經銷渠道的管控培訓.doc

渠道模式與通路管控在中國家電市場日趨成熟、產品日趨同質化、消費者購買更加理性化的今天，品牌提升、尋找銷售通路的競爭優(yōu)勢已成為家電行業(yè)內競爭的聚焦點。而家電企業(yè)如何選擇適合自己和市場的分銷模式、如何對通路進行有效的控制和管理，發(fā)揮通路資源在產品分銷上的巨大作用，更是當前營銷工作的重中之重，這關系到企業(yè)現在乃至未來的生存和發(fā)展。 本文以廣東省廣告公司市場研究營銷咨詢中心對中國家電（空調、冰箱）銷售通路的一次深入調查為素材，針對當前家電企業(yè)普遍采用的三種通路模式，探討如何進行通路的控制與管理。 一、區(qū)域多家代理制模式(一） 網絡結構（見下圖） 所謂區(qū)域多家代理制，就是指生產企業(yè)在一定的市場范圍內選擇多家批發(fā)企業(yè)代理分銷自己的產品。其具體做法是：在省級市場下分為多個區(qū)域，除一級市場的大商場直接從分公司進貨外，每個區(qū)域設兩家或兩家以上的一級批發(fā)商。在該區(qū)域內，一級批發(fā)商除直接面對一級市場的部分小零售商外，還對所轄的二級市場設兩家或兩家以上的二級批發(fā)商，除二級市場的大商場可直接從一級批發(fā)商進貨外，二級市場的二級批發(fā)商分別負責二級市場的部分小零售商和各自管轄的三級市場。三級市場一般只有零售商，直接從二級批發(fā)商進貨。 對于一個區(qū)域市場同時設有兩個或兩個以上的同級批發(fā)商，有的廠家嚴格劃分每個批發(fā)商的銷售區(qū)域，有的廠家則任其自然。還有些廠家不僅對一級市場的大零售商直接供貨，而且還對部分經濟發(fā)達地區(qū)的二級市場大零售商直接供貨。 （二）通路控制區(qū)域多家代理制由于是多家批發(fā)商同時代理，在價格上不可能進行壟斷，只能靠拓展自己的銷售網絡，在產品配送、終端促銷、精心做市場等方面加倍努力來競爭上量，這對于廠家來說有利于鋪貨率的提高、網絡的拓展、銷售政策的下放和銷量的提升。但同時，多家批發(fā)商之間的競爭往往又會導致為了沖量而各自壓價傾銷，從而導致市場價格混亂、區(qū)域內竄貨等現象，最終使經銷商無利可圖，積極性受挫傷，降低經銷商與廠家的親合力和對品牌的忠誠度。 因此，廠家在通路控制上應把握好以下幾點： 1把握好經銷商的選擇 同一區(qū)域內在選擇多家經銷商時，依據區(qū)域市場的容量和發(fā)展?jié)摿?，要注意：地域分布上的合理性。要有利于廠家對經銷商分銷范圍的區(qū)隔和有效控制。各經銷商之間的實力要相當，以免出現不良競爭而導致對通路的失控。對經銷商的規(guī)模要適當控制。中等規(guī)模的經銷商比較適宜，實力太大難以控制，與其他經銷商也難以協調，尤其當他們代理的品牌較多時，對自己產品的重視程度會相對減弱。 新飛、容聲、長嶺等冰箱品牌在一些省份區(qū)域選擇了多家一級批發(fā)商，各批發(fā)商之間的實力差異較大，又沒有明確的區(qū)域劃分。他們各顯神通，憑自己的實力和能力為爭奪網絡資源積極發(fā)展自己的分銷網絡，盲目擴大地盤，在短期利益和上量的目標驅動下，相互殺價，造成市場價格混亂和竄貨，致使廠家對分銷網絡失控。最終經銷商因無利可圖逐漸失去對廠家產品經營的信心。 2 嚴格控制市場零售價格，維護終端價格的統一 多頭批發(fā)最容易爆發(fā)價格戰(zhàn)，因此控制市場零售價，維護零售價格的統一對于穩(wěn)定市場、增強經銷商的信心尤顯重要。如春蘭、海信空調在一些區(qū)域的銷售工作只注重做批發(fā)商銷量，對價格放任自流，導致零售價格的失控，極大地挫傷了零售商的積極性，致使其轉為主推其他品牌。