哈佛經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)管理.doc

哈佛經(jīng)理的營(yíng)銷(xiāo)管理 營(yíng)銷(xiāo)工作的實(shí)施（ ），是指企業(yè)為實(shí)現(xiàn)其戰(zhàn)略目標(biāo)而致力于將營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃變?yōu)榫唧w營(yíng)銷(xiāo)方案的過(guò)程。也就是要有效地調(diào)動(dòng)企業(yè)的全部資源（人力、財(cái)力、物力）投入到日常業(yè)務(wù)活動(dòng)中去。分析營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境、制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃是解決企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)應(yīng)該“做什么”和“為什么要這樣做”的問(wèn)題；而營(yíng)銷(xiāo)工作的實(shí)施則是要解決“由誰(shuí)去做”、“在什么地方做”、“在什么時(shí)候做”和“怎樣做”的問(wèn)題。 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的實(shí)施是一個(gè)艱巨而復(fù)雜的過(guò)程。 一項(xiàng)研究表明，被調(diào)查的計(jì)劃人員認(rèn)為，他們制定的戰(zhàn)略和策略之所以沒(méi)有成功，是因?yàn)闆](méi)有得到有效的實(shí)施。管理人員常常難以診斷營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和策略實(shí)施中的問(wèn)題。營(yíng)銷(xiāo)失敗的原因可能是由于戰(zhàn)略和策略本身有問(wèn)題，也可能是由于戰(zhàn)略和策略沒(méi)有得到有效的實(shí)施。 一、營(yíng)銷(xiāo)工作實(shí)施中的問(wèn)題及其原因 企業(yè)在實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和策略過(guò)程中為什么會(huì)出現(xiàn)問(wèn)題？好的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略策略為什么不能帶來(lái)出色的業(yè)績(jī)？ 計(jì)劃脫離實(shí)際 企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略計(jì)劃通常是由上層的專業(yè)計(jì)劃人員制定的，而營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的實(shí)施則要依靠銷(xiāo)售管理人員，由于這兩類人員之間往往缺少必要的溝通和協(xié)調(diào)，導(dǎo)致下列問(wèn)題的出現(xiàn)： （）企業(yè)的專業(yè)計(jì)劃人員只考慮總體戰(zhàn)略而忽視實(shí)施中的細(xì)節(jié)，結(jié)果使計(jì)劃過(guò)于籠統(tǒng)和流于形式。 （）專業(yè)計(jì)劃人員往往不了解計(jì)劃實(shí)施中的具體問(wèn)題，所以計(jì)劃脫離實(shí)際。 （）專業(yè)計(jì)劃人員和營(yíng)銷(xiāo)管理人員之間沒(méi)有充分的交流和溝通，使?fàn)I銷(xiāo)管理人員在實(shí)施過(guò)程中經(jīng)常遇到困難，因?yàn)樗麄儾⒉煌耆斫庑枰麄內(nèi)ヘ瀼貙?shí)施的戰(zhàn)略。 （）脫離實(shí)際的戰(zhàn)略導(dǎo)致計(jì)劃人員和營(yíng)銷(xiāo)管理人員互相對(duì)立和互不信任。 現(xiàn)在，許多企業(yè)已經(jīng)認(rèn)識(shí)到，不能光靠專業(yè)計(jì)劃人員為營(yíng)銷(xiāo)人員制定計(jì)劃，正確的做法應(yīng)該是讓計(jì)劃人員協(xié)助營(yíng)銷(xiāo)人員自己制定計(jì)劃。因?yàn)闋I(yíng)銷(xiāo)人員比計(jì)劃人員更了解實(shí)際，將他們納入企業(yè)的計(jì)劃管理過(guò)程，會(huì)更有利于營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的實(shí)施。因此，許多公司削減了龐大的集中計(jì)劃部門(mén)的人員。例如，通用電氣公司為了消除過(guò)分集中的計(jì)劃體制的弊病，將公司總部的計(jì)劃人員從人削減到人。 長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)相矛盾 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略通常著眼于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)，涉及今后三至五年的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)。但具體實(shí)施這些戰(zhàn)略的營(yíng)銷(xiāo)人員通常是根據(jù)他們短期的工作績(jī)效，如銷(xiāo)售量、市場(chǎng)占有率或利潤(rùn)率等指標(biāo)來(lái)進(jìn)行評(píng)估和獎(jiǎng)勵(lì)的。因此，營(yíng)銷(xiāo)人員常常選擇短期行為。對(duì)美國(guó)大公司的一項(xiàng)調(diào)查表明，這種情況非常普遍。例如，某公司的長(zhǎng)期產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略半途夭折，原因就是營(yíng)銷(xiāo)人員追求眼前效益和個(gè)人獎(jiǎng)金而置產(chǎn)品開(kāi)發(fā)戰(zhàn)略于不顧，將公司的資源主要投放到現(xiàn)有的成熟產(chǎn)品中去了。 因此，許多公司正在采取適當(dāng)措施，克服這種長(zhǎng)遠(yuǎn)目標(biāo)和短期目標(biāo)之間的矛盾，設(shè)法求得兩者之間的協(xié)調(diào)。 因循守舊的惰性 企業(yè)當(dāng)前的經(jīng)營(yíng)活動(dòng)往往是為了實(shí)現(xiàn)既定的戰(zhàn)略目標(biāo)，新的戰(zhàn)略如果不符合企業(yè)的傳統(tǒng)和習(xí)慣就會(huì)遭到抵制。新舊戰(zhàn)略的差異越大，實(shí)施新戰(zhàn)略可能遇到的阻力也就越大。要想實(shí)施與舊戰(zhàn)略截然不同的新戰(zhàn)略，常常需要打碎傳統(tǒng)的組織機(jī)構(gòu)和供銷(xiāo)關(guān)系。譬如，為了實(shí)施給老產(chǎn)品開(kāi)辟新市場(chǎng)的市場(chǎng)開(kāi)拓戰(zhàn)略，就必須創(chuàng)建一個(gè)新的推銷(xiāo)機(jī)構(gòu)。 缺乏具體明確的實(shí)施方案 有些戰(zhàn)略計(jì)劃之所以失敗，是因?yàn)橛?jì)劃人員沒(méi)有制定明確而具體的戰(zhàn)略實(shí)施方案。 實(shí)踐證明，許多企業(yè)面臨的困境，就是因?yàn)槿狈σ粋€(gè)能夠使企業(yè)內(nèi)部各有關(guān)部門(mén)協(xié)調(diào)一致作戰(zhàn)的具體的實(shí)施方案。 企業(yè)的高層決策和管理人員不能有絲毫想當(dāng)然的心理，恰恰相反，他們必須制定詳盡的戰(zhàn)略實(shí)施方案，規(guī)定和協(xié)調(diào)各部門(mén)的活動(dòng)，編制詳細(xì)周密的項(xiàng)目時(shí)間表，明確各部門(mén)經(jīng)理所應(yīng)擔(dān)負(fù)的責(zé)任。只有這樣，企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的實(shí)施才有保障。 二、麥金斯的“框架” 據(jù)著名的美國(guó)管理咨詢組織麥金斯公司（ & ）的研究表明，戰(zhàn)略僅僅是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成敗的七個(gè)要素之一。在麥金斯的“框架”中，前三個(gè)要素（戰(zhàn)略、結(jié)構(gòu)和體制）是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理成敗的“硬件”；后四個(gè)要素（技巧、人員、作風(fēng)和共同價(jià)值觀）是企業(yè)成功的“軟件”。 成功的企業(yè)首先必須制定適當(dāng)?shù)膽?zhàn)略以實(shí)現(xiàn)企業(yè)的目標(biāo)，然后還需建立適當(dāng)?shù)慕M織結(jié)構(gòu)和信息、計(jì)劃、控制與獎(jiǎng)懲體制，以貫徹和實(shí)施戰(zhàn)略。麥金斯公司的研究人員認(rèn)為，近年來(lái)美國(guó)企業(yè)落后的基本原因在于過(guò)分拘泥于以理性主義為基石的“科學(xué)管理”思想方法，導(dǎo)致一般管理界過(guò)分依賴于解析的、定量的方法，形成唯有數(shù)據(jù)才可信的偏頗之見(jiàn)，他們只相信復(fù)雜的結(jié)構(gòu)、周密的計(jì)劃、嚴(yán)格的規(guī)章、自上而下的控制、明確的分工、經(jīng)濟(jì)的大規(guī)模生產(chǎn)等科學(xué)的、理性的手段，而忽視了管理中非常重要的人的因素。事實(shí)上，管理不僅涉及到物，也涉及到人，而人按其本性來(lái)說(shuō)，絕非純理性的，感情因素的成份不容忽視。企業(yè)的成敗在很大程度上取決于是否擁有適當(dāng)?shù)娜藛T，包括具有適當(dāng)技能的普通員工和具有適當(dāng)管理才能和作用的經(jīng)理人員。這些人員還必須樹(shù)立共同的價(jià)值觀、基本信念和行為準(zhǔn)則，即“企業(yè)文化”。 此外，這七個(gè)要素（）還必須同企業(yè)所處的環(huán)境因素相適應(yīng)，并隨環(huán)境的變化而變化，這才能保證企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的成功。 