備考2015年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)筆記

備考 2015 年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源專(zhuān)業(yè)學(xué)習(xí)筆記第一章 (1) 本文為 2014 年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師考試人力資源管理專(zhuān)業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù) 第一部分 組織行為學(xué) 第一章 組織激勵(lì) 第一節(jié) 需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì) 的學(xué)習(xí)筆記，希望本文能夠幫助您更好的全面學(xué)習(xí)2014 年經(jīng)濟(jì)師考試 的相關(guān)重 點(diǎn) ! 第一部分 組織行為學(xué) 簡(jiǎn)單地說(shuō)，組織行為學(xué)是管理學(xué)與心理學(xué)的結(jié)合。 一方面， 人力資源管理 是管理學(xué)的一個(gè)分支，因此管理學(xué)的很多知識(shí)在人力資源管理中照樣適用。 另一方面，人力資源管理的對(duì)象是人，而心理學(xué)研究的對(duì)象就是人。因此心理學(xué)的許多理論對(duì)于人力資源管理是十分有 用的。 所以人力資源管理的重要理論基礎(chǔ)就是心理學(xué)與管理學(xué)的結(jié)合，即組織行為學(xué)。 第一章 組織激勵(lì) 第一節(jié) 需要、動(dòng)機(jī)與激勵(lì) 員工的能力和天賦不能直接決定其對(duì)組織的價(jià)值，要發(fā)揮出來(lái)才能為組織帶來(lái)益處，因此能力和天賦的發(fā)揮取決于動(dòng)機(jī)水平的高低。 管理的深處是激勵(lì)，激起員工的工作動(dòng)機(jī)，是一項(xiàng)重要的管理工作。而激勵(lì)員工得了解需要和動(dòng)機(jī)的概念。 一、需要與動(dòng)機(jī) 1.需要的概念 需要是指 (人們 )缺乏或期待某種結(jié)果從而產(chǎn)生的心理狀態(tài)，包括對(duì)食物、水、空氣等的物質(zhì)需要，以及對(duì)歸屬、愛(ài)等的社會(huì)需要。 2.動(dòng)機(jī)的概念 動(dòng)機(jī)是指 人們從事某種活動(dòng)、為某一目標(biāo)付出努力的意愿。這種意愿取決于目標(biāo)能否實(shí)現(xiàn)以及多大程度上能滿足人的需要。 一般情況下，動(dòng)機(jī)具有三個(gè)要素： 1)決定人行為的方向，即選擇做出什么樣的行為 ; 2)努力的水平，即努力程度 ; 3)堅(jiān)持的水平，即遇到阻礙時(shí)付出多大努力堅(jiān)持自己的行為。 3.動(dòng)機(jī)的分類(lèi) 1)內(nèi)源性動(dòng)機(jī) (內(nèi)在動(dòng)機(jī) )是指人做出某種行為的意愿來(lái)自行為本身，因?yàn)檫@種行為可以帶來(lái)成就感，或者個(gè)體認(rèn)為這種行為是有價(jià)值的。所以，出于內(nèi)源性動(dòng)機(jī)的員工看重的是工作本身，或者是工作過(guò)程。例如挑戰(zhàn)性的工作，獲取為工作多做貢獻(xiàn)的機(jī)會(huì) ，或者實(shí)現(xiàn)個(gè)人潛力的機(jī)會(huì)。 2)外源性動(dòng)機(jī) (外在動(dòng)機(jī) )是指人為了獲得物質(zhì)或社會(huì)報(bào)酬，或?yàn)榱吮苊鈶土P而完成的某種行為，完成某種行為是為了行為的結(jié)果，而不是行為的本身。出于外源性動(dòng)機(jī)的員工看重的是工作帶來(lái)的報(bào)償，例如工資、獎(jiǎng)金、表?yè)P(yáng)、社會(huì)地位等。 