天津某電器店1999年主推的是春蘭、科龍等空調品牌，現已改為主推美的和格力的產品。原因是廠家采取了嚴格的零售價控制措施，對違反價格協議的經銷商進行嚴厲懲罰，保護了零售商的利益，增強了他們信心。 導致價格失控的原因有三： 不敢得罪經銷商。如華凌冰箱在湖北市場對經銷商雖然也有統一的價格要求，但由于銷售量不大，市場地位不高，出于完成銷量指標任務的考慮，對于違反價格政策的經銷商不敢得罪。 對價格放任自流。新飛、美菱等品牌一般通過對經銷商的合理布局來自然調節(jié)零售價格，不規(guī)定統一的零售價格。由于在價格上放任自流，一旦經銷商選擇過多，就會造成價格混亂。 故意放亂價格。如容聲在某些區(qū)域出于提高銷量的考慮，故意放亂價格，任由經銷商進行炒作，銷量迅速上升。在經銷商經營利潤越來越小時，便開始調整策略，適時收攏市場。 因此，廠家在對市場零售價實施控制時應采取以下措施： 與各經銷商共同制定區(qū)域統一零售價，共同遵守協議；派業(yè)務員進行巡視和監(jiān)督，對于違反規(guī)定的經銷商堅決給予懲罰，如罰款、扣留返利、吊銷經銷商資格等。 從每一個大戶年初所交預付款中提取一定比例作為穩(wěn)定市場價格的保證金，如發(fā)現亂價行為則予以扣除。 通過三方協議的方式，將部分返利直接撥給零售商，而中間商將不拿這部分返利，這有利于廠家對終端市場的控制，并防止零售商完全受制于中間商或從區(qū)域指定批發(fā)商以外渠道進貨。 對經銷商實行強有力的控制來規(guī)范市場，能夠較好地保護經銷商的利潤，維護市場秩序，提高經銷商的信心，有利于市場的培育和長遠的發(fā)展。但對于新上市的品牌產品采取強有力的控制來規(guī)范市場，則不利于在短時間內迅速提升銷量?？梢赃m度炒作市場，但要適時收斂，如容聲的做法。 3協調好通路成員之間的沖突 區(qū)域內的多家經銷商代理，容易產生通路成員間的沖突。有縱向的：即上級批發(fā)商與下級經銷商之間的沖突；也有橫向的：即同級批發(fā)商之間的沖突。這種沖突必然不利于通路的培育和提升，造成通路資源的內耗和對成員的失控。如天津某品牌產品，其批發(fā)商之間為了爭奪下級經銷商成員，搞政策外承諾，采用不正當的競爭手段，既損壞了廠家的形象，又做亂了市場。因此廠家要對通路成員間的沖突進行協調，關鍵是要把握好協調的力度和適度，使經銷商進入良性競爭狀態(tài)，而不是惡性競爭。 4 創(chuàng)造新的合作模式 在區(qū)域多家代理制中，為了能夠從根本上規(guī)范經銷商的行為，培育好通路網絡系統，穩(wěn)定市場，最終提升銷量，廠家與經銷商之間可以走一條新的合作模式，采取區(qū)域內的多個經銷商共同入股、設立銷售分公司的做法。如格力目前在一些區(qū)域正在采用這種新型合作方式。具體做法是：銷售分公司改造成由集團控股、當地數個一級批發(fā)商和一級市場大零售商共同入股的獨立法人公司。 這樣形成廠家與經銷商利益的共同體，共擔風險，有利于維護市場穩(wěn)定、控制市場零售價格區(qū)域內竄貨問題，作為經銷商也愿意主推本品牌。二、區(qū)域總代理制模式（一） 網絡結構（見下圖） 區(qū)域總代理制的具體做法是：在每個銷售分公司所管轄的區(qū)域內（一般為一個省）分為多個區(qū)域，除一級市場的大零售商從分公司進貨外，每個區(qū)域設一個獨家代理的一級批發(fā)商（該區(qū)域內所有的小零售商全部從一級批發(fā)商進貨）。一級批發(fā)商在每個二級城市指定惟一的二級批發(fā)商，二級城市所有零售商全部從該市二級批發(fā)商進貨。