三、營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程 在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中，聯(lián)結(jié)營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)業(yè)績(jī)的是營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)，它包括相互聯(lián)系的五項(xiàng)內(nèi)容：制定行動(dòng)方案；建立組織機(jī)構(gòu)；設(shè)計(jì)決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度；開(kāi)發(fā)人力資源；建設(shè)企業(yè)文化和管理風(fēng)格。 制定行動(dòng)方案 為了有效地實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，必須制定詳細(xì)的行動(dòng)方案。這個(gè)方案應(yīng)該明確營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略實(shí)施的關(guān)鍵性決策和任務(wù)，并將執(zhí)行這些決策和任務(wù)的責(zé)任分配到個(gè)人或小組。另外，還應(yīng)包含具體的時(shí)間表，定出行動(dòng)的確切時(shí)間。 建立組織機(jī)構(gòu) 企業(yè)的正式組織機(jī)構(gòu)在營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略的實(shí)施過(guò)程中有決定性的作用，組織機(jī)構(gòu)將戰(zhàn)略實(shí)施的任務(wù)分配給具體的部門(mén)和人員，規(guī)定明確的職權(quán)界限和信息溝通路線，協(xié)調(diào)企業(yè)內(nèi)部的各項(xiàng)決策和行動(dòng)。 具有不同戰(zhàn)略的企業(yè)，需要建立不同的組織機(jī)構(gòu)。也就是說(shuō)，組織機(jī)構(gòu)必須同企業(yè)戰(zhàn)略相一致，必須同企業(yè)本身的特點(diǎn)和環(huán)境相適應(yīng)。 組織機(jī)構(gòu)具有兩大職能。首先是提供明確的分工，將全部工作分解成便于管理的幾個(gè)部分，再將它們分配給各有關(guān)部門(mén)和人員；其次是發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，通過(guò)正式的組織聯(lián)系和信息溝通網(wǎng)絡(luò)協(xié)調(diào)各部門(mén)和人員的行動(dòng)。 美國(guó)學(xué)者托馬斯彼得斯（）及小羅伯特沃特曼（，.）在他們合作寫(xiě)成的成功之路（ ）一書(shū)中，研究總結(jié)了美國(guó)家出色企業(yè)成功的共同經(jīng)驗(yàn)，指出了有效實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的組織機(jī)構(gòu)的特點(diǎn)。這些特點(diǎn)是： （）高度的非正式溝通。出色企業(yè)本身就是一個(gè)巨大的、不拘形式的、開(kāi)放型的信息溝通和交流系統(tǒng)，它允許并鼓勵(lì)員工進(jìn)行各種非正式的溝通與交流。 （）組織的分權(quán)化管理。為鼓勵(lì)創(chuàng)新，出色企業(yè)往往由許多小型的具有自主權(quán)的分支機(jī)構(gòu)組成，必要時(shí)還可成立如專題工作組和項(xiàng)目中心等臨時(shí)性組織。 （）精兵簡(jiǎn)政。大部分成功的美國(guó)公司不采用復(fù)雜的“矩陣式”組織結(jié)構(gòu)，而采用簡(jiǎn)單的按產(chǎn)品、地理分布或職能等一維變量設(shè)立的組織機(jī)構(gòu)。這種簡(jiǎn)單的、分權(quán)式的組織機(jī)構(gòu)具有高度的靈活性，能更好地適應(yīng)不斷變化的環(huán)境。例如，美國(guó)一家具有億美元的大公司，分成個(gè)相對(duì)獨(dú)立的分部，成為分部化和自治化的杰出典型。 此外，領(lǐng)導(dǎo)班子（尤其是最高管理層）精干，也是成功企業(yè)的共同特點(diǎn)。行政人員少了，業(yè)務(wù)人員多了，工作效率就會(huì)提高。 設(shè)計(jì)決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度 為實(shí)施企業(yè)的戰(zhàn)略，還必須設(shè)計(jì)相應(yīng)的決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度。這些制度直接關(guān)系到戰(zhàn)略實(shí)施的成敗。 儀式是指為樹(shù)立和強(qiáng)化共同價(jià)值觀，有計(jì)劃進(jìn)行的各種例行活動(dòng)。 文化網(wǎng)則是傳播價(jià)值觀和宣傳介紹模范人物形象的各種非正式的渠道。 總之，企業(yè)文化主要是指企業(yè)在其所處的一定環(huán)境中，逐漸形成的共同價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)和基本信念，這些標(biāo)準(zhǔn)和信念是通過(guò)模范人物塑造和體現(xiàn)的，是通過(guò)正式和非正式途徑加以樹(shù)立、強(qiáng)化和傳播的。 由于企業(yè)文化體現(xiàn)了集體責(zé)任感和集體榮譽(yù)感，它甚至關(guān)系到職工人生觀和他們所追求的最高目標(biāo)，它能夠起到把全體員工團(tuán)結(jié)在一起的“粘合劑”的作用。所以，塑造和強(qiáng)化企業(yè)文化是實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的不容忽視的一環(huán)。 與企業(yè)文化相關(guān)的是企業(yè)的管理風(fēng)格。有些管理者的管理風(fēng)格屬于“專權(quán)型”，他們發(fā)號(hào)施令，獨(dú)攬大權(quán)，嚴(yán)格控制，堅(jiān)持采用正式的信息溝通，不容忍非正式的組織和活動(dòng)。另一種管理風(fēng)格稱為“參與型”，他們主張授權(quán)給下屬，協(xié)調(diào)各部門(mén)的工作，鼓勵(lì)下屬的主動(dòng)精神和非正式的交流與溝通。這兩種對(duì)立的管理風(fēng)格各有利弊。不同的戰(zhàn)略要求不同的管理風(fēng)格，具體需要什么樣的管理風(fēng)格取決于企業(yè)的戰(zhàn)略任務(wù)、組織結(jié)構(gòu)、人員和環(huán)境。 企業(yè)文化和管理風(fēng)格一旦形成，就具有相對(duì)穩(wěn)定性和連續(xù)性，是不易改變的。所以，企業(yè)戰(zhàn)略通常是適應(yīng)企業(yè)文化和管理風(fēng)格的要求來(lái)制定的，而不是試圖改變企業(yè)原有的文化和風(fēng)格。 營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略實(shí)施系統(tǒng)各要素間的關(guān)系 為了有效地實(shí)施企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，行動(dòng)方案、組織機(jī)構(gòu)、決策和獎(jiǎng)勵(lì)制度、人力資源、企業(yè)文化和管理風(fēng)格這五大要素必須協(xié)調(diào)一致，相互配合。 表9.4.1列舉了企業(yè)在實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略對(duì)應(yīng)該回答的問(wèn)題。營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略能否圓滿實(shí)施，取決于企業(yè)能在多大程度上協(xié)調(diào)和組織上述五個(gè)方面的活動(dòng)。 四、營(yíng)銷(xiāo)組織 企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)是為了實(shí)現(xiàn)企業(yè)目標(biāo)，實(shí)施營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃，面向市場(chǎng)面向顧客的職能部門(mén)，是企業(yè)內(nèi)部聯(lián)結(jié)其它職能部門(mén)使整個(gè)企業(yè)經(jīng)營(yíng)一體化的核心。但這樣的組織形式并不是從來(lái)就有的。企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的組織形式受三方面的制約： （）宏觀環(huán)境和國(guó)家經(jīng)濟(jì)體制； （）企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)管理哲學(xué)即經(jīng)營(yíng)指導(dǎo)思想； （）企業(yè)自身所處的發(fā)展階段、經(jīng)營(yíng)范圍、業(yè)務(wù)特點(diǎn)等內(nèi)在因素。 在上述諸因素的影響下，西方企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的組織結(jié)構(gòu)經(jīng)歷了一系列的發(fā)展過(guò)程。 營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)的演變 現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，是隨著經(jīng)營(yíng)思想的發(fā)展，長(zhǎng)期演變而成的。西方企業(yè)內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)，隨著經(jīng)營(yíng)思想的發(fā)展和企業(yè)自身的成長(zhǎng)，大體上經(jīng)歷了五個(gè)顯著的階段。 1.單純的推銷(xiāo)部門(mén) 年代以前，西方企業(yè)以生產(chǎn)觀念作為指導(dǎo)思想，大都采用這種形式。一般說(shuō)來(lái)，所有企業(yè)都是從財(cái)務(wù)、生產(chǎn)、推銷(xiāo)和會(huì)計(jì)這四個(gè)基本職能部門(mén)開(kāi)始發(fā)展的。財(cái)務(wù)部門(mén)負(fù)責(zé)資金的籌措，生產(chǎn)部門(mén)負(fù)責(zé)產(chǎn)品制造，推銷(xiāo)部門(mén)負(fù)責(zé)產(chǎn)品的銷(xiāo)售，會(huì)計(jì)部門(mén)則負(fù)責(zé)記帳和計(jì)算產(chǎn)品的成本。