二、激勵(lì)及其類(lèi)型 1.激勵(lì)的概念 激勵(lì)就是通過(guò)滿足員工的需要而使其努力工作，從而實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的過(guò)程。 2.激勵(lì)方式的分類(lèi) 從激勵(lì)內(nèi)容的角度：物質(zhì)激勵(lì)、精神激勵(lì) 從激勵(lì)作用的角度：正向激勵(lì)、負(fù)向激勵(lì) 從激勵(lì)對(duì)象的角度：他人激勵(lì)、自我激勵(lì) 第二節(jié) 激勵(lì)理論 一、需要層次理 論 創(chuàng)始人：美國(guó)心理學(xué)家馬斯洛 主要內(nèi)容：需要的五個(gè)層次 人具有五種主要的需要，按照從低到高的順序分別為：生理需要、安全需要、歸屬和愛(ài)的需要、尊重的需要、自我實(shí)現(xiàn)的需要。 主要觀點(diǎn)： 1)人均具有這五種需要，只是在不同的時(shí)期表現(xiàn)出來(lái)強(qiáng)烈程度不同而已。 2)未被滿足的需要是行為的主要激勵(lì)源，已獲得基本滿足的需要不再具有激勵(lì)作用。 3)五種需要層級(jí)越來(lái)越高，當(dāng)下一層級(jí)需要在相當(dāng)程度上得到滿足后，個(gè)體 才能追求上一層級(jí)的需要。 4) 前三個(gè)層級(jí)為基本需要，后兩個(gè)層級(jí)為高級(jí)需要，前三個(gè)滿足主要靠外部條件和因素，后兩 個(gè)滿足主要靠?jī)?nèi)在因素。 在管理上的應(yīng)用： 1)管理者需要考慮員工不同層次的需要，并為每一層次的需要設(shè)計(jì)相應(yīng)的激勵(lì)措施 2)管理者需要考慮每個(gè)員工的特殊需要，因?yàn)椴煌说男枰遣煌摹?3)組織用于滿足低層次需要的投入效益是遞減的。即低層次需要滿足后，仍以原來(lái)的方式激勵(lì)員工，則效果會(huì)很小。 對(duì)此理論的評(píng)價(jià)： 并不十分可靠和準(zhǔn)確：五個(gè)層次并不嚴(yán)格呈階梯關(guān)系 ;理論呆板，不適用于多變的環(huán)境。 二、雙因素理論 1.創(chuàng)始人：美國(guó)心理學(xué)家赫茲伯格 2.主要內(nèi)容： 1)滿意的對(duì)立面不是不滿意，而是 “沒(méi)有滿意 ”;同理，不滿意 的對(duì)立面是 “沒(méi)有不滿意 ”。 2)激勵(lì)因素指成就感、別人的認(rèn)可、工作本身、責(zé)任和晉升等因素。 3)保健因素指組織政策、監(jiān)督方式、人際關(guān)系、工作環(huán)境和工資等因素。 決定滿意的因素是激勵(lì)因素，決定不滿意的因素是保健因素。 3.與需要層次理論的關(guān)系 需要層次論針對(duì)人們的需要和動(dòng)機(jī) ;雙因素理論針對(duì)滿足這些需要的目標(biāo)或誘因。 保健因素相當(dāng)于需要層次論中的低層次需要，激勵(lì)因素相當(dāng)于需要層次論的高層次需要。 4.在管理上的應(yīng)用 讓員工滿意和防止不滿意是兩回事 ; 調(diào)動(dòng)員工積極性，首先要注意保健因素，不使員工不滿意 ;更重要的是利用激勵(lì)因素去激發(fā)工作熱情。 工作豐富化的管理措施是雙因素理論在管理上實(shí)踐應(yīng)用的實(shí)例。 三、 ERG 理論 1. 創(chuàng)始人：奧爾德佛，在馬斯洛五層次需要理論基礎(chǔ)上進(jìn)行的修訂 2. ERG 理論的內(nèi)容 人有三種核心需要。即生存 (Existence)、關(guān)系 (Relation)、成長(zhǎng) (Growth)，簡(jiǎn)稱(chēng) ERG。 ERG 理論認(rèn)為各種需要可以同時(shí)具有激勵(lì)作用，不一定如馬斯洛所說(shuō)逐級(jí)上升 ; 需要層次還可能有 “挫折 退化 ”，如果較高層次的需要不能滿足時(shí)，對(duì)滿足低層次需要的欲望就會(huì)加強(qiáng)。 