪酬水平 薪酬體系的構成的調(diào)整以及有目的地設計企業(yè)的福利計劃以達到控制薪酬的目的 4 利用一些薪酬技術對薪酬進行潛在的控制 薪酬調(diào)查 表4 1三個集團薪酬比較 根據(jù)圖表顯示 與同行業(yè)的典型企業(yè)海爾集團 美的集團相比 除采購部總監(jiān) 其他兩個職位的平均薪酬水平均低于另外兩個集團 薪酬水平缺乏外部競爭力 特別是對于稀缺性較強的研發(fā)人員 長遠來看 TCL集團難以吸引大量的科技人才 使得創(chuàng)新能力落后于行業(yè)其他競爭者 TCL薪酬管理體系改進 1 薪酬策略以TCL集團既定的發(fā)展戰(zhàn)略和人才發(fā)展戰(zhàn)略為導向 制定對內(nèi)具有公平性 對外具有競爭性的薪酬戰(zhàn)略 其中 對內(nèi)提供以崗位承擔的責任和貢獻為考核依據(jù)的崗位薪酬 同時向中高層管理崗位和關鍵技術崗位傾斜 對外根據(jù)不同發(fā)展階段的目標 保持對外部直接競爭對手的薪酬競爭力 2 薪酬管理突出戰(zhàn)略導向戰(zhàn)略導向是要將企業(yè)薪酬體系構建與企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略有機結合起來 是薪酬體系成為實現(xiàn)企業(yè)發(fā)展戰(zhàn)略的重要杠桿 第一 滯留和吸納對企業(yè)發(fā)展具有重要價值的員工 第二 激發(fā)員工提升自身的潛質(zhì) 從薪酬方面改善企業(yè)的競爭力 第三 激發(fā)員工盡其所能奉獻智慧與心力 所以 需要設計出有重點 有區(qū)別的薪酬政策 以更好實現(xiàn)企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略 3 調(diào)整薪酬結構做到與崗位和能力掛鉤的固定工資部分簡單明了 與業(yè)績掛鉤的浮動工資部分一目了然 簡化薪酬體系 提高管理效率 TCL管理體系改進 4 提高績效工資比重公司要實行績效工資制度 要變發(fā)獎金為與公司業(yè)績掛鉤 并針對不同類別的崗位員工 設計不同的績效掛鉤指標和比重 與公司整體的經(jīng)營效益指標和所指導的行業(yè) 區(qū)域經(jīng)營指標掛鉤進行綜合考評 5 實行員工持股計劃實施員工持股計劃 廣大員工的收入將呈現(xiàn)多樣化 使員工的分紅收入占員工收入的比重提高 6 對企業(yè)急需的管理人才和技術骨干實行股票增值期權在薪酬體系設計時 為了加入長期激勵力度 擬增設股票期權計劃 在高級管理人員范圍內(nèi)形成以月度績效工資為基礎的短期激勵 以年度績效工資為基礎的中期激勵 以股票期權為基礎的長期激勵 7 提供更具激勵性的福利項目為了提供具有外部競爭性的薪酬體系 獎勵先進 體現(xiàn)差別 企業(yè)需提供具有激勵性的福利項目 如對先進員工的帶薪休假或免費旅游 為員工提供免費午餐等 報酬要素的等級界定 確定要素報酬在職位體系中的權重 確定每一種報酬要素的不同等級所對應的點值 表5 2 3主要崗位的職位等級 薪酬結構設計 POWEPOINT 適用于唯美浪漫及相關類別演示 薪酬計算公式 實發(fā)工資 應發(fā)工資 補雜項目 扣除項目應發(fā)工資 固定工資 浮動工資固定工資 基本工資 技能工資 住房補貼 醫(yī)療補貼 工資標準 固定工資系數(shù)之和浮動工資 考勤工資 績效工資 效益工資 工資標準 浮動工資系數(shù)之和 具體崗位薪酬體系設計 技術研發(fā)人員存在的問題 1 科研人員的工資收入處于相對較低的水平 這種低水平體現(xiàn)在企業(yè)內(nèi)部和與其他科研企業(yè)的對比兩個方面 在工資支付時沒考慮到研發(fā)工作區(qū)別于其他部門的特殊性 忽視了研發(fā)部門不同崗位的特性以及科研人員個體間表現(xiàn)出的能力差異 研發(fā)人員在科研院所發(fā)展中所發(fā)揮的重大作用往往被忽視 最關鍵是研發(fā)人員的薪酬未與績效掛鉤 這也是收入拉不開差距 工資設置缺乏激勵作用的重要原因 2 科研人員的工資結構僵化 傳統(tǒng)的工資 獎金加補貼的薪酬方式已經(jīng)失去了對于研發(fā)人員的有效的激勵作用 簡單的工資結構設置造成了能力較高的 業(yè)績突出的人與能力一般 業(yè)績平平者之間的收入差距太小 挫傷了優(yōu)秀人才的勞動積極性 僅靠有限的季度獎 年終獎很難起到激勵作用 3 科研課題經(jīng)費支出不合理 科研機構的課題經(jīng)費是科研人員收入的另一個主要來源 