推銷(xiāo)部門(mén)通常由一位副總裁負(fù)責(zé)，管理推銷(xiāo)人員，并兼管若干市場(chǎng)調(diào)研和廣告宣傳工作。在這個(gè)階段，推銷(xiāo)部門(mén)的職能僅僅是推銷(xiāo)生產(chǎn)部門(mén)生產(chǎn)出來(lái)的產(chǎn)品，生產(chǎn)什么，銷(xiāo)售什么；生產(chǎn)多少，銷(xiāo)售多少。產(chǎn)品生產(chǎn)，庫(kù)存管理等完全由生產(chǎn)部門(mén)決定，推銷(xiāo)部門(mén)對(duì)產(chǎn)品的種類、規(guī)格、數(shù)量等問(wèn)題，幾乎沒(méi)有任何發(fā)言權(quán)。 2.具有輔助功能的推銷(xiāo)部門(mén) 年代以后，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)日趨激烈，企業(yè)大多以推銷(xiāo)觀念作為指導(dǎo)思想，需要進(jìn)行經(jīng)常性的營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研、廣告宣傳以及其它促銷(xiāo)活動(dòng)。這些工作逐漸演變成為專門(mén)的職能，當(dāng)這方面的工作量達(dá)到一定程度時(shí)便會(huì)設(shè)立一位營(yíng)銷(xiāo)主管負(fù)責(zé)。 3.獨(dú)立的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén) 隨著企業(yè)規(guī)模和業(yè)務(wù)范圍的進(jìn)一步擴(kuò)大，原來(lái)作為輔助性工作的營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研、新產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、廣告、促銷(xiāo)和為顧客服務(wù)等營(yíng)銷(xiāo)職能的重要性日益增強(qiáng)。于是，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)成為一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的職能部門(mén)，作為營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)負(fù)責(zé)人的營(yíng)銷(xiāo)副總裁同推銷(xiāo)副總裁一樣直接受總裁的領(lǐng)導(dǎo)，推銷(xiāo)和營(yíng)銷(xiāo)成為平行的職能部門(mén)。但在具體工作上，這兩個(gè)部門(mén)是需要密切配合的。 4.現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)部門(mén) 盡管推銷(xiāo)副總裁和營(yíng)銷(xiāo)副總裁需要配合默契和互相協(xié)調(diào)，但是他們之間最終形成的關(guān)系往往是一種彼此敵對(duì)、互相猜疑的關(guān)系。推銷(xiāo)副總裁趨向于短期行為，側(cè)重于取得眼前的銷(xiāo)售量；而營(yíng)銷(xiāo)副總裁則多著眼于長(zhǎng)期效果，側(cè)重于安排適當(dāng)?shù)漠a(chǎn)品計(jì)劃和制定營(yíng)銷(xiāo)戰(zhàn)略，以滿足市場(chǎng)的長(zhǎng)期需要。推銷(xiāo)部門(mén)和營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)之間矛盾沖突的解決過(guò)程，形成了現(xiàn)代市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的基礎(chǔ)，即由營(yíng)銷(xiāo)副總裁全面負(fù)責(zé)，下轄所有營(yíng)銷(xiāo)職能部門(mén)和推銷(xiāo)職能部門(mén)。 5.現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)企業(yè) 一個(gè)企業(yè)僅僅有了上述現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)，還不等于是現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)?，F(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)取決于企業(yè)內(nèi)部各個(gè)管理人員對(duì)待營(yíng)銷(xiāo)職能的態(tài)度，只有當(dāng)所有的管理人員都認(rèn)識(shí)到企業(yè)一切部門(mén)的工作“都是為顧客服務(wù)”，“營(yíng)銷(xiāo)”不僅是一個(gè)部門(mén)的名稱而且是一個(gè)企業(yè)的經(jīng)營(yíng)哲學(xué)時(shí)，這個(gè)企業(yè)才能算是一個(gè)“以顧客為中心”的現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)企業(yè)。 營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的組織形式 現(xiàn)代企業(yè)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)有著若干不同的組織形式，但不論采取哪種形式，都要體現(xiàn)以顧客為中心的營(yíng)銷(xiāo)指導(dǎo)思想，都不外乎以下四種基本類型： 1職能型組織結(jié)構(gòu) 最常見(jiàn)的營(yíng)銷(xiāo)組織是在營(yíng)銷(xiāo)副總裁領(lǐng)導(dǎo)下由各種營(yíng)銷(xiāo)職能專家營(yíng)銷(xiāo)行政經(jīng)理、廣告和促銷(xiāo)經(jīng)理、推銷(xiāo)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研經(jīng)理、新產(chǎn)品經(jīng)理構(gòu)成的。營(yíng)銷(xiāo)副總裁負(fù)責(zé)協(xié)調(diào)各營(yíng)銷(xiāo)職能專家之間的關(guān)系。 除了這五種營(yíng)銷(xiāo)職能專家外，還可能包括的營(yíng)銷(xiāo)職能專家有：顧客服務(wù)經(jīng)理、營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃經(jīng)理和產(chǎn)品儲(chǔ)運(yùn)經(jīng)理等。 職能型組織主要優(yōu)點(diǎn)是行政管理簡(jiǎn)單。然而，隨著產(chǎn)品的增多和市場(chǎng)的擴(kuò)大，這種組織形式便會(huì)失去有效性。首先，由于沒(méi)有一個(gè)人對(duì)一項(xiàng)產(chǎn)品或一個(gè)市場(chǎng)負(fù)全部責(zé)任，因而沒(méi)有按每項(xiàng)產(chǎn)品或每個(gè)市場(chǎng)制定的一個(gè)完整計(jì)劃，有些產(chǎn)品或市場(chǎng)就很容易被忽略；其次，各個(gè)職能部門(mén)為了獲取更多的預(yù)算和較其它部門(mén)更高的地位而進(jìn)行競(jìng)爭(zhēng)，使?fàn)I銷(xiāo)副總裁經(jīng)常面臨調(diào)解糾紛的難題。 2地區(qū)型組織結(jié)構(gòu) 在全國(guó)范圍內(nèi)行銷(xiāo)的企業(yè)往往按地理區(qū)域組織其推銷(xiāo)人員。推銷(xiāo)部門(mén)有個(gè)負(fù)責(zé)全國(guó)的經(jīng)理，個(gè)大區(qū)推銷(xiāo)經(jīng)理，個(gè)區(qū)域推銷(xiāo)經(jīng)理，個(gè)地區(qū)經(jīng)理和個(gè)推銷(xiāo)員。從全國(guó)推銷(xiāo)經(jīng)理依次到地區(qū)推銷(xiāo)經(jīng)理，其所管轄的下屬人員的數(shù)目即“管理幅度”（ ）逐級(jí)增加。在推銷(xiāo)任務(wù)復(fù)雜，推銷(xiāo)人員的工資很高，并且推銷(xiāo)人員對(duì)于利潤(rùn)的影響至關(guān)重要的情況下，這種分層的具體控制是很有必要的。 3產(chǎn)品管理型組織結(jié)構(gòu) 生產(chǎn)多種產(chǎn)品或多種不同品牌產(chǎn)品的企業(yè)，往往按產(chǎn)品或品牌建立管理型的組織，即在一名總產(chǎn)品經(jīng)理領(lǐng)導(dǎo)下，按每類產(chǎn)品分設(shè)一名經(jīng)理，再按每種具體品種設(shè)一名經(jīng)理，分層管理。 如果一個(gè)企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的各種產(chǎn)品之間差別很大，并且產(chǎn)品的絕對(duì)數(shù)量又太多，超過(guò)了職能組織所能控制的范圍，則適于建立產(chǎn)品管理型組織。 產(chǎn)品管理型組織最早于年為美國(guó)一家化妝品公司所采用，以后許多廠商，尤其是食品、肥皂、化妝品和化學(xué)工業(yè)的廠商，紛紛效法。例如，通用食品公司在其“郵寄部”就采取產(chǎn)品管理型組織，設(shè)了若干獨(dú)立的產(chǎn)品線經(jīng)理，分別負(fù)責(zé)糧油、動(dòng)物食品和飲料等；在糧油產(chǎn)品線中，又分設(shè)若干品種經(jīng)理負(fù)責(zé)營(yíng)養(yǎng)糧食、兒童加糖糧食、家庭用糧食和其它雜糧；營(yíng)養(yǎng)糧食產(chǎn)品經(jīng)理之下又轄若干品牌經(jīng)理。 產(chǎn)品經(jīng)理的作用是制定產(chǎn)品計(jì)劃，監(jiān)督產(chǎn)品計(jì)劃實(shí)施，檢查執(zhí)行結(jié)果，并采取必要的調(diào)整措施。此外，還要制定競(jìng)爭(zhēng)策略。 產(chǎn)品管理型組織的優(yōu)點(diǎn)是：首先，產(chǎn)品經(jīng)理協(xié)調(diào)了他所負(fù)責(zé)產(chǎn)品的營(yíng)銷(xiāo)組合策略；其次，產(chǎn)品經(jīng)理能及時(shí)反映該產(chǎn)品在市場(chǎng)上出現(xiàn)的問(wèn)題；第三，由于產(chǎn)品經(jīng)理各自負(fù)責(zé)推銷(xiāo)自己所管的產(chǎn)品，因而即使不著名的產(chǎn)品也不會(huì)被忽略；第四，產(chǎn)品管理是培訓(xùn)年輕管理人員的最佳場(chǎng)所，因?yàn)楫a(chǎn)品管理涉及到企業(yè)業(yè)務(wù)經(jīng)營(yíng)的幾乎所有方面。 