相 比而言， ERG 理論更為靈活變通，不是僵化的對(duì)待各種層次的需要，更全面的反映了社會(huì)現(xiàn)實(shí)。此外， ERG 理論的變通性尤其有助于說(shuō)明在文化、環(huán)境背景差異下，個(gè)體需要的差異。 四、三重需要理論 1. 創(chuàng)始人：麥克里蘭 2. 主要內(nèi)容： 人有三種重要的需要： 成就需要：個(gè)體追求優(yōu)越感的驅(qū)動(dòng)力，或者參照某種標(biāo)準(zhǔn)去追求成就感，尋求成功的欲望。他們可以成為好職員、好的業(yè)務(wù)員。 權(quán)力需要：有促使別人順從自己意志的欲望。喜歡對(duì)人發(fā)號(hào)施令，十分重視爭(zhēng)取地位和影響力。喜歡競(jìng)爭(zhēng)，追求出色的業(yè)績(jī)。杰出的經(jīng)理們往往有較高的權(quán)力欲望。 親 和需要：尋求與別人建立友善且親近的人際關(guān)系的欲望。特別重視被人接納和喜歡，追求友誼和合作。這種人易被別人影響，在組織中充當(dāng)被管理的角色。 成就需要高的人具有如下特點(diǎn) a.選擇 適度的風(fēng)險(xiǎn)。不能無(wú)限高也不能過(guò)于輕松毫無(wú)價(jià)值，適合承擔(dān)有挑戰(zhàn)性的工作 ; b.有較強(qiáng)的 責(zé)任感。但也比較實(shí)際，敢于冒風(fēng)險(xiǎn)，卻不賭博。不僅把工作看做為組織做貢獻(xiàn)，更愿意從中體現(xiàn)個(gè)人價(jià)值，因此對(duì)工作有較高投入。善于創(chuàng)業(yè)。 c.希望能夠得到及時(shí)的 反饋。希望看見(jiàn)及時(shí)的工作評(píng)價(jià)，尤其是來(lái)自上級(jí)的贊賞、獎(jiǎng)勵(lì)、晉升，會(huì)感到莫大的成就感。 3. 管理上的應(yīng)用 考慮員工這三種需要的強(qiáng)烈程度，以提供能夠滿足需要的激勵(lì)措施 高成就需要的人：希望承擔(dān)更多責(zé)任，承擔(dān)適度風(fēng)險(xiǎn)以及得到反饋。 五、公平理論 1. 創(chuàng)始人：亞當(dāng)斯 2. 主要內(nèi)容 公平感對(duì)激勵(lì)起著重要作用。 公平：產(chǎn)出與投入的比率，與他人作比較，來(lái)進(jìn)行公平判斷。這種比率只是當(dāng)事人的自我知覺(jué)，并非客觀測(cè)量結(jié)果。 比較的方法：縱向比較和橫向比較，組織內(nèi)部比較、組織外部比較?？v向比較是把自己當(dāng)前狀況和過(guò)去比較，橫向比較是把自己和其他同類(lèi)崗位或者同類(lèi)職業(yè)職位比較。 3. 員工恢復(fù)公平的五 種方法 a.改變自己的投入或產(chǎn)出：降低努力程度或要求加薪 b.改變對(duì)照者的投入或產(chǎn)出：向上級(jí)匯報(bào)對(duì)照者不努力，迫使對(duì)照者努力或被降薪 c.改變對(duì)投入或產(chǎn)出的知覺(jué)：感覺(jué)到自己工作量更大更難更快，感知?jiǎng)e人其實(shí)干得比想象中的要好。 d.改變參照的對(duì)象：原來(lái)的對(duì)照者很特殊，重新選擇一個(gè)合適的對(duì)照者。 e.辭職。 4. 公平在管理上的應(yīng)用 增加報(bào)酬，保持公平。 經(jīng)常注意了解員工的公平感，及時(shí)引導(dǎo)或調(diào)整報(bào)酬。 六、期望理論 1. 創(chuàng)始人：弗羅姆 2. 主要內(nèi)容 人們采取行動(dòng)是因?yàn)樾袨樵谝欢ǜ怕噬夏苓_(dá)到某種結(jié)果， 這種結(jié)果可以帶來(lái)他認(rèn)為重要的報(bào)酬。動(dòng)機(jī) (激勵(lì)程度 )取決于三種因素的共同作用：效價(jià)、期望和工具。 效價(jià) 期望 工具 =動(dòng)機(jī) 效價(jià)：個(gè)體對(duì)所獲得的報(bào)酬的偏好程度，是個(gè)體得到報(bào)酬的愿望的數(shù)量表示 (個(gè)人需要多少報(bào)酬 )。 