金融類企業(yè)的績(jī)效管理與薪酬管理ppt課件.ppt

主要內(nèi)容 一 績(jī)效管理 績(jī)效考核與績(jī)效管理有什么區(qū)別 績(jī)效管理該怎么做 HR在績(jī)效管理中該扮演什么角色 HR在績(jī)效管理中該承擔(dān)什么職責(zé) 金融企業(yè)績(jī)效管理中的常見(jiàn)問(wèn)題有哪些 績(jī)效考核的核心理念與執(zhí)行要素績(jī)效反饋面談的核心理念與執(zhí)行要素 PM 1 績(jī)效考核 績(jī)效管理 2 績(jī)效管理該怎么做 組織目標(biāo)分解 績(jī)效計(jì)劃 活動(dòng) 與員工一起確定績(jī)效目標(biāo) 行動(dòng)計(jì)劃 時(shí)間 新績(jī)效期間開(kāi)始 績(jī)效考核 活動(dòng) 評(píng)估員工的績(jī)效 時(shí)間 績(jī)效間隔期間 績(jī)效實(shí)施與管理 活動(dòng) 觀察 記錄和總結(jié)績(jī)效 反饋 探討 指導(dǎo) 時(shí)間 整個(gè)績(jī)效期間 績(jī)效反饋面談 活動(dòng) 主管就評(píng)估的結(jié)果與員工討論 時(shí)間 績(jī)效期間結(jié)束時(shí) 績(jī)效管理循環(huán) 考核結(jié)果應(yīng)用 員工發(fā)展計(jì)劃 人事變動(dòng)薪酬調(diào)整 獎(jiǎng)金發(fā)放 培訓(xùn) 3 HR在績(jī)效管理中該扮演什么角色 決策者 主導(dǎo)者 服務(wù)者 協(xié)調(diào)者 組織者 監(jiān)察者 建立員工分層分類管理體系建立企業(yè)職務(wù)職能等級(jí)體系建立績(jī)效考核指標(biāo)體系 確定評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)制定績(jī)效考核制度培訓(xùn)考核者監(jiān)督協(xié)助各級(jí)主管實(shí)施績(jī)效考核對(duì)部門 分子公司績(jī)效考核的監(jiān)督與考核參與績(jī)效反饋面談績(jī)效考核結(jié)果的應(yīng)用 HR職責(zé) 與員工共同確定績(jī)效目標(biāo)與員工探討績(jī)效提高策略并指導(dǎo)員工完成績(jī)效觀察 記錄和總結(jié)員工績(jī)效評(píng)估員工績(jī)效進(jìn)行績(jī)效反饋 開(kāi)展績(jī)效反饋面談 直線經(jīng)理職責(zé) 相關(guān)職責(zé)分清才能達(dá)到共贏 完美對(duì)接 4 HR在績(jī)效管理中該承擔(dān)什么職責(zé) 5 金融企業(yè)績(jī)效管理中的常見(jiàn)問(wèn)題 企業(yè)績(jī)效管理與企業(yè)戰(zhàn)略相脫節(jié)績(jī)效管理僅僅成了人力資源部門的責(zé)任績(jī)效指標(biāo)設(shè)置過(guò)于繁瑣或單一兩種現(xiàn)象并存 關(guān)鍵業(yè)績(jī)指標(biāo) 過(guò)分關(guān)注企業(yè)短期績(jī)效而忽視長(zhǎng)期績(jī)效績(jī)效考核結(jié)果主要為獎(jiǎng)金分配服務(wù)溝通不足致績(jī)效管理遭遇員工抵觸 6 績(jī)效考核的核心理念與執(zhí)行要素 為什么考 績(jī)效考核最主要的10種用途 績(jī)效 劍 績(jī)效管理 21世紀(jì)的企業(yè)管理 績(jī)效考核毀了索尼 索尼公司前常務(wù)董事天外伺朗 激情集團(tuán) 消失了 挑戰(zhàn)精神 消失了團(tuán)隊(duì)精神消失了 績(jī)效主義把工薪層逼上絕路 注意 考核指到哪兒 員工打到哪兒 考核是手段 不是目的 變了味的績(jī)效考核 誰(shuí)來(lái)考 考評(píng)者 缺點(diǎn)來(lái)自不同方面的意見(jiàn)易發(fā)生沖突成本高周期長(zhǎng)定性考核比重大 優(yōu)點(diǎn)綜合性強(qiáng)信息全面可靠性強(qiáng)員工易接受 360度考核 考什么 考評(píng)指標(biāo)應(yīng)當(dāng)具有代表性 