但是，產(chǎn)品管理型組織的缺點(diǎn)是：首先，產(chǎn)品管理造成了一些矛盾沖突。由于產(chǎn)品經(jīng)理權(quán)力有限，他們不得不依賴于同廣告、推銷(xiāo)、制造部門(mén)之間的合作，而各部門(mén)往往把他們看作是低層協(xié)調(diào)者而不予重視；其次，產(chǎn)品經(jīng)理比較容易成為他所負(fù)責(zé)的產(chǎn)品方面的專家，但不容易熟悉其它方面（如廣告促銷(xiāo)等）的業(yè)務(wù)；第三，產(chǎn)品管理系統(tǒng)的成本往往比預(yù)期的組織管理費(fèi)用高，因?yàn)楫a(chǎn)品管理人員的增加導(dǎo)致人工成本的增加，同時(shí)企業(yè)還要繼續(xù)增加促銷(xiāo)、調(diào)研、信息系統(tǒng)和其它方面的職能專家，結(jié)果使企業(yè)承擔(dān)巨額的間接管理費(fèi)用。因此，為了克服上述缺點(diǎn)，需要對(duì)產(chǎn)品經(jīng)理的職責(zé)以及他們同職能專家之間的分工合作，作出適當(dāng)?shù)陌才拧?4市場(chǎng)管理型組織結(jié)構(gòu) 當(dāng)客戶可以按其特有的購(gòu)買(mǎi)習(xí)慣和產(chǎn)品偏好細(xì)分和區(qū)別對(duì)待時(shí)，就需要建立市場(chǎng)管理型組織。它同產(chǎn)品管理型組織相類似，由一個(gè)總市場(chǎng)經(jīng)理管轄若干細(xì)分市場(chǎng)經(jīng)理。各市場(chǎng)經(jīng)理負(fù)責(zé)自己所轄市場(chǎng)的年度銷(xiāo)售利潤(rùn)計(jì)劃和長(zhǎng)期銷(xiāo)售利潤(rùn)計(jì)劃。這種組織結(jié)構(gòu)的主要優(yōu)點(diǎn)是，企業(yè)可圍繞著特定客戶的需要開(kāi)展一體化的營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，而不是把重點(diǎn)放在彼此隔裂開(kāi)的產(chǎn)品或地區(qū)上。在以市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)為主的國(guó)家中，越來(lái)越多的企業(yè)組織都是按照市場(chǎng)型結(jié)構(gòu)建立的。有些營(yíng)銷(xiāo)專家認(rèn)為，以各主要目標(biāo)市場(chǎng)為中心來(lái)建立相應(yīng)的營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)和分支機(jī)構(gòu)，是確保企業(yè)實(shí)現(xiàn)“以顧客為中心”的現(xiàn)代營(yíng)銷(xiāo)觀念的唯一辦法。 5產(chǎn)品市場(chǎng)管理型組織結(jié)構(gòu) 面向不同市場(chǎng)、生產(chǎn)多種不同產(chǎn)品的企業(yè)，在確定營(yíng)銷(xiāo)組織結(jié)構(gòu)時(shí)面臨著兩難抉擇：是采用產(chǎn)品管理型，還是采用市場(chǎng)管理型？為了解決這個(gè)難題，企業(yè)可建立一種既有產(chǎn)品經(jīng)理，又有市場(chǎng)經(jīng)理的矩陣組織。然而，這樣的組織結(jié)構(gòu)管理費(fèi)用太高，而且極易產(chǎn)生內(nèi)部沖突。矩陣組織結(jié)構(gòu)面臨新的兩難抉擇：一是如何組織推銷(xiāo)人員?究竟應(yīng)該按每一類化纖產(chǎn)品組織推銷(xiāo)隊(duì)伍，還是按各個(gè)市場(chǎng)組織推銷(xiāo)隊(duì)伍？或者推銷(xiāo)隊(duì)伍不實(shí)行專業(yè)化？一是在各個(gè)產(chǎn)品市場(chǎng)上由誰(shuí)定價(jià)？ 絕大多數(shù)經(jīng)理認(rèn)為，只有對(duì)那些相當(dāng)重要的產(chǎn)品和市場(chǎng)才需要同時(shí)分設(shè)產(chǎn)品經(jīng)理和市場(chǎng)經(jīng)理。但也有些經(jīng)理認(rèn)為，這種組織結(jié)構(gòu)的管理費(fèi)用高和潛在的矛盾并不可怕，它所能帶來(lái)的效益遠(yuǎn)在為它付出的代價(jià)之上。 國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)有以下兩種組織方法： 1分離組織法 當(dāng)公司開(kāi)始國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)時(shí)，由于不太適應(yīng)商業(yè)慣例，所以通常采取特殊安排辦法。隨著國(guó)際業(yè)務(wù)的發(fā)展，公司的經(jīng)驗(yàn)也越來(lái)越豐富，所以特殊安排辦法依次由設(shè)立出口經(jīng)理轉(zhuǎn)變?yōu)樵O(shè)立出口部門(mén)，再發(fā)展為設(shè)立國(guó)際部門(mén)，最后過(guò)渡到在國(guó)外生產(chǎn)（許可生產(chǎn)、合伙生產(chǎn)和獨(dú)資子公司生產(chǎn)）。出口部門(mén)基本上還是一種銷(xiāo)售部門(mén)，而國(guó)際部門(mén)則負(fù)責(zé)處理所有的國(guó)外經(jīng)營(yíng)事務(wù)（例如，生產(chǎn)、財(cái)政、人事等等）。 分離組織法的優(yōu)點(diǎn)。分離組織國(guó)際經(jīng)營(yíng)具有幾方面優(yōu)點(diǎn)。例如，它可以將公司所有的專門(mén)技術(shù)和國(guó)際經(jīng)驗(yàn)集中起來(lái)用于一處。如果這些技術(shù)和經(jīng)驗(yàn)分布于公司各處，那么使用其它組織辦法很難把它們集中起來(lái)（或者組織代價(jià)過(guò)于高昂）。比方說(shuō)，某公司下設(shè)許多生產(chǎn)部門(mén)，每個(gè)部門(mén)都必須負(fù)責(zé)各自的國(guó)際業(yè)務(wù)、摸索國(guó)際經(jīng)驗(yàn)，結(jié)果造成大量重復(fù)勞動(dòng)。而通過(guò)分離組織法則可以避免這一缺憾。 分離組織法的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是，當(dāng)公司的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)規(guī)模巨大時(shí)不至于丟掉（或輕視）國(guó)際經(jīng)營(yíng)。對(duì)于大多數(shù)公司來(lái)說(shuō)，國(guó)內(nèi)市場(chǎng)比國(guó)外市場(chǎng)更重要。如果不將國(guó)際經(jīng)營(yíng)分離出來(lái)組織進(jìn)行，那么許多國(guó)際市場(chǎng)機(jī)會(huì)就被忽略掉。 分離組織法還有一個(gè)優(yōu)點(diǎn)在于它對(duì)公司管理部門(mén)具有潛在作用。公司最高管理層通過(guò)分離組織法可以將國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)提供給各國(guó)際部門(mén)使用，從而開(kāi)發(fā)出帶有全球系統(tǒng)觀念的決策模式。許多公司的最高管理人員不具備廣泛的國(guó)際經(jīng)營(yíng)技能，因此必須依靠公司內(nèi)部專家的意見(jiàn)為背景。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，使用分離組織法能夠促使國(guó)際部門(mén)從公司整體利益的眼光審視國(guó)際市場(chǎng)，這比個(gè)別生產(chǎn)部門(mén)以局部利益的眼光看待國(guó)際市場(chǎng)更可取。 (2)分離組織法的缺點(diǎn)。當(dāng)公司的國(guó)際經(jīng)營(yíng)規(guī)模比較小時(shí)，使用分離組織法具有上述優(yōu)點(diǎn)?？墒?，當(dāng)國(guó)際經(jīng)營(yíng)規(guī)模獲得發(fā)展時(shí)，該方法又顯得不足。例如，公司的國(guó)際部門(mén)可以與其它部門(mén)分離，但是這并不意味著它們彼此平等。也就是說(shuō)，有時(shí)國(guó)際部門(mén)可能得不到公司最高管理層足夠的重視。而公司的生產(chǎn)部門(mén)通常更注意國(guó)內(nèi)市場(chǎng)，而不與國(guó)際部門(mén)積極配合，對(duì)向外營(yíng)銷(xiāo)興趣不大。 分離組織法的另一個(gè)缺點(diǎn)是容易造成次優(yōu)化現(xiàn)象。個(gè)別地安排國(guó)際經(jīng)營(yíng)勢(shì)必分散公司的人力、財(cái)力，從而不能從全球利益出發(fā)充分地調(diào)動(dòng)現(xiàn)有力量獲得最佳效益。例如，許多公司的國(guó)內(nèi)場(chǎng)極其廣闊，它們把精力都放到國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)上，因此它們從國(guó)內(nèi)市場(chǎng)上獲得的經(jīng)驗(yàn)不能充分地轉(zhuǎn)移到國(guó)際部門(mén)，使后者不能獲得應(yīng)有的成功。 分離組織法更深一層的問(wèn)題與公司的政策有關(guān)。當(dāng)國(guó)際部門(mén)規(guī)模很小時(shí)，它常常對(duì)公司的決策無(wú)影響力。而當(dāng)國(guó)際部門(mén)規(guī)模增大、變得重要時(shí)，其它部門(mén)常常希望控制本部門(mén)的國(guó)際業(yè)務(wù)，拒不向國(guó)際部門(mén)提供服務(wù)。在這種情況下，國(guó)際部門(mén)由人微言輕轉(zhuǎn)而與這些部門(mén)展開(kāi)競(jìng)爭(zhēng)。 2集中組織法（“世界公司”） 所謂集中組織法有人又稱“世界公司”或“全球公司”，該方法的核心思想是將公司的國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)和國(guó)際業(yè)務(wù)放在同等重要的位置上。原則上講，即使規(guī)模較大的市場(chǎng)應(yīng)受到更大的重視，公司最高管理層也不得歧視（區(qū)別對(duì)待）其它市場(chǎng)。這種全球戰(zhàn)略眼光不僅應(yīng)該適用 于經(jīng)營(yíng)方式的決策，而且適用于資金籌措、人員配備、營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研和公司的其它活動(dòng)。