GFT人才思維分析模型.doc

GFT集團：使企業(yè)和企業(yè)經(jīng)理人成為精英GFT人才思維分析模型序言部分GFT人才思維分析模型在企業(yè)中被廣泛的應用，近年來，取得了企業(yè)界人士的深度認同，為企業(yè)界人士作出了巨大的貢獻。GFT人才分析模型分為理論、應用兩大部分。應企業(yè)要求，原版人一書將會推出二版，將會給企業(yè)及個人帶來更大的收益。GFT人才思維分析模型之所以會有這么大的效能，其來源于這個系統(tǒng)的特性。GFT理論與應用系統(tǒng)，將人的思維類型分為6種：ABCDXY。她不但將人的思維、語言、行為從三個層面展示出來，還能夠將不同的類型人在許多行為緯度剖析其規(guī)律。比如：安全需求緯度： A型的人喜歡透明，在他管轄下的某些人如果暗箱操作，或不能夠獲取局面控制有關的信息，會產(chǎn)生強烈的不安全感。如一些大企業(yè)的老板喜歡聽小報告，對使用的人多疑等，就是因為他所掌握的信息不足以使他有安全感。是屬于信息安全型。B型的人喜歡控制人，假如他對所用的人不能夠了解，或其有過不忠誠的行為，他就有強烈的不安全感。這些老板的屬下大都是比自己能力差，乖乖孩的類型，是屬于用人安全型。Y型人喜歡確定的環(huán)境，不確定的人或事都會使他產(chǎn)生強烈的不安全感。這類老板會用很多的時間了解人或他自己所要做的事。是屬于環(huán)境安全型。X型的人喜歡計劃，有規(guī)律，有人如果打亂了他的計劃，使他為其配備的資源受到威脅，他就會產(chǎn)生強烈的不安全感。他們盡可能的使自己的計劃不被破壞，沿著既定的方略行事。是屬于規(guī)范安全型。C型人喜歡凡事都要有預期的收獲，不能預期自己的收獲，可能會有其他的預期外的結果，他就會強烈的不安。執(zhí)行力緯度：A型人在自己構建的系統(tǒng)中行動游刃有余，進入他人的系統(tǒng)就不會行動了。B型人只要清楚目標，認定目標，就會行動，其判斷力與行動力都是一流的Y型人要搞清楚他所面臨的環(huán)境，事是一個怎樣的事，人是一個什么樣的人，內(nèi)部與外部的環(huán)境是不是都有利于目標的實現(xiàn)，搞清楚了，認準了，就一根筋的做下去了，不達目的不罷休。X型的人只要把規(guī)范與計劃告訴他，他就會馬上行動。C型人是最能夠理解對方意圖，喜歡做事，有責任心，只要是已經(jīng)認知目標所指，能力范疇所及，在執(zhí)行力方面是最不打折扣的人。溝通緯度：A型的人只管表達自己的意思，不太理會別人所要表達的內(nèi)容。B型人很能夠理解他人的意圖，會把對方的意思以自己的表達方式清楚的表述，使對方有很強的認同感。Y型人與人溝通比較被動，不是自己想做的事情，有時會封閉自己，不愿意去做過多的了解。X型的人喜歡與人溝通，愿意表達自己的意愿，也希望與人為善，和平相處。只是喜歡以自己理解的方式理解別人。C型人的溝通是最被動的，當被問之某件事情的時候，如果是他熟悉的事情，溝通會順暢，如果是不熟悉的事情，他經(jīng)常的回答是：我不知道或我還沒有想過。想聽到他的內(nèi)心想法，需要給他時間，最好在明確你想溝通的事情之后，給他一段時間后再傾聽。管理緯度：A型人的管理風格是身先士卒型，以身作則，沖在前面，是團隊中最能干的那一個。他在開拓局面，把握時機，掌控大局方面無與倫比，但帶團隊卻往往是他的弱項，團隊的成員在他的旗下，沒有成就感，有巨大的壓力，除非有非常強的拼勁才可能會得到A型人的賞識。B型人的管理風格是兩個階段。開始組建團隊時，謙虛低調(diào)，尊重人才，善于團隊運作，敢于聘用和駕馭有能力的人，一旦做出成就后，就開始妄自尊大，剛愎自用，不用比自己強的人，團隊精神開始喪失。Y型人的管理風格取決于他的系統(tǒng)有多大，在一個小的系統(tǒng)中，也容易固步自封，居山為王，一旦他的系統(tǒng)建立的足夠大的時候，是屬于最會整合資金和人才以及社會資源類型，不斷地為團隊成員搭建平臺，使其他的人容易成功，獲得成就感，是最好的團隊領袖。X型人的管理風格是事必親躬，不放心他人做事情，喜歡按照既定方針與計劃行事，誠信可靠，關心他人，責任心強。但帶團隊有些問題，不太會理解他人的意見，在新的領域不善決斷。