典型性 其數(shù)量要少而精考評(píng)標(biāo)準(zhǔn)要具體明確 盡可能量化 行為化 何時(shí)考 1 考評(píng)時(shí)間應(yīng)與考評(píng)目的 企業(yè)管理制度相協(xié)調(diào) 2 通常情況下 新員工在試用期結(jié)束之前要考核一次業(yè)績(jī)大多數(shù)組織是年度或半年度期考核不同層次 不同類型的人員考核次數(shù)不一致 怎么考 選擇考評(píng)方法 常見(jiàn)的績(jī)效考核方法 比較類考核方法量表類考核方法目標(biāo)管理法 MBO 360度績(jī)效考核法關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 KPI 平衡計(jì)分卡 BSC 其他考核方法 強(qiáng)制選擇法 關(guān)鍵事件法 評(píng)價(jià)中心測(cè)評(píng)法等 360度績(jī)效考核法 360度考核的最大作用是給員工提供全面的反饋信息 為員工下一步績(jī)效提高提供指導(dǎo)性評(píng)價(jià)幫助 360度考核時(shí)應(yīng)淡化考核的行政目的 讓考核者和被考核者認(rèn)識(shí)到使用360度考核不是為了年終獎(jiǎng)金的分配 加薪和提薪等行政目的 而是為了其更好地提高績(jī)效 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法 KPI KPI是衡量企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施效果的關(guān)鍵指標(biāo) KPI體現(xiàn)對(duì)組織目標(biāo)有增值作用的績(jī)效指標(biāo) KPI反映的是最能有效影響企業(yè)價(jià)值創(chuàng)造的關(guān)鍵驅(qū)動(dòng)因素 KPI是用于評(píng)估和管理員工績(jī)效的可量化的或可行為化的標(biāo)準(zhǔn)體系 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)法是檢測(cè)促進(jìn)宏觀戰(zhàn)略決策執(zhí)行效果的一種績(jī)效考評(píng)方法 根據(jù)宏觀的戰(zhàn)略目標(biāo) 經(jīng)過(guò)層層分解后 提出的具體可操作的戰(zhàn)術(shù)目標(biāo) 并將其轉(zhuǎn)化為若干個(gè)考評(píng)指標(biāo) 然后借用這些指標(biāo) 從事前 事中和事后多個(gè)維度 對(duì)組織或員工個(gè)人的績(jī)效進(jìn)行全面跟蹤 監(jiān)測(cè)和反饋 戰(zhàn)略導(dǎo)向的KPI體系與一般績(jī)效評(píng)價(jià)體系的區(qū)別 某公司生產(chǎn)總監(jiān)KPI指標(biāo) 選擇關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)的原則 1 整體性關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)作為指標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)的結(jié)合體 必須是定量化的 難以量化的 也必須行為化2 增值性對(duì)企業(yè)的發(fā)展具有舉足輕重的作用 能對(duì)公司的整體價(jià)值和業(yè)務(wù)重點(diǎn)產(chǎn)生重要影響 使組織目標(biāo)不斷增值3 可測(cè)性指標(biāo)標(biāo)準(zhǔn)有明確的界定和簡(jiǎn)便易行的計(jì)算方法 有利于管理者采集獲取和處理4 可控性指標(biāo)限定在員工通過(guò)積極努力和辛勤勞作可以達(dá)到的水平上5 關(guān)聯(lián)性指標(biāo)之間在時(shí)間和空間上具有相互依存性 關(guān)鍵績(jī)效指標(biāo)設(shè)計(jì)程序 平衡計(jì)分卡 BSC BSC是一種前瞻性的績(jī)效考核方法 