公司業(yè) 務(wù)和職能部門(mén)負(fù)有組織全球營(yíng)銷(xiāo)的責(zé)任并處理好國(guó)內(nèi)和國(guó)際業(yè)務(wù)。 理論上講，“世界公司”（集中組織法）可使全球經(jīng)營(yíng)盡可能地完善。而實(shí)際上，這一目標(biāo)總是實(shí)現(xiàn)不了。在實(shí)際經(jīng)營(yíng)過(guò)程中，全球公司總是帶有其民族烙印，即使國(guó)外經(jīng)營(yíng)享有很高的自由度，但是只有母公司才有最終決策權(quán)。進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，世界公司的總裁并不總是擁有起碼應(yīng)具備的國(guó)際經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)。在這種情況下，總部發(fā)出的指令容易出錯(cuò)，從而使國(guó)際經(jīng)營(yíng)蒙受損失。一旦造成這種結(jié)果，那么公司總裁覺(jué)得還是國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)駕輕就熟，于是更加注重發(fā)展國(guó)內(nèi)業(yè)務(wù)，國(guó)際業(yè)務(wù)實(shí)際上遭到“歧視”。這就是說(shuō)，集中組織法也并非完美無(wú)缺。 對(duì)于具體的組織形式，國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)也分成產(chǎn)品、地區(qū)、職能三種組織形式，下面介紹一種新的矩陣組織形式（ ）。 矩陣式機(jī)構(gòu)組織是近年來(lái)出現(xiàn)的一種新的組織形式。由于產(chǎn)品、地區(qū)、職能組織形式都存在不同的缺點(diǎn)，所以常使國(guó)際公司感到不滿意。它們嘗試著建立一種較有綜合性的組織形式，在其機(jī)構(gòu)組織和制定決策中引入二度參照因素。矩陣組織以雙重控制鏈鎖代替單一控制鏈鎖，這就是說(shuō)，許多部門(mén)管理者有二個(gè)上司。矩陣組織還涉及到橫向（雙重）決策和鏈鎖控制，旨在積極消除部門(mén)之間的沖突和保持平衡。在國(guó)際經(jīng)營(yíng)的矩陣式機(jī)構(gòu)組織中，產(chǎn)品和市場(chǎng)（布局）是被同等強(qiáng)調(diào)的二個(gè)方面。試以菲利浦公司為例，說(shuō)明矩陣組織形式。 菲利浦是荷蘭一家大電器公司，它以自己的方式將地區(qū)、產(chǎn)品和職能等形式融合在一起，形成一種矩陣式機(jī)構(gòu)組織。該公司分五個(gè)層次組織全球營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)： (1)董事會(huì)（下設(shè)董事長(zhǎng)和兩名副董事長(zhǎng)，分別向董事會(huì)負(fù)責(zé)）； (2)下設(shè)個(gè)產(chǎn)品部門(mén)，分別負(fù)責(zé)全球產(chǎn)品開(kāi)發(fā)、生產(chǎn)和營(yíng)銷(xiāo)； (3)在公司總部所在地埃因德霍芬（）設(shè)“服務(wù)部”，向產(chǎn)品部門(mén)和各子公司提供服務(wù)； (4)在相關(guān)地區(qū)設(shè)“地區(qū)處”代表本地區(qū)各子公司“說(shuō)話”，在該地區(qū)發(fā)揮“大使”作用以加強(qiáng)公司總部與子公司之間的聯(lián)系； (5)國(guó)別性組織（子公司）。名義上子公司接受“地區(qū)處”領(lǐng)導(dǎo)，但實(shí)際上它們只向董事會(huì)負(fù)責(zé)。不過(guò)，產(chǎn)品部門(mén)有時(shí)也對(duì)它們發(fā)號(hào)施令。 從設(shè)計(jì)和管理的角度來(lái)看，矩陣式組織顯然是一種復(fù)雜的組織形式。據(jù)研究，該組織的不同形式多達(dá)種。 年代以來(lái)，矩陣式組織形式在國(guó)際商業(yè)中得到廣泛采用。不過(guò)，雖然矩陣組織形式有助于解決簡(jiǎn)單的產(chǎn)品或地區(qū)組織形式所不能解決的問(wèn)題，但是由于內(nèi)在的掣肘和復(fù)雜，這一組織形式自身又產(chǎn)生許多問(wèn)題。在現(xiàn)代國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)中，仍有許多公司廣泛采用單元組織形式，其原因就是因?yàn)榫仃嚱M織（雙重組織）形式存在許多問(wèn)題。其實(shí)，靈活的公司往往只須對(duì)單元組織形式略作調(diào)整，然后就可以獲得與矩陣組織形式同樣的效果。 五、營(yíng)銷(xiāo)控制 企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)的工作是計(jì)劃、實(shí)施和控制營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)。由于營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃在實(shí)施過(guò)程中總會(huì)發(fā)生許多意外的事件，營(yíng)銷(xiāo)部門(mén)必須對(duì)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)進(jìn)行控制。營(yíng)銷(xiāo)控制是企業(yè)進(jìn)行有效經(jīng)營(yíng)的基本保證。 營(yíng)銷(xiāo)控制包括年度計(jì)劃控制、營(yíng)利控制和戰(zhàn)略控制三種不同的控制過(guò)程。年度計(jì)劃控制主要是檢查營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的結(jié)果是否達(dá)到了年度計(jì)劃的要求，并在必要時(shí)采取調(diào)整和糾正措施；營(yíng)利控制是為了確定在各種產(chǎn)品、地區(qū)、最終顧客群和分銷(xiāo)渠道等方面的實(shí)際獲利能力；戰(zhàn)略控制則是審查企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃是否有效地抓住了市場(chǎng)機(jī)會(huì)，以及是否同迅速變化著的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境相適應(yīng)。 年度計(jì)劃控制 年度計(jì)劃控制的目的是確保年度計(jì)劃中所制定的銷(xiāo)售、利潤(rùn)和其他目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)?？刂七^(guò)程分為四個(gè)步驟。 首先，管理者要確定年度計(jì)劃中的月份目標(biāo)或季度目標(biāo)；其次，管理者要監(jiān)督營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃的實(shí)施情況；第三，如果營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃在實(shí)施中有較大的偏差，則需要找出發(fā)生的原因；第四，采取必要的補(bǔ)救或調(diào)整措施，以縮小計(jì)劃與實(shí)際之間的差距。 年度計(jì)劃控制的內(nèi)容主要是對(duì)銷(xiāo)售額、市場(chǎng)占有率、費(fèi)用率等進(jìn)行控制。具體內(nèi)容如下： 銷(xiāo)售分析 銷(xiāo)售分析就是衡量并評(píng)估實(shí)際銷(xiāo)售額與計(jì)劃銷(xiāo)售額之間的差距。有兩種具體方法： （）銷(xiāo)售差距分析。這種方法是用來(lái)衡量不同因素對(duì)造成銷(xiāo)售差距的影響程度。例如，某公司年度計(jì)劃中規(guī)定：某種產(chǎn)品第一季度出售件，單價(jià)美元，總銷(xiāo)售額4000美元。季度末實(shí)際售出件，且售價(jià)降為美元，總銷(xiāo)售額為美元，比計(jì)劃銷(xiāo)售額少，差距美元，原因是售價(jià)下降和銷(xiāo)售量減少，但二者對(duì)總銷(xiāo)售額的影響程度是不同的，計(jì)算如下： 售價(jià)下降的差距（pp）Q （） 銷(xiāo)量減少的差距（QQ）p =（4000-3000）1000 62.5%/1600 100% 式中：p計(jì)劃售價(jià) p實(shí)際售價(jià) Q計(jì)劃銷(xiāo)售量 Q實(shí)際銷(xiāo)售量 由此可見(jiàn)，將近三分之二的差距是由于沒(méi)有完成銷(xiāo)售計(jì)劃造成的。因此，應(yīng)該進(jìn)一步深入分析銷(xiāo)售量減少的原因。 （）地區(qū)銷(xiāo)售量分析。這種方法是用來(lái)衡量導(dǎo)致銷(xiāo)售差距的具體產(chǎn)品和地區(qū)。例如，某公司、三個(gè)地區(qū)的計(jì)劃銷(xiāo)售量分別為件、件和件，共件。但實(shí)際銷(xiāo)售量分別為件、件和件，與計(jì)劃的差距分別為、和。 可見(jiàn)，引起銷(xiāo)售差距的原因主要在于地區(qū)銷(xiāo)售量的大幅度減少。因此，應(yīng)進(jìn)一步查明減少的原因，加強(qiáng)對(duì)該地區(qū)營(yíng)銷(xiāo)工作的管理。 市場(chǎng)占有率分析 銷(xiāo)售分析不能反映出企業(yè)在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的地位，只有市場(chǎng)占有率分析才能揭示出企業(yè)同其競(jìng)爭(zhēng)者在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中的相互關(guān)系。例如，某公司銷(xiāo)售額的增長(zhǎng)，可能是由于公司營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效較其競(jìng)爭(zhēng)者有所提高，也可能是由于整個(gè)宏觀經(jīng)濟(jì)環(huán)境的改善使市場(chǎng)上所有的公司都受益，而某公司和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手之間的相對(duì)關(guān)系并無(wú)變化。營(yíng)銷(xiāo)管理人員要密切注意公司市場(chǎng)占有率的變化情況，如果公司的市場(chǎng)占有率上升，表示公司營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效的提高，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中處于優(yōu)勢(shì)；反之，則說(shuō)明公司在競(jìng)爭(zhēng)中失利。 