期望：?jiǎn)T工對(duì)努力工作能夠完成任務(wù)的信念強(qiáng)度 (個(gè)人對(duì)努力產(chǎn)生成功績(jī)效的概率估計(jì) )。 工具：?jiǎn)T工對(duì)一旦完成任務(wù)就可以獲得報(bào)酬的信念 (個(gè)人對(duì)績(jī)效與獲得報(bào)酬之間關(guān)系的估計(jì) )。 3. 在管理上的應(yīng)用 高效價(jià)、高期望和高工具，才會(huì)有高動(dòng)機(jī)。三者有一個(gè)低，就難以造就高動(dòng)機(jī)。 七、強(qiáng)化理論 主要內(nèi)容： 1、行為的結(jié)果 對(duì)行為本身有強(qiáng)化作用，是行為的主要驅(qū)動(dòng)因素。 2、 強(qiáng)化理論并不考慮人的內(nèi)在心理狀態(tài)。 3、盡管強(qiáng)化作用對(duì)于行為頗有影響力，但卻不是行為的唯一控制因素。有的情況下，行為結(jié)果會(huì)喪失其強(qiáng)化能力。如：?jiǎn)T工工作努力，績(jī)效出色，但受到同事嫉妒后反而降低努力水平，就沒(méi)法用強(qiáng)化理論來(lái)解釋。 第三節(jié) 激勵(lì)理論在實(shí)踐中的應(yīng)用 一、目標(biāo)管理 1. 目標(biāo)管理的含義 基本核心： 強(qiáng)調(diào)通過(guò)群體共同參與制定具體的、可行的而且能夠客觀衡量的目標(biāo)。 目標(biāo)制定的過(guò)程：首先是自上而下，然后是自下而上，最終為各個(gè)部門(mén)明確目標(biāo)。 2. 要素 1)目標(biāo)具體化 ; 2)參與決策 ; 3)限期完成 ; 4)績(jī)效反饋。 3. 評(píng)價(jià) 各種資料表明，目標(biāo)管理是相當(dāng)流行的管理技術(shù)。但有時(shí)實(shí)施效果并不符合管理者的期望。 二、參與管理 1.概念： 就是讓下屬人員實(shí)際分享上級(jí)的決策權(quán)。 2.參與管理的原因： 1)工作十分復(fù)雜時(shí)，員工更了解細(xì)節(jié)。 2)現(xiàn)代的工作任務(wù)相互依賴(lài)程度很高，需要傾聽(tīng)其他部門(mén)的意見(jiàn)。 3)參與者對(duì)做出的決策有認(rèn)同感，有利于決策的執(zhí)行。 4)參與工作可以提供工作的內(nèi)在獎(jiǎng)賞，使工作顯得更有趣，更有意義。 3. 參與管理的條件： 1)行動(dòng)前，要有充裕的時(shí)間。 2)員工參與的問(wèn)題必須與其自身的利益相關(guān)。 3)員工必須具有參與的能力，如智力、知識(shí)技術(shù)、溝通技巧等。 4)參與不應(yīng)使員工和管理者的地位和權(quán)力受到威脅。 5)組織文化必須支持員工的參與。 4. 質(zhì)量監(jiān)督小組 是一種常見(jiàn)的參與管理的模式。 5. 參與管理的應(yīng)用 符合雙因素理論：激勵(lì)因素，即提高工作本身的激勵(lì)作用，給予員工成長(zhǎng)、承擔(dān)責(zé)任和參與決策的機(jī)會(huì)。 符合 ERG 理論：參與管理有助于滿足員工對(duì)責(zé)任、成就感、認(rèn)同感、成長(zhǎng)以及自尊的需要。 三、績(jī)效薪金制 1.概念：績(jī)效薪金制， 是指績(jī)效與報(bào)酬相結(jié)合的激勵(lì)措施， 通常采用的方式有計(jì)件工資、工作獎(jiǎng)金、利潤(rùn)分成，按利分紅等?？?jī)效薪金制的實(shí)施必須以公平、量化的績(jī)效評(píng)估體系為基礎(chǔ)。 2. 優(yōu)點(diǎn)：可以減少管理者的工作量。 3. 績(jī)效薪金制的理論依據(jù)：期望理論。 4. 斯坎倫計(jì)劃：整合 “參與管理 ”和 “績(jī)效薪金制 ”。主要主張：組織應(yīng)結(jié)合為一體，不可分崩離析 ;員工有能力而且愿意貢獻(xiàn)想法和建議 ;效率提高后的獲利應(yīng)與員工分享。 