是根據(jù)企業(yè)組織的戰(zhàn)略要求而精心設(shè)計(jì)的指標(biāo)體系 從財(cái)務(wù) 客戶 內(nèi)部流程 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)四個(gè)不同的角度 衡量企業(yè)的業(yè)績(jī) 幫助企業(yè)解決 有效的績(jī)效評(píng)價(jià)和戰(zhàn)略實(shí)施 應(yīng)用領(lǐng)域廣泛 適用于IT業(yè) 生產(chǎn)制造業(yè) 服務(wù)業(yè) 上市公司 改制企業(yè)甚至是政府 醫(yī)院等非盈利性組織 平衡計(jì)分卡的設(shè)計(jì) 設(shè)計(jì)平衡計(jì)分卡的目的就是要建立 實(shí)現(xiàn)戰(zhàn)略指導(dǎo) 的績(jī)效管理系統(tǒng) 從而保證企業(yè)戰(zhàn)略得到有效的執(zhí)行 因此 人們通常稱平衡計(jì)卡是加強(qiáng)企業(yè)戰(zhàn)略執(zhí)行力的最有效的戰(zhàn)略管理工具 除了要能有效地評(píng)估企業(yè)的財(cái)務(wù)成果外 以平衡計(jì)分卡為核心的績(jī)效管理體系還能夠評(píng)估實(shí)現(xiàn)這些財(cái)務(wù)目標(biāo)時(shí)所需的客戶 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)和學(xué)習(xí)的能力 指標(biāo)間應(yīng)有明確的因果關(guān)聯(lián) 正面影響 學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)面員工生產(chǎn)力員工滿意度信息環(huán)境的建立 結(jié)果導(dǎo)向 內(nèi)部營(yíng)運(yùn)面供應(yīng)商管理改善生產(chǎn)流程改善 客戶面客戶滿意度品牌市場(chǎng)價(jià)值 財(cái)務(wù)面凈資產(chǎn)回報(bào)率銷售凈利率總資產(chǎn)周轉(zhuǎn)率 滯后指標(biāo) 領(lǐng)先指標(biāo) 過(guò)程導(dǎo)向 平衡計(jì)分卡四個(gè)維度的因果關(guān)系 平衡計(jì)分卡的優(yōu)點(diǎn) 克服財(cái)務(wù)評(píng)估方法的短期行為 保持組織所有資源協(xié)調(diào)一致 并服務(wù)于戰(zhàn)略目標(biāo) 能有效的將組織戰(zhàn)略轉(zhuǎn)化為組織各層的績(jī)效指標(biāo)和行動(dòng) 解決了企業(yè)的戰(zhàn)略規(guī)劃操作性差的缺點(diǎn) 有利于各級(jí)員工對(duì)組織目標(biāo)和戰(zhàn)略的溝通和理解 保證了組織的年度計(jì)劃和組織的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展方向得到有效的結(jié)合 有利于組織和員工的學(xué)習(xí)成長(zhǎng)和核心能力的培養(yǎng) 使企業(yè)的戰(zhàn)略成為一個(gè)持續(xù)的流程 實(shí)施平衡計(jì)分卡的條件 以目標(biāo) 戰(zhàn)略為導(dǎo)向的企業(yè) 平衡計(jì)分卡的成功之處就是將企業(yè)戰(zhàn)略置于管理的中心 所以企業(yè)要應(yīng)用平衡計(jì)分卡 須以戰(zhàn)略作為企業(yè)的導(dǎo)向 即使企業(yè)沒(méi)有制定明確有效的戰(zhàn)略 但只要企業(yè)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的發(fā)展目標(biāo) 企業(yè)也可以引進(jìn)平衡計(jì)分卡 并且在引入平衡計(jì)分卡后 還可以幫助企業(yè)重新認(rèn)識(shí)和制定企業(yè)戰(zhàn)略 1 面臨競(jìng)爭(zhēng)壓力較大的企業(yè)且這一壓力為企業(yè)所感知 