C型人的管理風格是最好自己做，不知道如何能夠使別人做的結果達到自己的要求，逃避溝通的結果，只好選擇自己做。不太適合做管理的工作。銷售緯度：A型的銷售人員善于與客戶深入交往，了解客戶的需求，獲得客戶的信任后，以產(chǎn)品幫助客戶滿足其價值需求贏得訂單。B型的銷售人員長于發(fā)現(xiàn)客戶的產(chǎn)品之外的需求，了解其心理狀態(tài)，投其所好，贏得訂單。Y型的銷售人員易于與客戶打成一片，和藹可親，平易近人，為客戶著想，肯于讓利，使人有一種賓至如家的感覺，放心的與其交易。X型的人以嚴謹?shù)膽B(tài)度，對自己的產(chǎn)品苛求，以質(zhì)取勝，誠信待人，會長期的獲得客戶的好感與信任，獲得訂單。是最佳建立長期客戶渠道的銷售人選。C型人不喜歡做銷售工作，主要的原因是溝通的被動性所致。技術緯度：A型的技術人員擅長開發(fā)創(chuàng)造性的重量級的產(chǎn)品，專業(yè)性強，深入度好，是最佳的技術人選。B型的技術人員長于開發(fā)短線產(chǎn)品，因其善于了解客戶的需求，往往會以客戶需求作為導向，不一定要質(zhì)量或產(chǎn)品最好。Y型的技術人員專業(yè)性強，肯于鉆研，耐得寂寞，是不錯的技術高手。X型的技術人員博學多才，善于模仿，對再復雜的技術問題只要有人做得出，他就可能做得出一模一樣的產(chǎn)品。C型人比較適合做精細的常規(guī)性的技術工作。不適合做創(chuàng)新性的技術工作。每一個類型的人，學習的榜樣（偉人）要有區(qū)別，當你選錯了學習的榜樣時，你就會失去了自己的優(yōu)勢，學得不倫不類。比如A型人的榜樣有杰克韋爾奇、松下幸之助、毛澤東等。B型人學習的榜樣有朱镕基、亨利福特、宗慶后等。Y型人學習的榜樣是比爾蓋茨、李嘉誠、鄧小平等。X型人的榜樣有諸葛亮、周瑜、蔣介石。C型的榜樣有周恩來。第一部分 GFT理論闡述一、 什么是GFTGFT是人的思維方式分類后的分析模型。人類的活動大體分為三個層面：一個是思維層面；一個是語言層面；一個是行為層面。在組織中，人們能夠看到的是語言和行為層面。而人們是怎么通過思維組成語言，繼之付諸行動的過程是隱性的，現(xiàn)實中，每個人的個體只知道自己是如何思維（而且尚存在直覺說不清的部分）的，并且以為別人也是同樣的。GFT是通過對幾萬人次的跟蹤研究，以個體組織中的人作為模版，對各類型的人在行動之前（包括語言行動）的思維過程以分析模型的方式，清晰的剖析呈現(xiàn)出來。二、 GFT名詞概念Graph for talent（ 人才思維模型分類）取其字頭的簡稱。三、 GFT的工具作用作用一：了解自己信息來源渠道、信息分析方法以及對信息的判斷選擇方式。作用二：了解自己與他人思維模型的差異作用三：了解對不同思維模型的人，溝通的方法也各異作用四：不同思維模型的人，在團隊中發(fā)生的作用有極大的差異性四、 GFT能夠為企業(yè)解決的問題為企業(yè)解決的問題團隊匹配規(guī)避用人風險團隊中的有效溝通(一) 團隊匹配團隊的不同領導，團隊的成員組合應不同(二) 規(guī)避用人的風險不同的思維模型，在組織中發(fā)揮的作用不同，發(fā)揮各類型人的天生優(yōu)勢，避免把人用錯了地方給組織造成的損失(三) 團隊中的有效溝通消除團隊的內(nèi)耗五、 GFT思維分析模型的分類共分為 ABCDXY六種思維模型A1型A2型B1型B2型C1型C2型思維類型主動廣泛獲取信息；目標整合信息；動態(tài)判斷信息目標獲取、整合信息；動態(tài)（B1）靜態(tài)（B2）判斷信息被動獲取信息；被動整合信息，靜態(tài)判斷信息語言類型思維快于語言（感到言不達意）語言快于思維（說了就后悔）思維縝密、語言簡練思維嚴謹、語言連貫吶于語言表述隨意性行為類型語言快于行動（行動不到最后的期限不做）行動快于語言（做了就后悔）行為與語言同步，執(zhí)行力強思考多于行動經(jīng)驗性執(zhí)行力依賴性D1型D2型X1型X2型Y1型Y2型思維類型興趣獲取信息；隨意整合信息；興趣或隨意判斷信息主動廣泛獲取信息；標準整合信息；靜態(tài)判斷信息被動目標獲取信息；動態(tài)或靜態(tài)整合與判斷信息語言類型語言快、多語言隨意思維邏輯、語言準確思維活躍、語言快速不成熟的想法不說隨意性話多行為類型行動快，興趣導向行動略遲緩，被動穩(wěn)、準、有力度的執(zhí)行力經(jīng)驗、無序、快速的行動認準目標，絕不妥協(xié)、手軟目標的行動動力欠缺第二部分 GFT的應用實例一、 GFT的歷史GFT理論是基于歐美國家企業(yè)中開發(fā)的對人的行為分類測評工具。