斯坎倫計(jì)劃有兩項(xiàng)不可缺少的要素：一是設(shè)置一個(gè)委員會(huì) ;二是制定一套分享成本降低所帶來(lái)利益的計(jì)算方法。 第二章 領(lǐng)導(dǎo)行為 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論 領(lǐng)導(dǎo)指的是一種影響群體、 影響他人以達(dá)成組織目標(biāo)的能力。 領(lǐng)導(dǎo)具有兩個(gè)基本特點(diǎn)：一是影響力，二是指導(dǎo)和激勵(lì)的能力。 領(lǐng)導(dǎo)的影響力主要來(lái)源于組織的正式任命，也可以從其他方面獲得，比如與工作相關(guān)的專(zhuān)門(mén)技能或才能。 一、特質(zhì)理論 傳統(tǒng)的特質(zhì)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)者具有某些固有的特質(zhì)，并且這些特質(zhì)是與生俱來(lái)的。研究表明，具備某些特質(zhì)確實(shí)能提高領(lǐng)導(dǎo)者成功的可能性，但是并不存在某一種特質(zhì)能夠保證領(lǐng)導(dǎo)者的成功。 領(lǐng)導(dǎo)者到底有哪些特質(zhì) ? 吉伯：身強(qiáng)力壯 ;聰明但不過(guò)于聰明 ;外向有支配欲 ;有良好的調(diào)適能力 ;自信。 斯道格迪爾：責(zé)任感 ;持之以恒 ;勇于冒險(xiǎn)并富有創(chuàng) 新精神 ;勇于實(shí)踐 ;自信 ;能夠很好地處理人際緊張并能夠忍受挫折等。 特質(zhì)理論的缺陷： 1)忽視了下屬的需要 ; 2)沒(méi)有指明各特質(zhì)之間的相對(duì)重要性 ; 3)忽視了情境因素：特質(zhì)理論沒(méi)有考慮到工作的結(jié)構(gòu)性、領(lǐng)導(dǎo)權(quán)力大小等情境因素 ; 4)沒(méi)有區(qū)分原因和結(jié)果：即不能解釋特質(zhì)與績(jī)效何因何果。 二、交易型和改變型領(lǐng)導(dǎo)理論 伯恩斯把領(lǐng)導(dǎo)分為：交易型和改變型。 1.交易型領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)的是個(gè)人在組織中的 與位置相關(guān)的權(quán)威和合法性，強(qiáng)調(diào)任務(wù)的明晰度、工作的標(biāo)準(zhǔn)和產(chǎn)出，關(guān)心任務(wù)的完成以及員工的順從，依靠組織的獎(jiǎng)勵(lì)和懲罰影響員工績(jī)效。 交 易型領(lǐng)導(dǎo)依靠的是消極型差錯(cuò)管理，是一種相對(duì)平庸的管理。 2.改變型領(lǐng)導(dǎo)通過(guò)更高的理想和組織價(jià)值觀來(lái)激勵(lì)他的追隨者們，能夠?yàn)榻M織制定明確的愿景，更多地通過(guò)自己的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格來(lái)影響員工和團(tuán)隊(duì)的績(jī)效。 改變型領(lǐng)導(dǎo)能夠 創(chuàng)造組織在革新和變化中的超額績(jī)效，使組織健康成長(zhǎng)。 三、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論 羅伯特 豪斯在伯恩斯改變型領(lǐng)導(dǎo)理論的基礎(chǔ)上提出。 主要內(nèi)容： 1)具有自信并且信任下屬，有理想化的愿景，以及使用個(gè)性化風(fēng)格的領(lǐng)導(dǎo)。 2)對(duì)下屬有高度的期望，促使追隨者產(chǎn)生高于期望的績(jī)效，以及強(qiáng)烈的歸屬感。 3)當(dāng)追隨者顯示出高水平的 自我意識(shí)和自我管理時(shí)，魅力型領(lǐng)導(dǎo)的效果將會(huì)得到進(jìn)一步強(qiáng)化。 