但是，這種分析還應(yīng)考慮下列情況：外界環(huán)境因素對(duì)于所有參與競(jìng)爭(zhēng)的企業(yè)的影響方式和程度是否始終一樣；是否有新的企業(yè)加入本行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)；是否企業(yè)為提高利潤(rùn)而有意采取的某種措施，導(dǎo)致市場(chǎng)占有率下降等等。 營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用率分析 年度計(jì)劃控制要確保企業(yè)在達(dá)到銷(xiāo)售計(jì)劃指標(biāo)時(shí)，營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用并無(wú)超支。如某公司營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用占營(yíng)銷(xiāo)額的比率為，其中所包含的五項(xiàng)費(fèi)用占營(yíng)銷(xiāo)額的比率分別為：人員推銷(xiāo)費(fèi)用，廣告費(fèi)用，促銷(xiāo)費(fèi)用，營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研費(fèi)用，營(yíng)銷(xiāo)行政管理費(fèi)用。 管理者應(yīng)該對(duì)各項(xiàng)費(fèi)用率加以分析，并將其控制在一定限度內(nèi)。如果費(fèi)用率變化不大，處于安全范圍內(nèi)，則不必要采取任何措施。如果變化幅度過(guò)大，或是上升速度過(guò)快，以至接近或超出控制上限，則必須采取有效措施。 此外，還要對(duì)顧客態(tài)度進(jìn)行查詢和分析，以保持良好的企業(yè)形象。 通過(guò)上述分析，如果發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)實(shí)際與年度計(jì)劃指標(biāo)差距太大，企業(yè)必須采取調(diào)整措施：或是調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)計(jì)劃指標(biāo)，使之更切合實(shí)際；或是調(diào)整營(yíng)銷(xiāo)策略，以利于實(shí)現(xiàn)計(jì)劃指標(biāo)。如果營(yíng)銷(xiāo)指標(biāo)和策略都沒(méi)有發(fā)現(xiàn)問(wèn)題，則應(yīng)在計(jì)劃實(shí)施過(guò)程中查找原因，并加以糾正。 盈利控制 除年度計(jì)劃控制外，企業(yè)還需要衡量各種產(chǎn)品、地區(qū)、顧客群、分銷(xiāo)渠道和定單規(guī)模等方面的獲利能力。獲利能力的大小、對(duì)營(yíng)銷(xiāo)組合決策有直接關(guān)系。 盈利能力分析 盈利能力分析就是通過(guò)對(duì)財(cái)務(wù)報(bào)表和數(shù)據(jù)的一系列處理，把所獲利潤(rùn)分?jǐn)偟街T如產(chǎn)品、地區(qū)、渠道、顧客等方面，從而衡量出每一因素對(duì)于企業(yè)最終獲利的貢獻(xiàn)的大小，獲利能力如何。 營(yíng)銷(xiāo)管理者必須依據(jù)產(chǎn)品、地區(qū)、顧客、渠道等方面的特點(diǎn)和類別，利用財(cái)務(wù)部門(mén)提供的報(bào)表和數(shù)據(jù)重新編制出各種營(yíng)銷(xiāo)損益表，然后再對(duì)各表進(jìn)行分析。例如，表942為美國(guó)某小農(nóng)具公司的渠道損益表。 由表9.4.2可見(jiàn)，盡管百貨商店不如五金商店的銷(xiāo)貨額高，但其凈利卻遠(yuǎn)遠(yuǎn)高于五金商店；而園藝商店則虧損美元。通過(guò)上述渠道損益分析，此后選擇銷(xiāo)售渠道時(shí)，便有了決策的依據(jù)。 最佳調(diào)整措施的選擇 盈利能力分析的目的在于找出妨礙獲利的因素，以便采取相應(yīng)措施排除或削弱這些不利因素的影響。可供采用的調(diào)整措施很多，企業(yè)必須在全面考慮之后作出最佳選擇。仍以上述某小農(nóng)具公司為例，如果僅僅根據(jù)渠道獲利能力分析的結(jié)果就做出決定，把園藝商店和五金商店從銷(xiāo)售渠道中剔除，而集中全力于百貨商店一條銷(xiāo)售渠道，那就未免過(guò)于簡(jiǎn)單化。營(yíng)銷(xiāo)管理者應(yīng)當(dāng)進(jìn)一步深入研究，依據(jù)具體情況作出適當(dāng)?shù)臎Q定。管理者可以有若干選擇：不采取任何措施，任其自然發(fā)展，以觀后效；取消虧損渠道中獲利能力最差的中間商，增加新的中間商，制定特殊策略以鼓勵(lì)大額定單。為了有助于評(píng)估和控制營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)，有些企業(yè)還專門(mén)設(shè)置一個(gè)稱為“營(yíng)銷(xiāo)控制員”的崗位。營(yíng)銷(xiāo)控制員一般在財(cái)務(wù)管理和市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)方面受過(guò)良好的專門(mén)訓(xùn)練，可擔(dān)負(fù)復(fù)雜的財(cái)務(wù)分析及制定營(yíng)銷(xiāo)費(fèi)用預(yù)算的工作。 戰(zhàn)略控制 戰(zhàn)略控制的目的是確保企業(yè)目標(biāo)、政策、戰(zhàn)略和措施與市場(chǎng)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境相適應(yīng)，因?yàn)樵趶?fù)雜多變的市場(chǎng)環(huán)境中，原來(lái)制定的目標(biāo)和戰(zhàn)略往往很快就過(guò)時(shí)。因此，每個(gè)企業(yè)都應(yīng)利用一種被稱為“營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)”（ ）的工具，批判性地定期重新評(píng)估企業(yè)的戰(zhàn)略計(jì)劃及其執(zhí)行情況。 營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)是對(duì)企業(yè)或戰(zhàn)略業(yè)務(wù)單位的營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境、目標(biāo)、戰(zhàn)略和營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)諸方面進(jìn)行的獨(dú)立的、系統(tǒng)的、綜合的定期審查，以發(fā)現(xiàn)營(yíng)銷(xiāo)機(jī)會(huì)，找出問(wèn)題所在，提出改善營(yíng)工作的行動(dòng)計(jì)劃和建議，供企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)者決策時(shí)參與。 營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)不是只審查幾個(gè)出問(wèn)題的地方，而是覆蓋整個(gè)營(yíng)銷(xiāo)環(huán)境、內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)以至具體營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的所有方面。營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)通常是由企業(yè)個(gè)部一個(gè)相對(duì)獨(dú)立的、富有經(jīng)驗(yàn)的營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)機(jī)構(gòu)客觀地進(jìn)行的。營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)是定期進(jìn)行的，而不是出現(xiàn)問(wèn)題時(shí)才采取的行動(dòng)。營(yíng)銷(xiāo)審計(jì)不僅能為那些陷入困難的企業(yè)帶來(lái)效益，而且同樣能力那些經(jīng)營(yíng)卓有成效的企業(yè)增加效益。 國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)的控制策略 公司進(jìn)行國(guó)際銷(xiāo)售自有其目的，而控制的意義就在于指導(dǎo)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)以幫助公司獲得滿意的結(jié)果。從這一意義上說(shuō)，控制的本質(zhì)就是管理。其基本過(guò)程包括以下三個(gè)步驟： ()建立營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)； ()衡量關(guān)于標(biāo)準(zhǔn)的執(zhí)行情況； ()糾正對(duì)于標(biāo)準(zhǔn)和計(jì)劃的偏離現(xiàn)象。 控制策略與前面討論過(guò)的規(guī)劃和組織問(wèn)題密不可分。的確，規(guī)劃和組織是控制系統(tǒng)的先決條件。規(guī)劃涉及到控制過(guò)程的第一步，即確定標(biāo)準(zhǔn)和目標(biāo)。組織則是控制過(guò)程的第二步，其意義在于建立控制等級(jí)、分工以及管理部門(mén)控制的聯(lián)系渠道。更進(jìn)一步來(lái)說(shuō)，決策分散化的程度影響著控制的任務(wù)。例如，如果一家跨國(guó)公司的決策分散化程度很高即子公司享有很高的自主決策權(quán)，那么公司總部就不存在控制問(wèn)題。在這種情況下，許多控制問(wèn)題主要由子公司自行解決。另一方面，如果公司試圖采取集中化管理辦法，努力將許多國(guó)別性子公司納入其全球一體化經(jīng)營(yíng)體系之中，那么公司總部的控制任務(wù)就很繁重，它必須花費(fèi)大量的人力、物力進(jìn)行經(jīng)營(yíng)管理。例如，有關(guān)專家曾對(duì)美國(guó)家消費(fèi)品跨國(guó)公司做過(guò)研究，發(fā)現(xiàn)它們的決策集中化程度很高。這些公司采取集中化管理辦法以便協(xié)調(diào)總體國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)行動(dòng)。