這類工具在企業(yè)中的應用較多，也在實際的操作中解決了企業(yè)的現(xiàn)實用人問題。但人的行為是一個動態(tài)的過程，隨著時間的推移，環(huán)境對其影響及個人的成熟度，他的行為不斷地在改變，引起企業(yè)在用人時，每個個體人發(fā)展趨勢的不確定性，對其的培養(yǎng)及其階段性的使用都會發(fā)生問題。比如，有些人在原職位上很出色，升遷后就無法勝任其職位。還有些人在使用初期績效很好，由于成長性不夠，不斷的落伍終被淘汰。有人在成長到一定的時期就會出問題，有些是大問題，給企業(yè)造成巨大的損失等。為此，GFT理論以一種動態(tài)的分析方法，從人的根源上尋找其規(guī)律性，把握其未來的發(fā)展趨勢，使其能夠在任何的時期內(nèi)都可以勝任組織委以的工作，使個人的價值最大化，使團隊的績效最大化。在研發(fā)GFT的過程中，我們針對企業(yè)中的人，進行跟蹤成長過程，歷經(jīng)了幾萬人次的實驗，不斷的完善理論體系，使每個類型的人都能夠活鮮的展現(xiàn)各職業(yè)階段的表現(xiàn)，使企業(yè)能夠不但能夠把握其現(xiàn)在，也能夠準確地把握其將來。二、 GFT的案例故事【案例一：組織大調(diào)整的成功案例】這個案例是一個特殊的案例，一般的情況下，企業(yè)的人事調(diào)整是循序漸進的，這樣大的調(diào)整會給企業(yè)帶來強烈的反彈和陣痛，處理不好，會給企業(yè)帶來災難。但這家企業(yè)已經(jīng)不容等下去了，這是咨詢公司一次成功的冒險行動。這是一家危機四伏的企業(yè)。董事長兼總經(jīng)理每天都在思考一個問題：“我是做下去呢，還是把公司賣掉？” 利潤率連年下降，不斷擠壓利潤空間；老客戶不斷流失，新客戶開發(fā)不利，營業(yè)額下滑；事故率不斷發(fā)生，質(zhì)量問題層出不窮，客戶投訴不斷董事長對我們說：“我已經(jīng)快要神經(jīng)質(zhì)了，非常害怕半夜電話鈴聲響起來，那就意味著又有重要的事件發(fā)生了。” 員工們都覺得公司再這樣下去，前程不可能好，每個人都在為自己留后手，做打算，心不往一處想，勁不往一處使，軍心渙散。為此董事長也不得不想辦法請咨詢公司解決了。找誰呢？董事長犯了難，用他的話講是誤打誤撞請到了基爾夫特咨詢公司?；鶢柗蛱毓緦ζ髽I(yè)診斷之后，不想接這個項目，覺得要做好這么一個難度大的企業(yè)，好像不太可能。這是一家由國企轉制過來的企業(yè)，不但舊有的管理模式影響著企業(yè)的運行，而且在用人的問題上存在著極大的不合理性，管理模式可以通過變革，重新建立完善高效的機制，問題不大，這是基爾夫特公司最擅長的，但人的問題是最敏感，而且最有問題的恰好是董事長本人。如果咨詢從機制入手不能根本性的解決這個問題，從人的調(diào)整入手，那阻力將是無法想像的。但董事長非常誠懇認真，一定要與咨詢公司一起改變企業(yè)的現(xiàn)狀，感動之下就接手了這個項目。經(jīng)多方論證，決定為其組織做一次大的手術，進行了人事的一個大調(diào)整。這是一個難度和風險都非常高的動作，但卻獲得非常好的效果！董事長高興的說：就沖這個大調(diào)整，咨詢費用就值了！言外之意就是其他的服務都是免費的了。在原來的組織中，董事長兼任公司的總經(jīng)理，有三個副總（可稱為A、B、R）各管一塊，還有一位管財務的經(jīng)理。中層也還蠻有能力，本應該是不錯的管理團隊。經(jīng)基爾夫特公司的GFT人才類型的測評，發(fā)現(xiàn)表面上看，這是一個素質(zhì)尚可的管理團隊，他們自己也是這樣認知，但咨詢公司發(fā)現(xiàn)，在若干個重要的職位上，所用的人出現(xiàn)了問題。最關鍵的是有兩位高層不適合自己的職位：董事長是擅長整合資源型的人才，但卻不屑于整合任何資源，認為那都是走后門。