經(jīng)濟(jì)全球化的一個(gè)直接影響是所有企業(yè)面臨著不斷加劇的競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)的壓力是企業(yè)謀求發(fā)展的內(nèi)在動(dòng)力 這正好是平衡計(jì)分卡得以實(shí)施的內(nèi)在原因 但采取行動(dòng)必須以競(jìng)爭(zhēng)被企業(yè)所感知為前提條件 2 成本管理水平較高的企業(yè) 實(shí)施平衡計(jì)分卡的企業(yè)應(yīng)具備較高的成本管理水平 因平衡計(jì)分卡中有些量化的指標(biāo)在傳統(tǒng)的成本管理方法下是不可能得到所需的有效信息 如顧客利潤(rùn)率等 3 具有良好的基礎(chǔ)管理的企業(yè) 企業(yè)在實(shí)施平衡計(jì)分卡時(shí) 如企業(yè)已具備良好的基礎(chǔ)管理 那么在實(shí)施的過(guò)程中就會(huì)取得良好的效果 企業(yè)的基礎(chǔ)管理包括人力資源管理 戰(zhàn)略管理 質(zhì)量管理 生產(chǎn)管理 成本管理 采購(gòu)管理 營(yíng)銷管理等等 4 平衡計(jì)分卡與KPI的關(guān)系 選擇績(jī)效考評(píng)方法應(yīng)考慮的因素 管理成本工作實(shí)用性工作適用性 績(jī)效考核中的主要問(wèn)題 評(píng)價(jià)者誤差 評(píng)價(jià)者培訓(xùn)的主要內(nèi)容 1 評(píng)價(jià)者誤區(qū)培訓(xùn)2 關(guān)于收集績(jī)效信息方法的培訓(xùn)3 績(jī)效評(píng)價(jià)指標(biāo)培訓(xùn)4 關(guān)于如何確定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)的培訓(xùn)5 評(píng)價(jià)方法培訓(xùn)6 績(jī)效反饋培訓(xùn) 執(zhí)行績(jī)效考核制度的策略 抓住兩頭 吃透中間 獲得高層領(lǐng)導(dǎo)的全面支持贏得一般員工的理解和認(rèn)同尋求中間各層管理人員的全心投入 7 績(jī)效反饋面談的核心理念與執(zhí)行要素 HOW WHY 績(jī)效反饋的作用 管理之父 亨利 法約爾曾做過(guò)一個(gè)試驗(yàn) 他挑選了20個(gè)技術(shù)相近的工人 每10人一組 在相同條件下 讓兩組同時(shí)進(jìn)行生產(chǎn) 每隔一小時(shí) 他會(huì)檢查一下工人們的生產(chǎn)情況 對(duì)第一組 法約爾只是記錄下他們各自生產(chǎn)的數(shù)量 但不告訴工人們他們工作的進(jìn)度 對(duì)第二組 法約爾不但將生產(chǎn)數(shù)量記錄下來(lái) 而且讓每個(gè)員工了解他們的工作進(jìn)度 每次考核完畢 法約爾會(huì)在生產(chǎn)速度最快的2個(gè)工人的機(jī)器上插上紅旗 速度居中的4個(gè)工人插上綠旗 最后的4個(gè)工人插上黃旗 如此一來(lái) 每個(gè)工人對(duì)自己的進(jìn)度一目了然 試驗(yàn)結(jié)果是 第二組工人的生產(chǎn)效率遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于第一組 績(jī)效反饋面談的目的 對(duì)被評(píng)估者的表現(xiàn)達(dá)成雙方一致的看法使員工認(rèn)識(shí)到自己的成就和優(yōu)點(diǎn)指出員工有待改進(jìn)的方面制定績(jī)效改進(jìn)計(jì)劃協(xié)商下一績(jī)效管理周期的目標(biāo)與績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 改進(jìn)績(jī)效 績(jī)效反饋面談的操作要點(diǎn) 績(jī)效反饋面談技巧 漢堡原理先對(duì)特定的成就給予表?yè)P(yáng)和真心的肯定然后將需要改進(jìn)的特定行為表現(xiàn)提出來(lái)最后以肯定和支持的方式結(jié)束 績(jī)效考核面談表 說(shuō)明 1 績(jī)效考核面談表的目的是了解員工對(duì)績(jī)效考核的反饋信息 