樂高集團的管理創(chuàng)新.doc

樂高如何管理創(chuàng)新樂高集團簡介成立時間：1932年總部：丹麥比隆創(chuàng)始家族：KirkKristiansen所有人：KjeldKirkKristiansen及其三位子女員工：13869銷售額：253.82億丹麥克朗（2013年），約合45.19億美元凈利潤：61.19億丹麥克朗（2013年），約合10.89億美元樂高俱樂部：近5百萬名會員平均算來，世界上每人擁有94塊樂高積木樂高產(chǎn)品遠銷130多個國家哈佛商學院教授羅莎貝斯莫斯坎特在創(chuàng)新的經(jīng)典陷阱一文中提到“任何時期，創(chuàng)新都是企業(yè)發(fā)展的戰(zhàn)略驅動力?！薄皠?chuàng)新”也似乎已經(jīng)越來越成為企業(yè)界的魔法詞，所有公司都寄希望于“創(chuàng)新”讓企業(yè)實現(xiàn)奇跡般的增長或者擺脫困境、轉危為安。在需要取悅可能是全世界最多變和挑剔的消費者的玩具世界，創(chuàng)新幾乎是所有企業(yè)的宣傳口號。創(chuàng)立于1932年的丹麥玩具公司樂高在其80多年的歷史中一直在持之以恒地創(chuàng)新。在被稱為“樂高教授”的沃頓商學院教授戴維羅伯遜所撰寫的樂高：創(chuàng)新者的世界一書中，羅伯遜寫道：“樂高最重要的創(chuàng)新是對積木的創(chuàng)新樂高一頭有凸粒，另一頭有可嵌入凸粒的孔的塑料積木在全球擁有數(shù)億粉絲。樂高迷對樂高積木的崇拜和忠誠可能僅次于蘋果公司。同時，年復一年，樂高公司還在用一種理想的、富有想象力的企業(yè)精神打造積木，讓它的產(chǎn)品永遠引人注目，很少會閑置在孩子們的柜子里。”然而正是這家以創(chuàng)新著稱的企業(yè)卻在20世紀末忽然瀕臨破產(chǎn)的邊緣。20世紀90年代，當越來越多的孩子沉迷于視頻游戲和其他高科技產(chǎn)品時，玩具行業(yè)的競爭越來越激烈。于是，樂高圍繞商界流行的創(chuàng)新七法則開展了雄心勃勃的增長策略：它希冀于藍海市場，希望顛覆式創(chuàng)新能帶來改變；它積極吸納具有不同文化背景的創(chuàng)新人才，引進了開放式創(chuàng)新，然而這些時髦的創(chuàng)新法則非但沒有讓樂高實現(xiàn)爆發(fā)式增長，反而讓它陷入史上最大規(guī)模虧損，一度幾乎無法獨立生存。2004年，34歲的麥肯錫前顧問約恩維格克努德斯道普被委以設計企業(yè)轉型戰(zhàn)略的重任，成為樂高自創(chuàng)立以來第二位非家族成員的CEO?？伺滤沟榔諏犯哌M行了大刀闊斧的改革，其中最重要的改革之一是重新制定樂高的創(chuàng)新戰(zhàn)略，把創(chuàng)新的根本重新拉回到樂高的核心產(chǎn)品樂高積木上。同時，為了保證創(chuàng)新的效果，他建立了有效的創(chuàng)新管理和監(jiān)控系統(tǒng)，打破了之前生產(chǎn)、設計、市場部門之間互相隔絕的狀況，加強了各部門領導層的溝通，建立了跨部門協(xié)同的創(chuàng)新體系?？伺滤沟榔盏霓D型戰(zhàn)略不但讓瀕臨破產(chǎn)的樂高走出了困境，還讓樂高業(yè)績實現(xiàn)了飛躍式增長。從2007年到2012年，在iPad之類智能電子設備成為最受歡迎的兒童玩具的大背景下，樂高集團實現(xiàn)了年均22%的增長率，稅前利潤更實現(xiàn)了年均38%的增長。