兼做總經(jīng)理，卻不喜歡做具體的管理工作。三位副總中，有一位擔任了一個重要的職能市場副總（副總A）。副總A是一位業(yè)務拓展型人才，對客戶的整合與維護意識與能力都欠缺。一位不履行自己職責的董事長；一個不愿帶團隊的總經(jīng)理；一位不會整合客戶資源的市場副總，這幾個重要的職位人員都不稱職，意味著什么？不做調(diào)整，正像員工們所擔心的，不知道企業(yè)的明天是什么？！問題一：總經(jīng)理的調(diào)整。要動就必須要從董事長兼總經(jīng)理開始，沒想到董事長對自己的認知非常到位，幾乎是立刻表示支持咨詢公司的調(diào)整。于是，董事長還做董事長，明確他的分工只有三件事情：1、確定戰(zhàn)略目標與規(guī)劃；2、整合為戰(zhàn)略服務的相關資源（人、財、物與環(huán)境、信息等資源）3、與執(zhí)行層經(jīng)常溝通互動。免去總經(jīng)理職務，由財務部經(jīng)理提升為總經(jīng)理。 這位財務經(jīng)理是一位與董事長思維相近能夠理解他，并與其是行為互補型的人選，假如思維相近，行為也相近不互補，等于是“換湯不換藥”，如果是行為互補，思維方式相反，就不能夠完成溝通互動的作用。問題二：三位副總的調(diào)整。對總經(jīng)理人選的調(diào)整，使三個副總都跳了起來，不服：為什么是她（財務部經(jīng)理是一位女士）而不是我？咨詢公司盡力說明上述原因，還是得不到認同。三位副總幾乎同時出難題，撂挑子，新上任的總經(jīng)理一籌莫展。副總A不再適合做為市場副總的角色，為了能夠發(fā)揮其作用，調(diào)到其他的功能職位做副總，另一位擅長做整合客戶資源，擅長客戶維護的人才做了市場部經(jīng)理，直接由董事長輔導培養(yǎng)，等時機成熟后升任副總。副總A不但沒能夠升遷，還調(diào)離原來重要的崗位，其抵觸心理可想而知，為了能夠順利地過渡，盡可能少的影響到客戶，咨詢公司與企業(yè)共同做了大量的工作，使這位副總還是顧全了大局，順利地完成了交接。副總B沒有達到升遷的目的，選擇離開了企業(yè)；副總R最終顧全大局，接受了企業(yè)發(fā)展需要的新角色。新上任的總經(jīng)理在大家的支持和自己的努力下，很快進入了新的角色，打開了局面。董事長理所當然的做了“甩手掌柜”，忙著為企業(yè)的發(fā)展整合資源去了。經(jīng)過艱難的共同目標的共同努力，這家企業(yè)終于以嶄新的面目開始了新的征程，現(xiàn)在，軍心穩(wěn)定，民心所向，大家都對企業(yè)充滿了信心。這個案例，咨詢公司與企業(yè)把握住了幾個關鍵點，共同完成了這一艱巨的任務。1、企業(yè)與咨詢公司的決心背水一戰(zhàn)。2、咨詢公司對人才類型分類（GFT理論）的實用性和可靠性。3、對關鍵人員的疏通和輔導4、密切關注人員調(diào)整過程中的重要人物，適時把握5、有準備的心態(tài)得與失的并存（走掉了一位副總）【案例二：某企業(yè)三個階段的用人策略】服務背景：這是一家集體企業(yè)轉制過來具有三十多年歷史的老企業(yè)。歷經(jīng)了年代的變遷，企業(yè)幾起幾伏，非常艱難的快速的發(fā)展著。由一間小作坊式的小廠開始，到現(xiàn)在的大集團公司，年銷售額在一百億以上。咨詢公司介入服務的時候，正是他們的大發(fā)展時期，快速連續(xù)的購并活動，使其下轄的企業(yè)呈多元化的格局。涉及行業(yè)領域有投資（T）、房地產(chǎn)（F）、生物科技（S）、工業(yè)制造（G）、IT等。在購并活動中，企業(yè)是大贏家，收購的企業(yè)都是具有良好發(fā)展?jié)摿Φ男袠I(yè)，收購資產(chǎn)經(jīng)過剝離等處理也非常具有價值。但是他們由于快速的進入到不熟悉的多個領域，對收購企業(yè)缺少管理經(jīng)驗，更艱難的是，內(nèi)部的人力資源嚴重缺乏，尤其高管層面的人才嚴重不足。收購整合所帶來的動作就是：大量的從外部招聘高管人才，對收購的企業(yè)加大監(jiān)管力度，整合這些企業(yè)的資源優(yōu)勢互補等等，但這些舉措，都在不同的層面遭受挫折。