并最終提高員工的業(yè)績(jī) 2 績(jī)效考核面談應(yīng)在考核結(jié)束后一周內(nèi)由上級(jí)主管安排 并報(bào)行政人事部備案 二 薪酬管理Compensation 薪酬的基本形式有哪些 薪酬體系的構(gòu)成如何 HR在薪酬管理中的角色與職能是什么 薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)注意哪些問(wèn)題 Compensation 1 薪酬的基本形式 人員激勵(lì) 報(bào)酬給付不能唯 錢 獨(dú)尊不花錢 少花錢依然可以完成對(duì)人的激勵(lì) 啟示 為什么在獎(jiǎng)勵(lì)政策面前多數(shù)人麻木 激勵(lì)力量 f 效價(jià)X期望值 效價(jià) 個(gè)體對(duì)他所從事的工作或所要達(dá)到的目標(biāo)的估價(jià) 期望值 個(gè)體根據(jù)以前的經(jīng)驗(yàn)判斷一定行為能導(dǎo)致某種結(jié)果和滿足需要的可能性 概率 個(gè)人努力 個(gè)人成績(jī) 組織獎(jiǎng)勵(lì) 個(gè)人需要 反饋 激勵(lì)的原理 佛隆姆的期望理論 獎(jiǎng) 先進(jìn) 的同時(shí)別忘了獎(jiǎng) 進(jìn)步 啟示 2 員工薪酬體系的構(gòu)成 薪酬體系 間接 直接 基本工資 啟示 薪酬體系的設(shè)計(jì)不能只強(qiáng)調(diào)直接薪酬 在間接薪酬 福利 上大有文章可作 福利成為 金手銬 福利的本質(zhì)福利只是一種補(bǔ)充性報(bào)酬 它往往不以貨幣形式直接支付給員工 而是以服務(wù)或?qū)嵨锏男问街Ц督o員工 如帶薪休假 旅游 培訓(xùn) 成本價(jià)的住房 子女教育津貼 工作餐 員工食堂 班車 工作服 通訊費(fèi) 交通費(fèi)等 福利的形式及其構(gòu)成 法定福利 企業(yè)福利經(jīng)濟(jì)性福利 企業(yè)福利非經(jīng)濟(jì)性福利 福利為何受推崇 不用納稅靈活多樣激勵(lì)作用大 個(gè)性化需求 人文關(guān)懷 金融企業(yè)福利的發(fā)展趨勢(shì) 旨在滿足員工個(gè)性化需求的彈性福利制度 如菜單式福利或自助式福利 將漸趨流行側(cè)重于長(zhǎng)期激勵(lì)的福利項(xiàng)目 如福利沉淀計(jì)劃等 的比重將逐步上升補(bǔ)充福利 如企業(yè)年金 補(bǔ)充醫(yī)療 補(bǔ)充住房等 將得到更廣泛的推廣 3 HR在薪酬管理中的角色與職能 高層管理者 決策薪酬策略市場(chǎng)定位勞動(dòng)成本 HR部門 提議 咨詢與研究職位分析薪酬制度薪酬調(diào)查成本核算 直線經(jīng)理 執(zhí)行工作描述與評(píng)估人員選擇與晉升績(jī)效管理員工工作確定 調(diào)整建議與執(zhí)行 薪酬管理的主要工作內(nèi)容 1 工資總額的管理2 企業(yè)員工薪酬水平的控制3 企業(yè)薪酬制度的設(shè)計(jì)與完善4 日常薪酬管理工作開(kāi)展薪酬的市場(chǎng)調(diào)查 統(tǒng)計(jì)分析調(diào)查結(jié)果 寫出調(diào)查分析的報(bào)告制定年度員工薪酬激勵(lì)計(jì)劃 對(duì)薪酬計(jì)劃執(zhí)行情況進(jìn)行統(tǒng)計(jì)分析深入調(diào)查各類員工的薪酬?duì)顩r 進(jìn)行必要的員工滿意度調(diào)查對(duì)報(bào)告期內(nèi)人工成本進(jìn)行核算 檢查人工成本計(jì)劃的執(zhí)行情況根據(jù)公司薪酬制度的要求 結(jié)合各部門績(jī)效目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)情況對(duì)員工的薪酬進(jìn)行必要調(diào)整 4 薪酬體系設(shè)計(jì)應(yīng)注意哪些問(wèn)題 1 薪酬管理的基本目標(biāo) 2 薪酬的公平性 3 薪酬滿意度 4 個(gè)體物質(zhì)薪酬的決定因素 調(diào)薪也應(yīng)注意這些問(wèn)題 1 