因此，公司總部對(duì)決策的指導(dǎo)作用得以增強(qiáng)，而國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)管理部門(mén)的控制任務(wù)也相應(yīng)增大。 總的來(lái)說(shuō)，控制的一般性原理既適用于國(guó)內(nèi)營(yíng)銷(xiāo)也適用于國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)，不過(guò)，二者的控制策略和過(guò)程略有差別。之所以會(huì)產(chǎn)生這些差別，是因?yàn)槎叩臓I(yíng)銷(xiāo)環(huán)境不同。其中，聯(lián)系不便是主要的原因，這就是說(shuō)，國(guó)際公司在國(guó)外市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)要遇到一系列語(yǔ)言、民族和文化障礙， 因此難以與當(dāng)?shù)亍奥?tīng)眾”勾通。此外，財(cái)政和貨幣環(huán)境不同也是問(wèn)題產(chǎn)生的原因，例如，當(dāng) 地政府的監(jiān)督、外匯控制政策以及貨幣不穩(wěn)（通貨膨脹率不同）等限制著公司控制轉(zhuǎn)讓價(jià)格 、利潤(rùn)匯回和營(yíng)銷(xiāo)系統(tǒng)決策的實(shí)施。 控制過(guò)程中也存在著人員之間的摩擦問(wèn)題。研究表明，許多國(guó)外管理人員對(duì)公司國(guó)內(nèi)管理部門(mén)抱有強(qiáng)烈的怨恨情緒。這種怨恨情緒主要起因于公司國(guó)內(nèi)有關(guān)部門(mén)對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)加以不適當(dāng)?shù)母深A(yù)、委派不合適的權(quán)力代理人、要求做繁瑣的匯報(bào)以及缺乏正確的判斷力等。另一方面，當(dāng)公司國(guó)內(nèi)主管經(jīng)理只通過(guò)紙上指令影響國(guó)外子公司的經(jīng)營(yíng)時(shí)，常常遭到抵觸。因此，在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中，控制者和被控制者之間不可避免地要發(fā)生一些摩擦，而控制系統(tǒng)的作用正是在于盡可能地減小這些摩擦。 從控制的角度來(lái)看，我們認(rèn)為公司總部管理部門(mén)的作用比當(dāng)?shù)刈庸局匾?。?guó)際營(yíng)銷(xiāo)經(jīng)理理所當(dāng)然要承擔(dān)主要的控制任務(wù)。我們假設(shè)公司采取高度集中化決策辦法，也就是說(shuō)，公司總部對(duì)子公司的每項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事務(wù)都親自過(guò)問(wèn)。在這種情況下，公司總部必須積極發(fā)揮協(xié)調(diào)作用，否則就有可能在國(guó)際經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)次優(yōu)化局面。有人甚至指出，如果跨國(guó)公司不進(jìn)行集中化決策（至少包括控制和協(xié)調(diào)），那么就會(huì)葬送掉全球經(jīng)營(yíng)一體化的優(yōu)勢(shì)。 值得注意的是，我們這里所講的控制過(guò)程與國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)的協(xié)調(diào)或一體化有關(guān)，至于其它方面我們?cè)谇拔囊延羞^(guò)許多論述，這里不作重復(fù)。有關(guān)方面曾對(duì)國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)一體化控制手段做過(guò)研究，現(xiàn)歸納為如下幾條： ()標(biāo)準(zhǔn)規(guī)劃系統(tǒng)； ()國(guó)際產(chǎn)品管理部門(mén)； ()營(yíng)銷(xiāo)委員會(huì)； ()國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)會(huì)議； ()特別工作組； ()營(yíng)銷(xiāo)支助性服務(wù)； ()內(nèi)部營(yíng)銷(xiāo)出版物； ()營(yíng)銷(xiāo)人事輪換。 建立營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 建立什么樣的標(biāo)準(zhǔn)就決定應(yīng)該采取什么樣的控制過(guò)程，而標(biāo)準(zhǔn)的適用（控制）過(guò)程決定公司能否有效地協(xié)調(diào)人際關(guān)系和落實(shí)控制標(biāo)準(zhǔn)。因此，公司對(duì)標(biāo)準(zhǔn)必須加以明晰地表述，并為各被控制方理解和接受。 營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn) 國(guó)際公司所關(guān)注的事情是在所有市場(chǎng)上的營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效。如果公司的目標(biāo)是為了獲取利潤(rùn)和擴(kuò)大經(jīng)營(yíng)規(guī)模，那么所建立的標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該有助于實(shí)現(xiàn)這些目標(biāo)。但是，總體發(fā)展和利潤(rùn)目標(biāo)太籠統(tǒng)，無(wú)法根據(jù)它們建立營(yíng)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)。因此，如果達(dá)到上述兩方面目標(biāo)，就必須建立許多具體（或中間）標(biāo)準(zhǔn)。 控制標(biāo)準(zhǔn)包括所有應(yīng)受到控制的營(yíng)銷(xiāo)事務(wù)，也就是說(shuō)，子公司管理部門(mén)的所有營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)都在總部的控制之列?？刂茦?biāo)準(zhǔn)可以圍繞著當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷(xiāo)職能而設(shè)立。例如，關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)調(diào)研標(biāo)準(zhǔn)就可以按調(diào)研對(duì)象的數(shù)量和性質(zhì)而設(shè)定；銷(xiāo)售目標(biāo)可按產(chǎn)品線和月（或季度）銷(xiāo)售額而設(shè)定；發(fā)展目標(biāo)可按市場(chǎng)份額而設(shè)定。就產(chǎn)品領(lǐng)域而言，可建立質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)控制當(dāng)?shù)厣a(chǎn)，此外還可建立產(chǎn)品開(kāi)發(fā)標(biāo)準(zhǔn)和必要的服務(wù)標(biāo)準(zhǔn)等。 就分銷(xiāo)領(lǐng)域而言，標(biāo)準(zhǔn)可按市場(chǎng)覆蓋面、交易支助需要和渠道成員的績(jī)效來(lái)建立。至于定價(jià)標(biāo)準(zhǔn)可按不同產(chǎn)品的價(jià)格水平和售貨贏利以及價(jià)格的機(jī)動(dòng)性或穩(wěn)定性（包括通脹情況）來(lái)制定。從促銷(xiāo)的角度來(lái)看，標(biāo)準(zhǔn)可按當(dāng)?shù)貜V告的容量和種類、所使用的媒介以及對(duì)廣告有效性的測(cè)衡方式來(lái)建立。推銷(xiāo)人員的增減和實(shí)績(jī)也可包括促銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)之內(nèi)。 績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)不能僅僅停留在條文上或者口頭上，而應(yīng)該包括對(duì)營(yíng)銷(xiāo)活動(dòng)的具體評(píng)估措施。比方說(shuō)，如何評(píng)體營(yíng)銷(xiāo)成本一效益、銷(xiāo)售或投資收益等。在利潤(rùn)核算問(wèn)題上，國(guó)際公司最感頭痛：應(yīng)該以通脹后掐得的當(dāng)?shù)刎泿胚€是以匯回的貨幣核算利潤(rùn)呢？母公司顯然希望得到以硬通貨匯回的利潤(rùn)，但是國(guó)外市場(chǎng)上普遍存在程度不同的通脹和貨幣貶值問(wèn)題，因此各子公司管理部門(mén)必須妥善地核算在當(dāng)?shù)刭嵉玫睦麧?rùn)，然后兌換成硬通匯回母公司。 建立標(biāo)準(zhǔn)的方法 建立標(biāo)準(zhǔn)的方法關(guān)系到公司日后如何對(duì)國(guó)外營(yíng)銷(xiāo)進(jìn)行控制。因此，所建立的標(biāo)準(zhǔn)必須適合于每個(gè)市場(chǎng)的具體情況。這就是說(shuō)，公司總部不能武斷地將標(biāo)準(zhǔn)強(qiáng)加給當(dāng)?shù)刈庸荆荒芨鶕?jù)當(dāng)?shù)厍闆r建立當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)。 然而問(wèn)題并非如此簡(jiǎn)單，盡管當(dāng)?shù)毓芾聿块T(mén)在幫助公司總部建立當(dāng)?shù)貥?biāo)準(zhǔn)過(guò)程中發(fā)揮重要作用，但是總部絕不能對(duì)它們采取放任政策，否則公司不可能獲得最佳利潤(rùn)。也就是說(shuō)，國(guó)際管理者必須依靠自己的判斷建立當(dāng)?shù)貭I(yíng)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)，而同時(shí)又必須得到各子公司的幫助，因?yàn)樗鼈兪煜ぎ?dāng)?shù)厍闆r。如果公司采取自由放任政策，那么各子公司當(dāng)然愿意建立低水平的標(biāo)準(zhǔn)（容易達(dá)到）。從公司總部的角度來(lái)看，為子公司制定的標(biāo)準(zhǔn)必須具有足夠的挑戰(zhàn)性，促使它們努力發(fā)揮自己的潛力，從而獲得最佳經(jīng)營(yíng)效益。