尤其是高管的招聘，幾乎是全軍覆沒。咨詢公司在這個時候開始介入了這個企業(yè)三個階段的人才服務。第一階段：內(nèi)部選拔人才。服務內(nèi)容：高管勝任能力評估 思維類型與職位不匹配者： 企業(yè)自己培養(yǎng)上來的人選評估時有八位，經(jīng)GFT測評，當時有兩位已經(jīng)在崗人員被認定不合適現(xiàn)任職位。一個是集團總部CEO，是從投資發(fā)展部經(jīng)理選拔上來的，在原來的職位上，為企業(yè)做出了巨大的貢獻，被組織破格提拔到現(xiàn)任職位。這個人是B型人才，此類型人善于短平快運作，作為項目運作的投資發(fā)展部的負責人，是當之無愧的，但是作為這么大一個集團的負責人，就顯得力不從心了，評估結果是不能勝任，這個職位是需要一個管理、整合資源類人才才可能勝任。第二位不勝任者是集團總部的行政（人事）總監(jiān)，此人原是負責對外公關活動的，在對外尤其是媒體這方面，對企業(yè)的形象宣傳非常得力，使企業(yè)在某個時期獲得公眾的關注與認同。但其在這個職位上就出現(xiàn)了問題，尤其是對人力資源的管理方面。這個人是X2型。X2型人對人親和，善于交流，舉止大方，有一定的凝聚力。但其由于思維發(fā)散，又是靜態(tài)邏輯判斷類型，對所獲得的信息，在組合排列時，非常困難，因此喜歡拍腦袋決策，在對人力資源的引進、管理等復雜的工作難以勝任。評估結果是只能勝任該崗位的一半職能（行政部分）。思維類型與職位基本匹配者：還有六位人選經(jīng)測評屬于勝任范疇。一位是子集團（S）的總裁，經(jīng)GFT測評，屬A型的人選，勝任該職位。原來也是投資部的主要負責人，因其業(yè)績非凡，得以重用，職位是子集團（S）的總裁。當時，S是該企業(yè)收購最大的行業(yè)，整合的產(chǎn)業(yè)資源也非常廣，在購并整合的過程中，其表現(xiàn)非常出色，經(jīng)拼搏，組建了非常出色的團隊，建立了較好的文化氛圍，在重組收購整合中所向披靡，基本上完成了大的整合動作。但在接下來的經(jīng)營活動中，就是他的弱項了，因沒有及時調(diào)整其職位，導致經(jīng)營活動的業(yè)績不夠理想。此時，需要一位有實業(yè)經(jīng)驗積累型（Y型）的企業(yè)家。第二位職位是子集團（T）的總裁，經(jīng)測評，是Y型人，尚能勝任。但因其類型是有積累才能夠發(fā)力類型，決策時考慮更多的是安全性，而投資領域需要的是敏銳的快速出擊，幾年下來，雖沒有大的閃失，業(yè)績不是很顯著，此類型人更適合做實業(yè)，在積累后騰飛，企業(yè)中不乏這樣優(yōu)秀的企業(yè)家。第三位是子集團（F）的總裁，經(jīng)GFT測評，是A型，也可勝任。但因其非積累型人才，房地產(chǎn)的周期較長，難免由于積累不夠，管理基礎不牢，在宏觀形勢好的時候，抓機遇的能力很強，勢頭非常好，取得了非常的業(yè)績。但宏觀調(diào)控之后，就顯得回天無力了。第四位是總部現(xiàn)任行政總監(jiān)，經(jīng)GFT測評，是Y型，原屬監(jiān)察審計人員，咨詢公司認為此人潛力較大，建議可以培養(yǎng)。因此代替原行政總監(jiān)，被提拔到行政總監(jiān)的職位上。此人經(jīng)過幾年的努力，已經(jīng)成為董事會非常倚重的高管人員，成績突出。第五位是子集團（G）的總裁，經(jīng)測評，是A型人，屬于勝任能力蠻強的類型。此人臨危受命，接任已經(jīng)急速滑坡的一個傳統(tǒng)企業(yè)。現(xiàn)在經(jīng)過幾年的調(diào)整，把一個頻臨虧損的企業(yè)，治理的很有起色，成為了目前該企業(yè)繼生物科技產(chǎn)業(yè)之后的第二大支撐產(chǎn)業(yè)。第六位是子集團（S）的子公司總裁，經(jīng)測評，是A型人，勝任該職位稍有欠缺。因其略有偏位，是A0偏2型，此類人是親和凝聚型人才，能夠團結一批人完成組織目標，只是在決策時，因判斷速度稍慢，容易貽誤戰(zhàn)機，勝任于資源整合，故集團董事局任命其為S集團子公司的董事長。