同一時期，玩具巨頭包括以變形金剛和特種部隊為代表產(chǎn)品的孩之寶和以芭比娃娃為代表產(chǎn)品的全球第一大玩具制造商美泰的年均收入，增長分別只有1.3%和1.5%。從因為創(chuàng)新過度和創(chuàng)新管理不當引發(fā)破產(chǎn)危機，到重新建立有效的創(chuàng)新管理體系而促成高速增長，樂高的經(jīng)驗非常值得那些喜歡追逐流行管理法則的企業(yè)參考?；诤诵漠a(chǎn)品的創(chuàng)新戰(zhàn)略20世紀90年代，在視頻游戲和智能電子設備越來越受歡迎時，樂高曾展開一項針對兒童的玩具市場調(diào)查，結果顯示，2/3的兒童寧愿玩游戲機之類的玩具，也不愿玩積木建筑玩具。同時，隨著20世紀80年代樂高積木最后一個專利到期，傳統(tǒng)積木市場陷入了殘酷的競爭，樂高內(nèi)外部的專家和顧問得出的結論是“樂高積木終將死亡，21世紀不再是小小塑料方塊的天下，數(shù)碼世界將取而代之?！睒犯呒瘓F因此開始了激進的駛向藍海的戰(zhàn)略。在1993-2002年間，樂高開拓了種類繁雜的新業(yè)務，包括軟件（電腦游戲和電影工作室）、生活產(chǎn)品（樂高兒童服飾）、媒體（書、雜志、電視）、女孩玩具（樂高娃娃）等等。正如克努德斯道普在采訪中總結的：樂高一年可能要發(fā)展5個周邊產(chǎn)業(yè)，突然要管理許多自己根本不了解的業(yè)務，公司沒有這個能力，也跟不上發(fā)展的步伐。結果很多嘗試都以失敗告終。最致命的是樂高在追求潮流的同時放棄了自己的安身立命之本樂高積木，包括零售商和樂高粉絲在內(nèi)的人都表達了對公司舉動的困惑和不滿。在對公司業(yè)務進行梳理之后，克努德斯道普所帶領的樂高管理層發(fā)現(xiàn)，公司真正賺錢的核心產(chǎn)品還是樂高的經(jīng)典積木產(chǎn)品，包括得寶系列，樂高城市系列等。于是公司決定回歸積木，削減與積木不相關的產(chǎn)品種類，縮減零售店項目、放棄電腦游戲和主題公園業(yè)務，并把創(chuàng)新聚焦于圍繞核心產(chǎn)品打造更好的客戶體驗?；貧w積木的戰(zhàn)略決定很快取得了成效，在高速增長數(shù)年后，包括CEO、CFO、生產(chǎn)部、市場部、設計師在內(nèi)的高管人員都在采訪中一再強調(diào)，樂高創(chuàng)新的一個非常中心的原則是堅持自己的獨特之處樂高積木，然后每一年都圍繞積木，通過數(shù)字和其他線上線下的體驗重新創(chuàng)造樂高積木的體驗方式?！皹犯卟荒艹蔀椴皇菢犯叩臇|西”這是克努德斯道普的總結。但是一切以積木為核心的戰(zhàn)略，如何來抵御孩子們不再被積木吸引的風險呢？對于這一點，樂高集團CFO約翰古德溫的回答是：“當你把足球放在足球場上，孩子們不由自主就會開始踢起來，這一點多年來從未改變。我們相信，只要樂高堅持創(chuàng)新和設計與消費者生活環(huán)境相關，讓消費者感覺美好的用戶體驗，用樂高積木搭造和創(chuàng)建事物的方式就能夠經(jīng)得住時間的考驗?！钡@并不意味著樂高不重視游戲數(shù)字化的發(fā)展趨勢，包括古德溫在內(nèi)的樂高管理層，都認為數(shù)字化是樂高未來的關鍵關注點?，F(xiàn)在的孩子從很小開始就會花很多時間在數(shù)字化和智能電子設備上，“我們要做的事情就是把自己放在這樣的環(huán)境之中，找到樂高的搭建體驗和電子工具之間的聯(lián)系。我們一點也不自滿，完全意識到了環(huán)境和消費者正在經(jīng)歷的改變。