注意：魅力本身是一個(gè)歸因現(xiàn)象，會(huì)隨情境發(fā)生變化，魅力型領(lǐng)導(dǎo)也具有非道德特征。 四、路徑 目標(biāo)理論 該理論由 羅伯特 豪斯提出。 1. 理論內(nèi)容： 1)領(lǐng)導(dǎo)者的主要任務(wù)就是幫助下屬達(dá)到他們的目標(biāo) ; 2)提供必要的支持和指導(dǎo)以確保下屬的目標(biāo)與群體或組織的目標(biāo)相互配合 ; 3)領(lǐng)導(dǎo)者的行為如果想要被下屬接受，就必須為下屬提供滿足感。 對(duì)這一理論的理解：領(lǐng)導(dǎo)是為下屬實(shí)現(xiàn)目標(biāo)掃除障礙的。 2. 激勵(lì)作用： 路徑 目標(biāo)理論認(rèn)為，領(lǐng)導(dǎo)的激勵(lì)作用在于： 1)使績(jī)效的 實(shí)現(xiàn)與員工需要的滿足相結(jié)合。 2)為實(shí)現(xiàn)有效的工作績(jī)效提供必須的輔導(dǎo)、指導(dǎo)、支持和獎(jiǎng)勵(lì)。 3. 四種領(lǐng)導(dǎo)行為及適應(yīng)對(duì)象 1) 指導(dǎo)式領(lǐng)導(dǎo) (讓員工明確別人對(duì)他的期望、成功的標(biāo)準(zhǔn)和程序。適合外控式下屬。 ) 2) 支持型 (努力建立舒適的工作環(huán)境。適合工作應(yīng)結(jié)構(gòu)化的下屬。 ) 3) 參與式 (主動(dòng)征求并采納下屬的意見(jiàn)。適合內(nèi)控型 的下屬。 ) 4) 成就取向式領(lǐng)導(dǎo) (設(shè)定挑戰(zhàn)性目標(biāo)，鼓勵(lì)下屬展現(xiàn)最佳水平。 ) 4. 兩個(gè)權(quán)變因素 路徑 目標(biāo)理論給出了兩個(gè)權(quán)變因素作為領(lǐng)導(dǎo)的領(lǐng)導(dǎo)行為與結(jié)果之間的中間變量： 1)下屬控制范圍之外的環(huán)境因素 ,如工作結(jié)構(gòu)、正式的權(quán)力系統(tǒng)、工作團(tuán)隊(duì)等。 2)下屬的個(gè)人特征，如能力、經(jīng)驗(yàn)、內(nèi)外控等。 此理論背后的邏輯：如果領(lǐng)導(dǎo)能補(bǔ)償員工的環(huán)境和個(gè)人特征方面的的不足，就會(huì)促進(jìn)員工的績(jī)效和滿意度。 五、權(quán)變理論 1. 創(chuàng)始人：費(fèi)德勒 2. 主要內(nèi)容： 團(tuán)隊(duì)績(jī)效取決于 領(lǐng)導(dǎo)者與情景因素之間是否搭配。 將領(lǐng)導(dǎo)方式分為 工作取向和關(guān)系取向兩類(lèi)。用 16 組形容詞測(cè)試來(lái)確定屬于哪類(lèi)。 情景性因素的三個(gè)維度： 1) 領(lǐng)導(dǎo)與下屬的關(guān)系 下屬對(duì)領(lǐng)導(dǎo)者的信任、信賴(lài)和尊重的程度 ; 2) 工作結(jié)構(gòu) 工作程序化、 規(guī)范化的程度 3) 職權(quán) 領(lǐng)導(dǎo)者在甄選、訓(xùn)練、調(diào)薪、解聘等人事工作方面有多大的影響力和權(quán)力。 3.費(fèi)德勒模型 (不同領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格在不同情境下的效能 ) 規(guī)律：將情景維度轉(zhuǎn)變?yōu)?0/1 后，從右到左就是二進(jìn)制數(shù)從小到大的順序了。 (1)何時(shí)適合工作取向： 上下級(jí)關(guān)系好并且工作結(jié)構(gòu)與職權(quán)至少有一個(gè)取 1; 三個(gè)維度均取 0。 (2)何時(shí)適合關(guān)系取向：只有上下級(jí)關(guān)系取 1;或者上下級(jí)關(guān)系取 0 而另兩個(gè)維度取 1。 (3)無(wú)論采用什么領(lǐng)導(dǎo)方式，效能均為一般的情況：上下級(jí)關(guān)系為 0，且另兩個(gè)維度只有一個(gè)取 1。 六、領(lǐng)導(dǎo) 成員交換理論 傳統(tǒng)：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)組織成員一視同仁，公平對(duì)待。 現(xiàn)實(shí)：領(lǐng)導(dǎo)對(duì)同一團(tuán)體內(nèi)部人員根據(jù)其與自己關(guān)系的親疏采取不同的態(tài)度和行為。 喬治 格雷及其同事提出領(lǐng)導(dǎo) 成員交換理論，簡(jiǎn)稱(chēng) LMX 理論。該理論認(rèn)為，團(tuán)體中領(lǐng)導(dǎo)者與下屬在確立關(guān)系和角色的早期，就把下屬分出 “圈里人 ”和 “圈外人 ”的類(lèi)別。 圈里人：與領(lǐng)導(dǎo)打交道時(shí)遇到困難少，能感覺(jué)的到領(lǐng)導(dǎo)關(guān)心。領(lǐng)導(dǎo)對(duì)圈里人能夠付出更多的時(shí)間和感情，很少采用正式領(lǐng)導(dǎo)權(quán)威。在工作中， “圈里人 ”比 “圈外人 ”承擔(dān)更高的工作責(zé)任感，對(duì)于其所在部門(mén)貢獻(xiàn)更多，績(jī)效評(píng)估也更高。 領(lǐng)導(dǎo) 成員交換過(guò)程是一個(gè)互惠的 過(guò)程。領(lǐng)導(dǎo)和下屬兩者都作為個(gè)體，通過(guò)團(tuán)體進(jìn)行反饋。 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能 性本惡 X 理論 性本善 Y 理論 Z 理論強(qiáng)調(diào)管理中的文化特性，主要由信任、微妙性和親密性所組成。 Z 理論將東方國(guó)度中的人文感情揉進(jìn)了管理理論。 一、早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格的研究 1.勒溫的民主與專(zhuān)制模式 心理學(xué)家 勒溫于 20 世紀(jì) 30 年代進(jìn)行了關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)行為的研究。 通過(guò)試驗(yàn)，把領(lǐng)導(dǎo)者的作風(fēng)分為三種基本類(lèi)型：獨(dú)裁、民主、放任。 2.斯道格迪爾的研究 1948 年研究發(fā)現(xiàn)：綜合 124 項(xiàng)特質(zhì)研究，鑒別出 8 項(xiàng)領(lǐng)導(dǎo)特質(zhì) (智力、機(jī)敏、洞察力、責(zé)任、主動(dòng) 性、堅(jiān)定、自信、善于社交 )。 同時(shí)發(fā)現(xiàn)，一個(gè)個(gè)體不可能只因?yàn)閾碛刑囟ǖ奶刭|(zhì)就能夠成為領(lǐng)導(dǎo)者，領(lǐng)導(dǎo)者擁有的特質(zhì)必須與領(lǐng)導(dǎo)者行使職能的情境相關(guān)。 該發(fā)現(xiàn)表明：領(lǐng)導(dǎo)不是一個(gè)被動(dòng)的狀態(tài)，而是產(chǎn)生于領(lǐng)導(dǎo)者和其他群體成員的工作關(guān)系中的互動(dòng)。 1974 年研究發(fā)現(xiàn)： 人格和情境因素都決定著領(lǐng)導(dǎo)。同時(shí)鑒別了 10 項(xiàng)與領(lǐng)導(dǎo)相關(guān)的特質(zhì)，包括推動(dòng)責(zé)任和任務(wù)完成、精力充沛和對(duì)目標(biāo)執(zhí)著的追求等。 二、俄亥俄與密西根模式 1.俄亥俄模式 領(lǐng)導(dǎo)行為的因素濃縮在 2 個(gè)維度上： 關(guān)心人和工作管理。 關(guān)心人：領(lǐng)導(dǎo)注重人際關(guān)系，尊重和關(guān)心下屬的建 議和情感，更愿意建立相互信任的關(guān)系。 