第二階段：外部聘請職業(yè)經(jīng)理人服務內(nèi)容：高管獵頭服務這個階段的獵頭服務，我們先后使用GFT測評工具，推薦了近十位職業(yè)經(jīng)理人，大多數(shù)都因為無法發(fā)揮作用而離開企業(yè)。企業(yè)從其他的渠道也找到許多人選，共有三十幾位，也因為無法發(fā)揮作用而離開。為什么在企業(yè)內(nèi)部提拔的人，和我們推薦的外部人選，都屬于有勝任能力的人選，結果卻不一樣呢？原因只有一個，企業(yè)內(nèi)部的管理運行機制不完善。內(nèi)部的人了解潛規(guī)則，知道如何取得資源，采用什么方式，如何與人配合協(xié)作。外部的人，進入后由于企業(yè)沒有一套可以操作的顯性規(guī)則給他們，每個人只好按照自己原有的規(guī)則行事，結果到處碰壁。目前，咨詢公司已經(jīng)在為其做內(nèi)部管理平臺的樣板建設。第三個階段：回歸內(nèi)部提拔服務內(nèi)容：人才梯隊建設該企業(yè)走了這么一個輪回，認識到，還是要自己培養(yǎng)選拔內(nèi)部人才。我們正在幫助該企業(yè)，從內(nèi)部選拔人員，并建議要大批的招聘大學生，這好比是在魚塘和大海里放入魚苗，層層培養(yǎng)，建立梯隊格局。不然，內(nèi)部的人選將會從哪里來呢？在這個過程中，我們提供給企業(yè)的只是一份中層管理者及潛力人員的名單的思維分析模型，描述其類型特征，以便高層管理者明確內(nèi)部人才的結構，及其將來的的職業(yè)發(fā)展性向，重點培養(yǎng)能夠勝任某職位，或有培養(yǎng)前途，可以發(fā)展的人員。在這樣普遍的測評中，有些人員就脫穎而出了。目前，有些人已經(jīng)被提拔到合適的職位上，并很快的就發(fā)揮了作用。咨詢公司還將在招聘大學生工作中介入，以招聘到有潛力，可以快速成長，或將來能夠擔綱重任者。三、 GFT的聲譽四、 GFT思維分析模型的應用緯度(一) 對個人的效用了解自己和他人我是一個什么樣的人，往往自己也不清楚，或是模糊。經(jīng)GFT的測評會對自己和周圍的人有一個透徹的了解，便于相處或工作。發(fā)展有效的人際關系了解自己也了解他人，就少有溝通的障礙，產(chǎn)生不必要的沖突和誤會。跨越工作中的障礙職業(yè)的發(fā)展經(jīng)常會出現(xiàn)瓶頸，不能跨越。了解自己的瓶頸根源因素，就容易對癥下藥。為職業(yè)發(fā)展定位及早認知自我，便于職業(yè)生涯的設計和積累，減少彎路和諧的婚姻兩人世界是最小的團隊，如果能夠有一個全方位互補型的人生伴侶，你將是一個全世界最幸福的人。(二) 對組織的效用降低用人風險組織中經(jīng)常會遇到高績效的人最終對組織產(chǎn)生的威脅，致使組織在某一個歷史時期經(jīng)歷了巨大的人事風險，對人的認知清楚之后，就會有效的防范，把用人的風險降到最低。降低培訓成本用人以長，避人以短。這是企業(yè)必須要做到的。有些能力是與生俱來的，不用訓練，以這樣科學的方式用人，就會減少很多培訓的時間和費用。識別正確的晉升人選有一位管理專家曾說過：企業(yè)中的每一個職位都在用不稱職的人。原因是一旦稱職了，這個人就會獲得提升，如果不知道這個人是否合適新的職位，風險就來了，不稱職還是最好的結果。組建高效團隊團隊的戰(zhàn)斗力就取決于團隊的配合性，配合性的高低不取決于訓練，而是取決于團隊的匹配度。匹配度越高的團隊，績效越高。第三部分 GFT應用的有關問題一、 GFT的應用領域1. 企業(yè)：招 聘：選用有潛力的人選，包括大學生選拔招聘、中層管理者委托招聘培 訓：如何招聘選拔有潛力的人才如何防范用人的風險組建高績效的團隊團隊的匹配團隊的有效溝通人員選拔：把合適的人用在合適的位置團隊匹配：高績效的團隊組建指導2. 個人： 就業(yè)指導：如何找到適合自己的工作職業(yè)發(fā)展：職業(yè)生涯設計指導人際關系：如何與不同的人進行交往婚姻指導：找到一個適合你、給你帶來快樂家庭的伴侶3. 專業(yè)培訓：溝通技巧、團隊合作、管理技巧、領導藝術、銷售培訓等二、 GFT與其他測評工具的區(qū)別三、 關于GFT常見問題的解答Q1：人的思維類型從何而來？基因學現(xiàn)在已經(jīng)深入人心，醫(yī)學上也在研究如何修復人的基因，以避免遺傳性的病變。