格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略.ppt

成本領(lǐng)先戰(zhàn)略分析及舉例 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是美國著名管理學家 哈佛大學商學研究院著名教授邁克爾 波特 MichaelE Porter 提出的三大競爭戰(zhàn)略之一 是指通過有效途徑 使企業(yè)的全部成本低于競爭對手的成本 以獲得同行業(yè)平均水平以上的利潤 成本領(lǐng)先要求堅決地建立起高效規(guī)模的生產(chǎn)設(shè)施 在經(jīng)驗的基礎(chǔ)上全力以赴降低成本 抓緊成本與管理費用的控制 以及最大限度地減小研究開發(fā) 服務(wù) 推銷 廣告等方面的成本費用 為了達到這些目標 就要在管理方面對成本給予高度的重視 盡管質(zhì)量 服務(wù)以及其它方面也不容忽視 但貫穿于整個戰(zhàn)略之中的是使成本低于競爭對手 該公司成本較低 意味著當別的公司在競爭過程中已失去利潤時 這個公司依然可以獲得利潤 一 何謂 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 1 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 成本領(lǐng)先主要是指企業(yè)與競爭對手比較具有的相對優(yōu)勢 邁克爾 波特 MichaelE Porter 第一 實現(xiàn)規(guī)模經(jīng)濟根據(jù)西方經(jīng)濟學原理 在達到一定規(guī)模之前 產(chǎn)量越大 單位平均成本越低 因而 實現(xiàn)成本領(lǐng)先 通常應(yīng)選擇同質(zhì)化程度高 技術(shù)成熟 標準化的產(chǎn)品規(guī)模化生產(chǎn) 第二 做好供應(yīng)商營銷所謂供應(yīng)商營銷 就是與上游供應(yīng)商如原材料 能源 零配件 協(xié)作廠家建立起長期穩(wěn)定的親密合作關(guān)系 以便獲得廉價 穩(wěn)定的上游資源 并能影響和控制供應(yīng)商 對競爭者建立起資源性壁壘 因而 供應(yīng)商營銷顯得日益重要 要獲得廉價的上游資源 規(guī)模生產(chǎn)帶來的規(guī)模采購無疑會削弱供應(yīng)商的討價能力 2 實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的方法 第三 塑造企業(yè)成本文化一般來說 追求成本領(lǐng)先的企業(yè)應(yīng)著力塑造一種注重細節(jié) 精打細算 講究節(jié)儉 嚴格管理 以成本為中心的企業(yè)文化 要使 降低成本 成為企業(yè)文化的核心 一切行動和措施都應(yīng)體現(xiàn)這個核心 一切矛盾和沖突的解決都應(yīng)服從于這個核心 第四 生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新 創(chuàng)新 是一條永遠不變的市場競爭法則 降低成本最有效的辦法是生產(chǎn)技術(shù)創(chuàng)新 一場技術(shù)革新和革命會大幅度降低成本 生產(chǎn)組織效率的提高也會帶來成本的降低 第五 打好 價格戰(zhàn) 價格戰(zhàn)是成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的外在表現(xiàn) 發(fā)動價格戰(zhàn)的一定是具有成本領(lǐng)先優(yōu)勢的企業(yè) 要真正超過競爭對手 除了在差異化等方面努力外 價格戰(zhàn) 的確是一把開拓市場的利器 市場需求具有較大的價格彈性 所處行業(yè)的企業(yè)大多生產(chǎn)標準化產(chǎn)品 從而使價格競爭決定企業(yè)的市場地位 實現(xiàn)產(chǎn)品差異化的途徑很少 多數(shù)客戶以相同的方式使用產(chǎn)品 用戶購物從一個銷售商改變?yōu)榱硪粋€銷售商時 不會發(fā)生轉(zhuǎn)換成本 因而特別傾向于購買價格最優(yōu)惠的產(chǎn)品 二 實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的條件 三 案例 格蘭仕成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用 微波爐行業(yè)是我國品牌集中化程度最高的一個行業(yè) 格蘭仕占有國內(nèi)60 左右的市場份額 