由此看來(lái)，標(biāo)準(zhǔn)應(yīng)該由公司總部和子公司雙方共同建立，因此是一項(xiàng)折衷產(chǎn)物。 制訂標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際方法有幾種。首先，子公司營(yíng)銷(xiāo)人員應(yīng)當(dāng)提出有關(guān)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)必需的基本設(shè)想（標(biāo)準(zhǔn)）。這些關(guān)于營(yíng)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)的基本設(shè)想應(yīng)該在年度規(guī)劃過(guò)程中反映出來(lái)。在將年度規(guī)劃付諸實(shí)施之前，應(yīng)該在預(yù)算中具體列明各種標(biāo)準(zhǔn)。盡管子公司與總部之間基本上不采取人員見(jiàn)面的方法進(jìn)行聯(lián)系，但是在建立年度營(yíng)銷(xiāo)標(biāo)準(zhǔn)時(shí)最好使用直接接觸的策略。直接接觸的具體辦法是公司總部派遺營(yíng)銷(xiāo)主管去國(guó)外子公司進(jìn)行訪問(wèn)，或者召集各級(jí)管理人員地區(qū)性會(huì)議和總部會(huì)議。召開(kāi)這類由個(gè)人參加的會(huì)議往往可以消除誤解、減少子公司對(duì)公司總部管理部門(mén)的怨恨情緒。 在擇定適于各別市場(chǎng)的標(biāo)準(zhǔn)時(shí)，可以使用比較分析法。國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)者可通過(guò)子公司獲得對(duì)當(dāng)?shù)厍闆r的了解，在這種情況下，他們既能熟悉國(guó)外市場(chǎng)情況又擁有豐富的國(guó)內(nèi)經(jīng)營(yíng)經(jīng)驗(yàn)，因此可以有效地對(duì)國(guó)內(nèi)、國(guó)外經(jīng)營(yíng)以及各子公司之間的經(jīng)營(yíng)進(jìn)行比較分析，從而擇定恰當(dāng)?shù)臉?biāo)準(zhǔn)。如果公司總部管理人員能妥善地運(yùn)用比較分析手段，那么最終建立的標(biāo)準(zhǔn)就能適于各市場(chǎng)情況并被各子公司接受。 評(píng)估營(yíng)銷(xiāo)績(jī)效 一旦管理部門(mén)為子公司擇定適當(dāng)?shù)臓I(yíng)銷(xiāo)績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)，那么它必須監(jiān)督關(guān)于這些標(biāo)準(zhǔn)的實(shí)際執(zhí)行效果。標(biāo)準(zhǔn)不會(huì)自動(dòng)得到執(zhí)行，只有通過(guò)控制過(guò)程才能將它們付諸實(shí)施。因此，為了落實(shí)所建立的標(biāo)準(zhǔn)，管理部門(mén)首先必須能監(jiān)測(cè)當(dāng)前執(zhí)行效果。在國(guó)際營(yíng)銷(xiāo)過(guò)程中，管理部門(mén)一般不靠個(gè)人力量監(jiān)測(cè)和評(píng)估子公司的績(jī)效，取而代之的是建立某種間接的信息系統(tǒng)，以了解各子公司的營(yíng)銷(xiāo)情況。 有許多通訊工具可用于獲得關(guān)于子公司經(jīng)營(yíng)情況的信息反饋，如郵件、電報(bào)、電傳、傳真、電話、訪談以及召開(kāi)討論會(huì)等。當(dāng)今，許多公司都使用電訊工具與國(guó)外子公司保持密切聯(lián)系。還有一些實(shí)力雄厚的公司召開(kāi)越洋電話會(huì)議，可以使身處不同國(guó)家的管理人員進(jìn)行“面對(duì)面”接觸。 當(dāng)公司擁有許多海外子公司時(shí)，應(yīng)該要求各子公司按照某種標(biāo)準(zhǔn)形式向總部做匯報(bào)，以便于對(duì)它們進(jìn)行比較。各子公司向總部做匯報(bào)時(shí)，應(yīng)該使用標(biāo)準(zhǔn)單位和同一貨幣種類以及某種標(biāo)準(zhǔn)的公司語(yǔ)言。例如，英國(guó)和美國(guó)的公司顯然宜于使用英語(yǔ)，但是其它一些跨國(guó)公司也將英語(yǔ)用為正式的公司語(yǔ)言。比方說(shuō)，荷蘭菲利浦公司和瑞典公司都堅(jiān)持使用英語(yǔ)，而瑞士雀巢公司則使用英、法兩種語(yǔ)言。 匯報(bào) 公司總部應(yīng)該具體規(guī)定子公司匯報(bào)的性質(zhì)和頻率。匯報(bào)內(nèi)容應(yīng)包括公司總部希望加以控制的所有事項(xiàng)。匯報(bào)應(yīng)該是經(jīng)常性的，以便于管理部門(mén)有足夠的時(shí)間在控制或調(diào)整經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中發(fā)揮作用。有些事項(xiàng)或者經(jīng)營(yíng)中出現(xiàn)也差錯(cuò)須立即向總部做匯報(bào)，其它事項(xiàng)則可按周、月或季度匯報(bào)。 同時(shí)，有些公司總部不打算使用的材料，則子公司不必作匯報(bào)。 上述指導(dǎo)方針有助于避免國(guó)際匯報(bào)過(guò)程中產(chǎn)生某些問(wèn)題。這些問(wèn)題在公司總部和子公司雙方都有可能產(chǎn)生。 從公司總部方面來(lái)看，國(guó)際匯報(bào)中常見(jiàn)的問(wèn)題是：無(wú)助于決策的信息過(guò)多，而決策所必需的信息又不足。為了避免產(chǎn)生這一問(wèn)題，許多公司規(guī)定子公司必須集中匯報(bào)對(duì)決策有用的信息，這樣還可以節(jié)省信息傳遞時(shí)間和貯存成本。另一個(gè)容易出現(xiàn)的問(wèn)題是：信息遲到，以致管理部門(mén)不能采取有效行動(dòng)。因此，為了提高管理部門(mén)對(duì)國(guó)際經(jīng)營(yíng)的控制力，必須建立一種迅捷的、恰當(dāng)?shù)膮R報(bào)系統(tǒng)。如果匯報(bào)系統(tǒng)十分完善，那么所有問(wèn)題都會(huì)迎刃而解。 子公司也有可能出現(xiàn)匯報(bào)系統(tǒng)方面的問(wèn)題。子公司管理部門(mén)常常覺(jué)得總部對(duì)匯報(bào)的需要太多、不適當(dāng)?shù)馗深A(yù)本地的經(jīng)營(yíng)、委派不合適的權(quán)力代理人以及對(duì)當(dāng)?shù)貙?shí)情缺乏了解等。在匯報(bào)問(wèn)題上，子公司和母公司之間經(jīng)常滋生鲺恨情緒。改變這種局面的辦法是：簡(jiǎn)化匯報(bào)事項(xiàng)，只向母公司匯報(bào)對(duì)決策有用的信息。當(dāng)子公司發(fā)現(xiàn)自己匯報(bào)的信息得到采用時(shí)，其怨恨情緒明顯減少。 召開(kāi)會(huì)議 與書(shū)面匯報(bào)恰成對(duì)比的是通過(guò)人員接觸獲得信息，即召集有公司部經(jīng)理參加的子公司管理部門(mén)會(huì)議。通過(guò)召開(kāi)這類會(huì)議，公司總部和子公司之間可以展開(kāi)十分細(xì)致的信息交流。不過(guò)，召開(kāi)會(huì)議也有局限性，其主要缺點(diǎn)是信息交流所需時(shí)間長(zhǎng)和會(huì)務(wù)成本高。克服這些缺點(diǎn)的辦法是：由地區(qū)部門(mén)經(jīng)理而不是公司總部經(jīng)理召集這類會(huì)議。由于出席會(huì)議各方親自面談，所以不用再做電報(bào)或郵件匯報(bào)，從而減少了費(fèi)用。召開(kāi)會(huì)議的另一個(gè)優(yōu)點(diǎn)是可以減少各方的誤解。要想有效地使用這一方法就必須經(jīng)常召集會(huì)議，以便于管理部門(mén)對(duì)當(dāng)?shù)亟?jīng)營(yíng)活動(dòng)發(fā)揮控制作用。不過(guò)，即使如此，僅僅召集會(huì)議還是不夠，公司還必須要求子公司做非人員匯報(bào)以便持續(xù)地得到必要的信息。有些公司干脆召集電信會(huì)議以克服傳統(tǒng)會(huì)議形式的許多局限性。例如，公司定期召開(kāi)電信會(huì)議。該公司往往就某項(xiàng)經(jīng)營(yíng)事務(wù)舉行一個(gè)小時(shí)的電信會(huì)議。屆時(shí)公司總部的名經(jīng)理聚集于美國(guó)的某間房子里，當(dāng)?shù)孛芾砣藛T聚于英國(guó)某處的一間房子里，雙方房間里各置一臺(tái)英寸的電視屏幕和麥克風(fēng)。然后雙方就有關(guān)的經(jīng)營(yíng)問(wèn)題交換信息和進(jìn)行討論。 跨國(guó)營(yíng)銷(xiāo)控制體系 為了達(dá)到公司目標(biāo)，管理部門(mén)必須隨時(shí)糾正各子公司營(yíng)銷(xiāo)行為對(duì)于既定標(biāo)準(zhǔn)的偏離現(xiàn)象，換句話說(shuō)，管理部門(mén)必須“控制”經(jīng)營(yíng)。而控制過(guò)程的最高形式就是對(duì)子公司營(yíng)銷(xiāo)行為進(jìn)行必要的實(shí)際調(diào)整。在國(guó)際商業(yè)中，控制常因距離遠(yuǎn)和通訊不便而十分困難?？墒牵绻雽⒏鲃e市場(chǎng)經(jīng)營(yíng)納入到國(guó)際一體化經(jīng)營(yíng)中去，那么保持控制又十分必要?？鐕?guó)公司必須慎重其事地建立控制體系，該體系必須能使不同的國(guó)別性市場(chǎng)感到滿意。 規(guī)劃 規(guī)劃通常不被看做控制過(guò)程的組成部分，但實(shí)際上不然。目標(biāo)常在規(guī)劃過(guò)程中確立，但是更重要的是應(yīng)在規(guī)劃中詳細(xì)規(guī)定子公司為達(dá)到公司標(biāo)準(zhǔn)所必須承擔(dān)的責(zé)任。規(guī)劃是預(yù)防性措施，其目的就是盡量避免使用控制手段。如果子公司的經(jīng)營(yíng)績(jī)效對(duì)既定計(jì)劃中的標(biāo)準(zhǔn)偏離較大，那么控制手段就會(huì)轉(zhuǎn)變?yōu)閼?yīng)急計(jì)劃。有人將統(tǒng)一的國(guó)際規(guī)劃過(guò)程稱作通過(guò)“系統(tǒng)轉(zhuǎn)移”的一體化。他們?cè)诮忉屍鋬r(jià)值時(shí)說(shuō)：“每個(gè)人都必須懂得和使用年度規(guī)劃形式，它是我們的圣經(jīng)。它是我們行動(dòng)的基石。它有助于