人的思維也來自基因的遺傳，主要是大腦的基因構造遺傳，由直接遺傳與隔代遺傳。直接遺傳也有父母親的交叉遺傳，比如一個A型的父親與一個B型的母親就可能會有一個X型的孩子；一個Y型的父親與一個X形的母親可能會有一個C型的孩子。Q2：思維類型會因為后天成長環(huán)境、受教育程度發(fā)生改變嗎？思維類型不會改變，因為思維類型是遺傳所致。但行為模式可以改變，后天的影響與自我成長超越都可以改變行為。Q3：一個人可能兼具兩種思維嗎？有。大多數(shù)人是一種思維。即使是有兩種思維，也習慣以一種思維方式處理問題。Q4：是否有一個最佳的思維類型？從獨立性的角度看，有最佳的思維類型，有些人的獨立性不強，一定要有團隊的互補才能夠出績效，不適合創(chuàng)業(yè)。從團隊的角度看，也有最佳的類型，獨立性太強的人，團隊的配合性就很差。綜合來看，沒有最佳的類型，各類型的人都有優(yōu)劣勢，要看如何把握自己。Q5：GFT是適用于全世界的嗎？是的。但更貼近中國的國情。因為是以中國人作為模版研發(fā)出來的。Q6：GFT理論本身經(jīng)過哪些科學論證？GFT理論已經(jīng)在上百家企業(yè)中運用，涉及人數(shù)數(shù)萬名，在實踐使用的過程中，不斷地調(diào)整對人的思維以及行為的假設，使其能夠有效地與企業(yè)中對人的使用結合。實踐中，他的信用與效用比值都達到了較為理想狀態(tài)。Q7：GFT與其他測評體系的差別？簡單的講GFT理論以及測評的工具都有與其他的測評體系不同的地方。理論上GFT是思維的科學，而其他的測評體系是行為的科學。工具上GFT采用的是較為全面的，比如傳統(tǒng)的測卷與訪談，訪談的方式有多種，呈立體的多層面的效果。Q8：GFT測評的準確率有多高，信度怎樣？如采用多維測評工具，其準確度可以達到100%。不管是GFT的哪位專家，在什么時間對一個人測評的結果都是一樣的。Q9：具有不同的思維類型的人，是否也有最佳組合？對，有最佳天配。主要是兩種，一種是AC型相配，比如毛澤東與周恩來。還有是YX相配，比如歷史上的劉備與諸葛亮。Q10：六種思維類型中，哪些更適合創(chuàng)業(yè)？適合創(chuàng)業(yè)型的人選有四種。第一種是A型人。此類型人開拓性強，善于應變，對市場有著超常的敏銳度，屬于動態(tài)思維類型。在一無所有的廢墟上，可以白手起家。許多中國的民營企業(yè)家就是這類人。第二種是B型人。這類人也是開拓性很強的類型，善于抓住商機，對短線運作非常敏銳，在流通領域里，尤其是商業(yè)流通領域，這類型人是精英人選。第三種是Y型人。這類人屬于深謀遠慮類型。不太急功近利，喜歡積累實力，蓄勢待發(fā)，屬于做實業(yè)型企業(yè)家。第四種是X型人。這類型人有些是由職業(yè)經(jīng)理人轉變而來。在一個領域內(nèi)時間久了，有機會就可以自己創(chuàng)業(yè)，他們的積累是被動的，但卻是這樣的被動成就了他們，使他們無意中有了積累。還有一些是簡單的模仿性企業(yè)主，他們很穩(wěn)，善于跟進，在一個熟悉的領域會做很久，但往往做不大。Q11：六種思維類型中，哪些更適合做職業(yè)經(jīng)理人？最適合做職業(yè)經(jīng)理人的有兩種人選，一是X型，二是C型。這兩個類型的人善于在一個規(guī)范化的企業(yè)中發(fā)揮作用。其他類型的人也可以，但都有些天生的個性需要克服。比如A型的人，除了同類A型上級，其他的類型人不太管得好他們，他們思維敏捷，領域寬泛，靈活度、深入度好，判斷力強，其他的類型人在這方面很難駕馭他。B型的人，初期沒有問題，時間長了，尤其是能夠在一定的領域內(nèi)取得驕人的成績后，就會失去自我，妄自尊大，對組織造成危害。Y型人在組織中往往不被重視，因為其不是明星人物，他們的長處不會在有形的方面表現(xiàn)出來，比如說話并不連貫和有邏輯，做事不喜歡做自己不擅長的，喜歡找別人來做，不愿意成為公眾人物等。他們一般只會在一個領域內(nèi)深入下去，成為技術高手。這正是埋沒了他們的真正天賦：最好的團隊領袖。Q12：GFT測評我是屬于A型的，我的上級是屬于X型的，我跟他相處應注意哪些？