歐洲35 的市場份額 可以說是一個 寡頭壟斷 行業(yè) 格蘭仕集團是一家定位于 百年企業(yè)世界品牌 的世界級企業(yè) 在廣東順德 中山擁有國際領(lǐng)先的微波爐 空調(diào)及小家電研究和制造中心 在中國總部擁有13家子公司 在全國各地共設(shè)立了60多家銷售分公司和營銷中心 在香港 首爾 北美等地都設(shè)有分支機構(gòu) 1 格蘭仕簡介 2 格蘭仕的成本領(lǐng)先戰(zhàn)略實施分析 1 微波爐屬于家電制造業(yè) 目前家電制造業(yè)呈現(xiàn)的特點是 市場容量大 替代風險小 標準化 成熟產(chǎn)品等 而這些都符合成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的應(yīng)用條件我國家電產(chǎn)品屬于 產(chǎn)品成熟 技術(shù)成熟 市場成熟的 三熟 產(chǎn)品 家電產(chǎn)品的核心技術(shù)大都掌握在國外企業(yè)手中 我國的家電可以稱為 組裝家電 2 勞動力成本 電焊工的工資 美國 14美元 天墨西哥 4 7美元 天中國 0 98美元 天 成本領(lǐng)先要真正轉(zhuǎn)化為競爭優(yōu)勢的前提 就是差異化創(chuàng)造的價值必須與競爭者相同或接近 如果成本領(lǐng)先 采用低價 但質(zhì)量低于競爭者 消費者從低價中得到的利益不足以彌補其在質(zhì)量上的損失的價值 則競爭優(yōu)勢就無法建立 3 成本領(lǐng)先優(yōu)勢的來源 4 世界家電生產(chǎn)基地 自蒸汽機發(fā)明之后 全球性的制造中心一直立足于歐美 直到二次大戰(zhàn) 二戰(zhàn)后 全球性的制造中心開始轉(zhuǎn)向技術(shù)發(fā)展之路 即轉(zhuǎn)移到以日韓為首的東南亞 90年代以后 全球性的制造中心轉(zhuǎn)移到中國 格蘭仕一直把做世界上最大的家電生產(chǎn)基地作為企業(yè)的發(fā)展目標 格蘭仕之所以進行這樣的企業(yè)定位 是為了避免進入低附加值的行業(yè) 因為在這些行業(yè)中沒有競爭優(yōu)勢 所以就要摧毀產(chǎn)品的附加值 保護自己的產(chǎn)品 家電作為傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè) 仍然具有一定的發(fā)展前景 在發(fā)達國家 新興產(chǎn)業(yè)是帶動經(jīng)濟增長的主要因素 例如美國 每年3 而對于發(fā)展中國家來說 就不能滿足3 的增長速度 至少要7 8 才能縮短與發(fā)達國家之間的差距 那么 多出來的5 6 從何而來呢 這就要靠傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)的增長 規(guī)?；瘍?yōu)勢 其年產(chǎn)1200萬臺的產(chǎn)量使得其單位產(chǎn)品總成本實現(xiàn)了行業(yè)最低 而挑戰(zhàn)者要突破格蘭仕構(gòu)筑的成本壁壘很困難 上游資源的打造 格蘭仕能以絕對優(yōu)勢的產(chǎn)量 第一品牌的光環(huán)迫使供應(yīng)商以超低的價格供貨 建立起了有形和無形控制力極強的完整產(chǎn)業(yè)鏈條 以超低價格終端市場 并通過 價格戰(zhàn) 清理門戶 當其生產(chǎn)規(guī)模達到125萬臺的時 就將出廠價定在規(guī)模為80萬臺的企業(yè)的成本價以下 這樣 80萬臺以下的企業(yè)生產(chǎn)越多 虧損越多 同樣地 當規(guī)模達到300萬臺時 又將出廠價定在規(guī)模為200萬臺的企業(yè)的成本線以下 綜述 格蘭仕成功的原因 四 實施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的弊端 凡事都有兩面性 要想 大成功 就要冒 大風險 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略可以成為你攻城略地的利劍 但它卻是一把雙刃劍 一不小心也會傷到自己 一 投資較大 企業(yè)必須具備先進的生產(chǎn)設(shè)備 才能高效率地進行生產(chǎn) 以保持較高的勞動生產(chǎn)率 同時 在進攻型定價以及為提高市場占有率而形成的投產(chǎn)虧損等方面也需進行大量的預(yù)先投資 二 技術(shù)變革會導(dǎo)致生產(chǎn)過程工藝和技術(shù)的突破 使企業(yè)過去大量投資和由此產(chǎn)生的高效率一下子喪失優(yōu)勢 并給競爭對手造成以更低成本進入的