我們相信只要我們堅持產(chǎn)品質量和美好的體驗，樂高產(chǎn)品就不會過時。”基于核心產(chǎn)品創(chuàng)新并不意味著放棄向周邊產(chǎn)業(yè)拓展。2014年華納兄弟出品的動畫電影樂高大電影被稱為“史上最長廣告植入”的電影，它完全由樂高產(chǎn)品作為內(nèi)容輸出，卻得到了幾乎零差評的贊譽，位列北美票房上半年冠軍，在全球也取得了4.66億美元的票房收入。許多之前沒有玩過樂高的人看完電影之后都留言說想買一套樂高玩具?？伺滤沟榔战忉屨f，現(xiàn)在的周邊拓展與之前導致樂高危機的拓展的不同之處在于，樂高會參與合作但不會自己去運營?！皹犯咦约旱臉I(yè)務已經(jīng)非常復雜，讓我們專注于自己擅長的工作，讓別人做他們真正擅長而我們不太了解的事情?！苯⒂行У貏?chuàng)新管監(jiān)控系統(tǒng)在樂高深陷危機的幾年，當時新上任的CFO杰斯珀奧弗森（JesperOvesen）震驚地發(fā)現(xiàn)公司沒有財政監(jiān)督，不知道哪個產(chǎn)品在賺錢，也不知道哪個產(chǎn)品是否在賠錢，更不清楚每個產(chǎn)品的收益狀況。公司跟蹤產(chǎn)品庫存以及進行合理而準確的財務預測的能力也十分欠缺，主要原因是樂高集團是一個內(nèi)部結構松散的公司，每個業(yè)務部門都有自己獨特的方式記錄利潤和開支。在這種情形下管理層鼓勵創(chuàng)新的政策，讓遠離市場和成本概念的設計師制造出越來越多奇特的產(chǎn)品零件。很多人的態(tài)度是，“我們在為孩子們生產(chǎn)好的東西別跟我們提財務目標?！蓖ǔＧ闆r下，制作標準樂高零件的模具成本是5萬到8萬美元，在使用期限內(nèi)可以制作大約600億塊積木，分散到每塊積木所花費的模具成本幾乎為零。但是如果設計師設計一個特殊的零件，樂高采購特殊模具的成本就會飛速上升，管理和運輸成本也同時增加，結果就是樂高瘋狂地加快創(chuàng)新的同時也迅速喪失利潤?？伺滤沟榔丈先沃鬀Q定把樂高組件從12900個減少到了7000個，同時還為新的產(chǎn)品設計設定了財務回報目標，如果這款設計達不到目標，產(chǎn)品就永遠進入不了市場。樂高集團的創(chuàng)意總監(jiān)、樂高城市系列產(chǎn)品開發(fā)者里科克羅格非常贊同這種為設計師加上“指導框架”的做法，他說：“給創(chuàng)造力加上一個框架會讓人更有創(chuàng)造性。樂高城市每年要推出35個新產(chǎn)品，這些必須在18個月內(nèi)完成，如果設計師沒有在期限之前做出產(chǎn)品，產(chǎn)品就不會上市。但是這種框架有很大的彈性，一切都要以給孩子提供好的搭造體驗，好的產(chǎn)品質量為出發(fā)點。如果添加一些任務或者元素能夠給孩子提供更好的體驗，這就會比嚴格遵守規(guī)定更重要?！彼砸膊⒉粫霈F(xiàn)某些產(chǎn)品的特殊元素因為盈利壓力而沒有進入產(chǎn)品組合的情況。克羅格提到，只要在測試中發(fā)現(xiàn)孩子們特別喜歡一個人物或者一個元素，設計師就會想辦法讓這個人物進入樂高套裝里?！斑@是他們告訴我們他們喜歡的東西，我們就會讓他們擁有。讓孩子們得到他們想要的比更多盈利更重要?！睆牧硪环矫嬷v，只要孩子喜歡，銷量和盈利也并不會成為太大的問題。跨部門協(xié)同的創(chuàng)新體系要實現(xiàn)有效的創(chuàng)新管理，除了建立監(jiān)管系統(tǒng)之外，在創(chuàng)新之初就在各方面達成共識，避免出現(xiàn)無法追蹤盈利或者創(chuàng)新成本失控更為重要。