這種情況有些麻煩，除非你們的年齡差距大一些，你的上級比你要大得多，不然，X型的人（你的上級）是橫向發(fā)展，在某些方面不如你來的深刻，你會產(chǎn)生不服氣，不服從領導。而你的上級也會認為你是一個不太好管理的下屬。多看對方的長處，可能會有利于你們的相處與工作配合。Q13：我是屬于A型的，現(xiàn)在是一個公司的總經(jīng)理，我應該怎樣利用GFT來搭建和管理我的團隊和下屬呢？A型的老總喜歡用B型的下屬，這是天性使然。在用的時候，由于這兩種類型有許多的共性與互補性，不但溝通的好，行為配合也很默契，因此，A型的上司通常會由衷地欣賞與贊美B型的下屬，這樣會使B型的人妄自尊大，誤以為公司非他莫屬，甚至于可以取代你的位子。一般的情況下，如果不加注意，這樣的配合，導致的結果最終都會兩敗俱傷。企業(yè)中有太多這樣的例子。建議你的高層管理團隊中，有一兩個系統(tǒng)思維（A或Y）的人，其余的應該是邏輯思維類型作為互補（C或X），你的接班人應該是Y型的人。Q14：最近我們公司準備招聘一位營銷總監(jiān)，我們應該選擇哪個類型的人才能勝任和會做得更好呢？這要看這個崗位的職責了，也要看營銷的方略以及企業(yè)所處的階段。通常企業(yè)剛開始創(chuàng)業(yè)或是新產(chǎn)品上市（需拓展新客戶），一般應該是拓展力比較強的，如A與B型的人。當客戶群體相當?shù)姆€(wěn)定，需要維護與服務的時候，要找一個具有誠信與持久耐力的人，可以是X或Y型。Q15：我的一個朋友通過測評也是A型，它是一家公司的總裁，我也是A型，我能否做總裁呢？有些類型的人是天生可以做總裁的，有些類型的人做總裁就有困難。但是天生能夠做總裁的人，還是要有足夠的積累，沒有這種后天的積累以及行為上的改變，是不可能勝任的。也就是說，有些能力是天生的，有些能力是后天積累所致，這兩者都必須具備才能夠擔當?shù)闷鹬厝?。Q16：我現(xiàn)在是一家公司的部門經(jīng)理，GFT測評我是屬于X型，對我今后的職業(yè)發(fā)展有哪些建議呢？ X型的人發(fā)展的路子比較寬，因為他是橫向思維的人，知道的信息也多，性格積極向上，有毅力有耐心。但由于其信息多，路子寬，又對自己嚴于要求，一旦做不好的時候，往往會歸因于外，不愿意面對問題，想換一個環(huán)境，因此跳槽的現(xiàn)象多，這恰好是他的職業(yè)障礙?，F(xiàn)今社會，需要的不是寬泛的知識，而是你的優(yōu)勢，只有當你的優(yōu)勢與他人的優(yōu)勢結合的時候，這個團隊才會戰(zhàn)無不勝。因此企業(yè)不太需要通才，而是需要專才，專才是需要扎下去才行。Q17：我在公司是營銷總監(jiān)，我的工作一直都是優(yōu)秀的，我覺得我應該有更好的職業(yè)發(fā)展，GFT測評我是B型的，我該如何把握自己？B型的人在企業(yè)中大多數(shù)都非常優(yōu)秀。這取決于這個類型人的思維模式是得天獨厚的。B型的人是目標型思維，他會把所有的精力都用在對目標有力的想法與做法上，因此，只要清晰的知道自己想要什么，他就一定會做到。由于思維的局限，也導致了B型人的急功近利，因此，對B型人來說，最大的天敵還是自己，把握不好，就失去了前程。要注意自我的超越，擴大思維的寬度，才會看得更遠。Q18：我是Y型的總經(jīng)理，我應該有一個什么樣的管理團隊呢？Y型的人是資源整合類型的，他對自己的要求不是很高，他希望不管什么事都要有比自己更好的人去做，所以，Y型人應該有一個行動力強的團隊，每個人都有他的強項，不管是天份還是技能，因此打造一個互補性的團隊非常重要。但由于Y型的人凡事不求最好，他的行為會給別人感覺沒有威信，所以對Y型的人來說，最重要的是事實說話，他的團隊績效是最好的，也正是Y型人這樣的特點，跟隨他的人會有成績感，只要企業(yè)發(fā)展良性，他的凝聚力還是非常好的。Q19：我想知道孩子的思維類型，在哪個年齡段可以測知？一般十歲就可以了。但還要父母親的配合，對孩子的行為給以適當?shù)拿枋?。Q20：如何更好地理解各類型的孩子、幫助他成長？對不同類型的孩子教育的方法也要不同。比如有些類型的孩子不怕挫折，可以接受失敗和打擊，就可以用高壓的方法，壓而不垮，鍛煉其頑強的精神。有些孩子就不能夠承受挫折，不能夠給太大的壓