三級市場沒有批發(fā)商，其零售商全部從所屬二級城市的二級批發(fā)商進貨。 （二）通路控制 區(qū)域總代理制由于只有一家總批發(fā)商，廠家在發(fā)貨、價格控制、做終端市場、廣告促銷等方面相對于采用多家批發(fā)商模式來說，比較容易管理。一是廠家與一級批發(fā)商關系密切，出現問題容易協調解決；二是廠家在某一區(qū)域的銷售業(yè)務全部由一家代理，對代理商的業(yè)務狀況和要求比較重視，而作為代理商來說，經銷利潤極其豐厚，積極性高，也會把代理品牌作為主推品牌；三是便于零售價的控制和防止區(qū)域內竄貨。但區(qū)域總代理制也有它的弊端：一是廠家在銷售上較依賴于批發(fā)商，容易受批發(fā)商的要挾；二是相對于多家代理，總代理商沒有經銷的競爭壓力，會把營銷目標從重銷量轉向重利益，致力于獲取最大的自身利益，從而導致下級經銷商的利益受損，不利于提高鋪貨率、終端網絡市場的滲透力和建設，更不利于銷售量的提高；三是某些有實力的零售商會因為與總代理商有舊怨而不愿經營該品牌。 鑒于此，區(qū)域總代理制模式下的通路控制要把握以下幾點： 1 選擇好經銷商 廠家在選擇獨家代理總經銷商時，要考慮經銷商的市場覆蓋能力和與下級經銷商的關系，同時也不可忽視經銷商的信譽和對廠家的忠誠度。 如南京某公司是中國最大的空調器批發(fā)商，科龍空調在南京的銷售任務量是2.9個億，該總代理只簽了1.6個億，它在南京市場只占有50%的市場零售份額，南京八大商場占有其余的50%。由于八大商場與其關系對立，矛盾極深，不愿經銷該公司總代理的品牌，科龍在南京市場另外的1.3億缺口只能靠區(qū)域銷售分公司自己去開發(fā)網絡，找其他經銷商來托“盤子”。 2合理確定總代理商的銷量任務 廠家在給總代理商定目標時，不可盲目加量，因為一個區(qū)域一個品牌的市場容量有限，如果廠家以年終豐厚的返利作引誘，當本地市場無法消化這些量時，越區(qū)銷售造成的竄貨便在所難免。 3防止總經銷商截流利潤 相對于多家代理而言，區(qū)域總代理制容易出現總經銷商截流利潤、政策放不下去現象。這樣一方面會造成產品市場價位高居不下，失去競爭力；另一方面又會影響下級經銷商的利益，挫傷其銷售積極性。如某品牌空調在天津的一級代理商，得到廠家5.5個點的返利，利潤空間很大。但為了短期利益，總經銷商只放出去2.53個點。引起下級經銷商的不滿。對此，廠家為了鼓勵二批及零售商的積極性，又不得不按他們完成的一定銷量，另外給予0.52個點的銷售獎勵，使廠家處于被動局面。 4加強終端網絡控制 由于是獨家代理，廠家對銷售通路的控制能力相對較弱，容易受制于總經銷商，其主動權基本是掌握在經銷商手中。如某品牌空調天津銷售辦事處只能管理一級批發(fā)商，而一級批發(fā)商下的銷售網絡全部由其自己管理，其具體運作很少與廠家分公司溝通，導致廠家對總經銷商無力控制，以至于總經銷商不斷向廠家要政策，若不滿足要求就以威脅0相迫。因此，廠家除做好總經銷商工作之外，要靈活使用一些措施牽制經銷商，更重要的是銷售人員要深入終端做好市場，逐步培育和開拓自己的銷售網絡，通過對終端市場的控制來避免受制于總經銷商。 三、直供分銷模式(一) 網絡結構(見下圖。以海爾為例) 直供分銷模式就是指廠家不通過中間批發(fā)環(huán)節(jié)，直接對零售商供貨的分銷模式，這是家電銷售通路的必然趨勢。目前采用這種模式的有海爾家電、西門子、伊萊克斯及科龍冰箱等品牌。其一般做法是：一級市場設立分銷機構，直接面對當地市場的零售商；二級市場或設立分銷機構或派駐業(yè)務員，直接面對二三級市場的零售商或三四級市場的專賣店，所有零售商均直接從廠家進貨。 