在開發(fā)生化戰(zhàn)士系列產(chǎn)品之前，“樂高的產(chǎn)品團隊互相隔絕，產(chǎn)品大都是按照程序逐步進行：設計師構思出模型，然后將模型扔給工程師，工程師準備好用于生產(chǎn)的原型，再踢給市場人員，然后沿著程序進行下去，很少會有哪個團隊跑到另外一個團隊的地盤提供建議或者要求反饋。如果一切順利，產(chǎn)品會在兩三年后面市?！绷_伯遜在樂高：創(chuàng)新者的世界一書中，這樣描述盲目創(chuàng)新的樂高。這種做法的結果就是，設計團隊設計出完全不符合市場需求，或者成本過高令公司不可能盈利的產(chǎn)品。現(xiàn)在，樂高的每一個項目產(chǎn)品，比如樂高城市系列、幻影忍者系列都有3個經(jīng)理。除了設計經(jīng)理之外，還有負責市場營銷和負責生產(chǎn)的經(jīng)理。在產(chǎn)品開發(fā)的每個階段，不同部門都會從各自的角度為產(chǎn)品想法提供反饋，然后進行設計和模型的改進和迭代。最終3個部門的人要一起決定一個產(chǎn)品有哪些元素、用什么顏色、什么包裝等等。因為產(chǎn)品都是在3個部門達成共識的情況下設計而成的，所以不會出現(xiàn)設計師設計一款產(chǎn)品市場經(jīng)理說賣不了，生產(chǎn)經(jīng)理說技術實現(xiàn)不了的情況，更不會出現(xiàn)到產(chǎn)品開發(fā)的最后階段才發(fā)現(xiàn)成本過高根本不可能盈利的“驚喜”。為了避免這種跨部門協(xié)作過程中，部門之間相互競爭或者極力維護自己部門利益的情況，2012年克努德斯道普開始推行共享績效目標計劃，即在所有部門推行一樣的獎金指標，這讓部門負責人意識到：一個部門領導者如果為了自己部門的利益而損害別的部門的利益，自己也不會有任何好處。因為一個項目的成功會讓所有參與部門獲得獎勵，而一旦失敗則誰都不會獲得獎勵。2011-2013年，樂高在中國的銷售增長率分別為50%、80%和50%，這個漂亮的成績單既有市場營銷部門的重大貢獻，更有賴于產(chǎn)品部門生產(chǎn)出的好產(chǎn)品，還有其他市場與亞洲市場分享他們積累的經(jīng)驗。這之中，當然還少不了供應鏈部門、行政部門的支持。“如果他們共享績效目標，他們就會一起努力，如果我給他們各自分配目標，他們就會互相競爭而非合作?！笨伺滤沟榔照f。當然除了關鍵的3個部門之外，樂高在產(chǎn)品開發(fā)的不同階段還會吸收公司內(nèi)外部的各種意見，包括供應商、零售商、樂高粉絲等等。樂高發(fā)展史上一個有重要意義的創(chuàng)新就來自一個零售商對樂高創(chuàng)始人的兒子提出的建議：樂高不應該只是制造曇花一現(xiàn)的產(chǎn)品，而應該創(chuàng)造出一個連貫的、可拓展的玩具世界?！皹犯咄婢唧w系將圍繞樂高構成一種親密感和社群意識，從而產(chǎn)生重復銷量，”這為零售商解釋說。羅伯遜教授分析，“如果每塊樂高積木都能與其他樂高積木相連，那么每個樂高套裝都是更大的樂高宇宙中一個完整的部分，樂高也就能夠為兒童提供持續(xù)游戲的可能性。持續(xù)游戲伴隨著幾乎無限的銷量?！睒犯咭矊Α伴_放式創(chuàng)新”做了改進，樂高的Cuusoo項目就直接讓粉絲提交他們自己的設計方案，粉絲可以在Cuusoo項目網(wǎng)站上對這些設計進行投票，得到一定票數(shù)的設計方案會被生產(chǎn)成樂高產(chǎn)品，并在樂高零售商店售賣。