如何分配課題經(jīng)費是科研機構管理一個主要問題 目前科研機構大部分科研經(jīng)費分配方式主要劃分為三塊 人員費用 購置設備費用和其他業(yè)務支出 在這里人員費用所占的比例往往偏低 一些研究購置設備要花費很大一部分經(jīng)費 所以分配給科研人員的就很少了 表5 3 1 1收入滿意度 福利滿意度 同業(yè)對比薪酬滿意度統(tǒng)計數(shù)據(jù)表 表5 3 1 2科研機構科研費用用于人員費用 表5 3 3 1調(diào)整后的薪酬制度各因素系數(shù) 職位分析 研發(fā)人員的薪酬設計要注重平等而不是平均 所以在職位評估中 要考慮的要素包括專業(yè)知識及運營知識 對運營影響程度及范圍 解決問題復雜程度等 在人崗匹配過程中還需要綜合考慮具體人員的資質(zhì)能力 既往績效等多方面因素 在此基礎上進一步結合實際情況檢視本企業(yè)內(nèi)的公平性 最終參考各層級的市場付薪水平建立相應薪酬體系 才能科學體現(xiàn)各崗位人員的相對價值 保留核心研發(fā)人才 薪酬策略及研發(fā)人員的薪酬設計原則 薪酬策略 1 薪酬水平對外具有一定的吸引力 TCL集團的目標是國際化中的佼佼者 研發(fā)人員是企業(yè)發(fā)展創(chuàng)新的根本動力 面對人才稀缺額的TCL集團 公司總體收入水平定位于市場中上游水平 2 增加員工浮動收入的比例 增強薪酬的激勵效應 設計原則 1 公平性原則 2 業(yè)績導向原則 3 充分差距原則 4 動態(tài)性原則 5 激勵原則 基本的薪酬結構 職能工資 工齡工資 行為績效工資 項目績效工資 福利計劃 1 職能工資的設計 職能工資 是指具備承擔某個職位的能力并承擔了該職位應獲得的工資 包括職位工資和能力工資兩個部分 職位工資是指根據(jù)員工所在職位以及該員工職位等級而計發(fā)的薪酬 職位工資的設計總體上采取要素計點法的方式確定 員工薪點由崗位價值和自身職位等級得分構筑的二維坐標體系所決定 崗位價值決定員工的薪點區(qū)間 職位等級得分決定該員工最后薪點值 依據(jù)公司薪酬總額預算以及薪酬結構計算薪點的貨幣價值 最后將各員工薪點值乘以薪點貨幣價值 得出各員工的基本薪酬數(shù)額 技能工資的確定主要通過能力評估的方法 能力評估有兩種通用的方式 一種是人才測評的技術 一種是專家評估的方法 人才測評的技術主要是通過心理測試 情景模擬測試 結構化面試等方式對被評估的能力進行系統(tǒng)的評估 應用最多的就是評價中心的技術 這種能力評估的方法對評估者的要求較高 一般適用于對中高層管理人員能力的評估 專家評估的方法主要是通過簡歷不同能力等級標準的基礎上 對照不同等級的標準和被評估者的實際工作表現(xiàn) 由該行業(yè)或崗位的專家進行評估 基本的薪酬結構 2 工齡工資的設計工齡工資是指根據(jù)員工入職年限所計算的薪酬 為避免簡單的 直線遞增 法 即工齡薪酬 工作年限 每年的年功薪酬增額 給公司帶來的薪酬總額控制困難 公司采用壓縮遞增法進行計算 3 行為績效工資的設計行為績效工資強調(diào)短期績效 關注過程 其額度通常占研發(fā)人員月度總收入的20 40 行為績效工資的具體額度根據(jù)考核結果確定 下面簡要介紹下行為績效考核設置的方法 4 以團隊激勵為主的項目績效工資的設置項目績效工資強調(diào)長期績效 關注結果 其額度根據(jù)研發(fā)項目的收益情況按照一定的比例確定 對研發(fā)人員項目結果的考核主要指標是項目進度 質(zhì)量與成本三個方面 具體的標準因項目的不同而不同 5 福利計劃的設置研發(fā)人員是一個特殊的群體 他們通常是具備較高知識能力和較好的自我管理能力的人 對人生有著特殊的需求 因此 企業(yè)要很好的導向和激勵研發(fā)人員 就應該為其設定特殊的福利計劃 表5 3 1 3調(diào)整后的薪酬制度中各因素的系數(shù) 銷售部門經(jīng)理薪酬策略 營銷對于公司很重要 銷售部門經(jīng)理作為營銷系列的員工 采用技能薪酬體系 由于他們的工作不易明確定義和定量 技能薪酬體系可以如實的反應該崗位的貢獻值 也有利于激發(fā)崗位人員的工作效率和激情 降低銷售部門經(jīng)理的固定工資比率可以減少其惰性心理 提高營銷部門的工作效率 同時 提高浮動工資比率 把績效作為其中的一個主要評價指標 可以使銷售部門經(jīng)理著重于開拓市場 提高產(chǎn)品的市場占有率 基本的薪酬形式 職能工資 績效工資 工齡工資 福利計劃 在考慮工齡工資的基礎上 適當?shù)慕档凸潭?