如海爾根據自身產品類別多、年銷售量大、品牌知名度高等特點，適時進行了通路整合，在全國每個一級城市（省會城市）設有海爾工貿公司，在二級城市（地級市）設有海爾營銷中心，負責當地所有海爾產品的銷售工作；在三四級市場按“一縣一點”設專賣店。 西門子在一級市場設立銷售分公司，在每個二級市場派駐業(yè)務代表，直接對各級市場零售商供貨，還積極開拓工程機市場，并嘗試在高級商品房售樓部擺放樣機和價目表等。 （二）通路控制 與區(qū)域代理制相比，直供分銷模式取消了中間流通環(huán)節(jié)，降低了銷售通路的成本，廠家真正擁有了自己的零售網絡資源，有利于對零售終端網絡的控制與管理，如信息反饋及時，市場靈敏度高，能較好地控制零售價格，有效地防止竄貨現象的發(fā)生等；廠家拉近了與零售商的距離，更加貼近市場，雙方容易溝通和協調。 但直供模式同樣存在著不可避免的缺陷。原來由批發(fā)商承擔的網絡開發(fā)、銷售、促銷、倉儲、融資、運輸等分銷職能，現在全部由廠家獨自承擔，這無疑對廠家的資金、技術、人員管理等提出了更高的要求。由于交易分散，資金回籠慢，廠家要承擔庫存成本的風險；零售商進貨零散，貨物的配送極不方便，特別在交通不便的內陸地區(qū)(如四川等)，運輸成本極其昂貴；廠家直接面對零售終端，所投入的人力成本大大提高。 直供模式的通路控制主要體現在以下幾個方面： 1加快資金的回籠 為了使經銷商快速回款，加速廠家資金周轉，提高廠家的生產能力，廠家在選擇經銷商時宜慎重考慮，全面權衡，認真篩選信譽好、有一定實力的經銷商。為了從根本上防止經銷商打價格戰(zhàn)，在銷售網點布局上宜合理規(guī)劃，開發(fā)上先質后量，注重網絡的有效性，并適當收縮戰(zhàn)線，對重點商場進行重點維護和支持。 2完善配送體系，適當下放權限 廠家在一二級市場設分銷機構、中轉倉，負責銷售、運輸、倉儲、售后服務等日常銷售工作，全力配合零售商的銷售。由于直接面對零售商，對于現款現貨、價格監(jiān)控等方面需要分銷機構作出快速反應。因此，分銷機構應有相對獨立的權限，如獨立核算權，在銷售網絡的開發(fā)、市場培育、促銷活動等方面的自主權，在核定銷售量的范圍內有政策和經濟決定權等等，以便其對零售商的產品下單和聯系業(yè)務上簡便程序、提高效率；也便于廠家直接掌握市場信息，加強對市場的監(jiān)控能力。 3做好終端市場的促銷與管理工作 對于直銷模式而言，由于銷售網絡是自己的，業(yè)務員的精力主要側重于網絡的開發(fā)、建設、維護和管理，并不像區(qū)域代理制那樣為了完成銷量而整天圍著批發(fā)商轉，盡一切辦法來滿足經銷商的各種要求。因此，廠家必須加大人員成本的投入，集中力量做好市場推廣，配合經銷商做好市場。如建立一支強有力的促銷隊伍在售點現場宣傳、促銷，推動銷量；形成以業(yè)務員、促銷員、巡視員三位一體的監(jiān)控機制，互相監(jiān)督，共同維護價格的統一，穩(wěn)定市場秩序。 如伊萊克斯，從上市以來，一直堅持在大眾媒體只投少量廣告，大部分經費都用來搞現場促銷，如掛橫幅、現場表演、贈品等，促銷效果比較明顯。西門子、海爾在一級城市每周都搞促銷活動。海爾每個周末都至少搞一次小型促銷活動，并在一些重點經銷商之間輪回做大型現場促銷，具有較強的計劃性、針對性，現場促銷的力度也越來越大。海爾的促銷活動覆蓋面廣，甚至到三級市場去搭舞臺搞現場活動。 將終端作為一個特殊媒體來操作已成為家電行業(yè)推廣策略的一個趨勢。 目前，采取直供分銷模式的一般是實力雄厚的大集團、大企業(yè)，而且為數不多。由于我國家電市場廣闊，情勢復雜，且廠