樂高之前推行的開放式創(chuàng)新不僅面臨失控的危險，又增加了管理難度。因此，新策略就明確規(guī)定，一些關鍵產(chǎn)品，比如樂高城市系列，雖然設計部門會吸取外部反饋，但是大部分創(chuàng)新還是來自公司內(nèi)部。在克努德斯道普看來，開放式創(chuàng)新最核心的價值還是保持公司與粉絲之間的持續(xù)性對話。產(chǎn)品創(chuàng)新之外的創(chuàng)新除了產(chǎn)品創(chuàng)新之外，克努德斯道普還強調(diào)公司在運營和管理上的創(chuàng)新，公司各職能部門也有意識地在各自部門推行創(chuàng)新。比如，曾有一個團隊提出公司是否可以減小產(chǎn)品包裝盒的尺寸，這樣既可以減少產(chǎn)品碳排放，又可以增加貨架上陳列的產(chǎn)品數(shù)量。基于這個提議，設計師需要思考怎樣把所有產(chǎn)品信息都放在包裝盒上；制造部門則要考慮怎樣改組機器來制造更小尺寸的盒子，如何讓小盒子也易于打開。這樣一來，所有部門都有同一個績效標準，而各部門也最終合作成功實現(xiàn)了這個目標。這方面的例子還包括來自供應商的創(chuàng)新提議：讓制模機器變小。這樣一來同一面積廠房能安放更多地的機器，而且在增加產(chǎn)能的同時，機器能耗也在變少；還有制模過程中冷卻過程的創(chuàng)新也實現(xiàn)了顯著的節(jié)能效果。在產(chǎn)品創(chuàng)新之外，為樂高帶來最大收益的創(chuàng)新是圍繞自主開發(fā)的有自主知識產(chǎn)權主題展開市場營銷方面的創(chuàng)新。2005年，公司回顧過去10年最成功的三個產(chǎn)品系列星球大戰(zhàn)、哈利波特和生化戰(zhàn)士系列，其中兩個都是根據(jù)授權協(xié)議開發(fā)的產(chǎn)品，因此很大一部分利潤要歸授權公司所有。生化戰(zhàn)士是在樂高自主發(fā)明的，因此它的版權收益大部分留在樂高，同時它還讓樂高當上了授權方，將樂高品牌印在了眾多產(chǎn)品上。在生化戰(zhàn)士之后，樂高持續(xù)給市場帶來有自主知識產(chǎn)權的東西，包括幻影忍者系列，氣功傳奇系列。樂高把這些圍繞一個有趣的故事自主開發(fā)的主題產(chǎn)品稱之為“大爆炸”產(chǎn)品，這些主題有很大的潛力，有望引起世界范圍的轟動，并從網(wǎng)絡、電視和副產(chǎn)品中獲得豐厚的利潤。樂高忍者系列創(chuàng)下了銷量和創(chuàng)新的雙記錄，也鼓勵公司開發(fā)更多有自主產(chǎn)權的產(chǎn)品。克努德斯道普根據(jù)企業(yè)實際情況制定創(chuàng)新戰(zhàn)略，建立有效的創(chuàng)新管理與監(jiān)控制度，而非盲從流行法則的做法，值得每個企業(yè)在制定創(chuàng)新戰(zhàn)略時參考，減少盲目跟風的風險。樂高成功創(chuàng)意的要素樂高設計師的工作可能是全球樂高粉絲最羨慕的工作之一。樂高集團創(chuàng)意總監(jiān)里科克羅格的日常工作就是拼砌積木和為產(chǎn)品拼砌各種不同的模型和概念。樂高有來自24個國家不同背景的180個設計師，包括前大廚、建筑師、工程師和汽車技工等，他們唯一的共同點是有創(chuàng)造性的頭腦，能用樂高建造東西。在克羅格看來，一個好玩的、成功的產(chǎn)品必須具備3個要素：1.向樂高的成功先例和經(jīng)驗