薪酬管理的基本目標(biāo) 保證薪酬在勞動(dòng)力市場(chǎng)上具有競(jìng)爭(zhēng)性 吸引并留住優(yōu)秀人才 對(duì)各類員工的貢獻(xiàn)給予充分肯定 使員工及時(shí)得到相應(yīng)的回報(bào) 合理控制人工成本 保證企業(yè)產(chǎn)品競(jìng)爭(zhēng)力 通過(guò)薪酬機(jī)制 將短 中 長(zhǎng)期經(jīng)濟(jì)利益結(jié)合 促進(jìn)公司與員工結(jié)成利益共同體 2 薪酬的公平性 他的收入 付出 我的收入 付出 公平 不公平 按產(chǎn)量付酬 按時(shí)間付酬 薪酬管理中公平的困擾 外部公平性 公平性 內(nèi)部公平性 個(gè)人公平性 薪酬公平的三種類型 亞當(dāng)斯公平理論 理論假設(shè)1 人們不僅關(guān)心自己報(bào)酬的絕對(duì)值 而且關(guān)心自己報(bào)酬的相對(duì)值 2 公平感是一種主觀感覺(jué) 客觀公平是人們產(chǎn)生公平感的必要條件 并非充分條件 3 每個(gè)人都追求公平 一旦人們感到受到不公平對(duì)待 總是設(shè)法恢復(fù)公平感 當(dāng)事人A結(jié)果O投入I 當(dāng)事人B結(jié)果O投入I A同B比較OAOBIAIB OAOBIAIB OAOBIAIB OAOBIAIB 增加結(jié)果 減少投入 減少結(jié)果 增加投入 滿足 心理平衡 理論模型 啟示 任何時(shí)候 都不要把絕對(duì)公平當(dāng)作管理目標(biāo) 絕對(duì)公平僅僅是一個(gè)理想 不可能實(shí)現(xiàn) 只要程序與機(jī)制是公平的 出現(xiàn)少量不公平的結(jié)果 人們是能夠接受的 討論與思考 為什么薪酬的滿意度低 做薪酬滿意度調(diào)查有什么用 薪酬滿意度與離職意愿是否相關(guān) 即薪酬不滿意是否會(huì)引發(fā)離職 工資滿意感決定因素模型 4 個(gè)體物質(zhì)薪酬的決定因素 物質(zhì)薪酬 績(jī)效薪酬年功經(jīng)驗(yàn)成員潛力影響力運(yùn)氣 員工 勞動(dòng)力市場(chǎng) 薪酬調(diào)查生活成本工會(huì)社會(huì)經(jīng)濟(jì)法律法規(guī) 工作分析工作描述工作評(píng)估 工作 薪酬政策支付能力 組織 啟示 薪酬設(shè)計(jì)應(yīng)綜合考慮多種因素實(shí)施差別化薪酬政策可達(dá)到最優(yōu)效果 差別化薪酬政策操作實(shí)踐 差別化薪酬政策 操作層 等級(jí)工資定期晉升政策較少差別獎(jiǎng)金制度設(shè)立 革新 團(tuán)隊(duì)合作 成本節(jié)約等獎(jiǎng)勵(lì)項(xiàng)目 研發(fā)人員 技術(shù)等級(jí)相對(duì)應(yīng)的等級(jí)工資制隨技術(shù)等級(jí)提高晉升工資與項(xiàng)目創(chuàng)新 專利 周期制定獎(jiǎng)金設(shè)立 專利轉(zhuǎn)讓制度 如 一次性提取 銷售掛鉤 股權(quán)置換 中高層管理人員 協(xié)議薪資制度 年薪責(zé)任 風(fēng)險(xiǎn) 技能的評(píng)估確定年度工作業(yè)績(jī) 目標(biāo)達(dá)成確定收入水平設(shè)立 特別福利 股票期權(quán) 營(yíng)銷人員 采取靈活薪資組合方式以目標(biāo)責(zé)任為定薪基礎(chǔ)與實(shí)際銷售業(yè)績(jī)掛鉤的獎(jiǎng)勵(lì)設(shè)立 新客戶發(fā)展 客戶穩(wěn)定新產(chǎn)品 地域市場(chǎng)開(kāi)發(fā)等獎(jiǎng)項(xiàng)或考核點(diǎn) 各層人員的報(bào)酬組合 30 10 60 70 15 15 90 10 操作人員 專業(yè)人員 中層管理者 高層領(lǐng)導(dǎo) 工資 獎(jiǎng)金 福利 2000年一般性估計(jì) 不同人員策略職位越高 相應(yīng)浮動(dòng)比例越大 越與運(yùn)營(yíng)效益近 浮動(dòng)也越大 銷售 生產(chǎn) 采