工作管理：領(lǐng)導(dǎo)者為了達(dá)到目標(biāo)而在規(guī)定或確定自己與下屬的角色時(shí)所從事的行為活動(dòng)，包括組織的工作任務(wù)、工作關(guān)系、工作目標(biāo)。 研究發(fā)現(xiàn)，工作管理和關(guān)心人得分高的領(lǐng)導(dǎo)，比其他類(lèi)型的領(lǐng)導(dǎo)更能促使員工有高績(jī)效和高工作滿意度。 2.密歇根模式 得到了 2 個(gè)描述領(lǐng)導(dǎo)行為的維度： 員工取向和生產(chǎn)取向。 員工取向的領(lǐng)導(dǎo)關(guān)注人際關(guān)系，主動(dòng)了解并積極滿足員工需要。 生產(chǎn)取向的領(lǐng)導(dǎo)強(qiáng)調(diào)工作技術(shù)和任務(wù)進(jìn)度，關(guān)心工作目標(biāo)的達(dá)成。 研究發(fā)現(xiàn)，員工取向的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與團(tuán)體高績(jī)效和員工高度滿足感相關(guān)，生產(chǎn)取向的 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格則和低績(jī)效、低滿足感相關(guān)。因此該模式支持員工取向的領(lǐng)導(dǎo)作風(fēng)。 三、管理方格圖 在已有的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格理論中， 布萊克和默頓的管理方格理論頗具代表性。 1.管理方格理論把領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格畫(huà)成一個(gè)二維坐標(biāo)方格，縱坐標(biāo)是 “關(guān)心人 ”，橫坐標(biāo)是 “關(guān)心任務(wù) ”。 2.領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格類(lèi)別 (1， 1)無(wú)為而治：管理者既不關(guān)心人，也不關(guān)心任務(wù)。只投入少量的努力使必要的工作完成和維持適合的組織成員關(guān)系。 (9， 9)最理想的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格：既關(guān)心任務(wù)又關(guān)心人。工作的完成依靠高承諾的員工，實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)過(guò)程中的相互依賴(lài)促成信任和相互尊重的人 際關(guān)系。 (5， 5)中庸式管理：組織績(jī)效的取得來(lái)自完成工作的需要以及將其保持在一個(gè)滿意水平之間求得平衡。 (1， 9)鄉(xiāng)村俱樂(lè)部型：極度關(guān)心人的需要，但對(duì)任務(wù)漠不關(guān)心。通過(guò)建立良好的關(guān)系來(lái)創(chuàng)造一個(gè)友好、舒適的組織氛圍。 (9， 1)任務(wù)型管理：極度關(guān)心任務(wù)，卻對(duì)人漠不關(guān)心。工作效率來(lái)自對(duì)工作條件進(jìn)行布置，使人的因素的影響盡可能小。 3.管理者在方格中的位置可以通過(guò)布萊克和默頓的問(wèn)卷來(lái)測(cè)定。 四、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期理論 1.觀點(diǎn)：影響領(lǐng)導(dǎo)者風(fēng)格選擇的重要因素是 下屬的成熟程度。 2.成熟度包括工作成熟度 與心理成熟度。 (1)工作成熟度：知識(shí)和技能水平 能力 (2)心理成熟度：從事工作的意愿或動(dòng)機(jī) 意愿 3.四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格 赫塞和布蘭查德將工作取向和關(guān)系取向兩個(gè)維度相結(jié)合，得出四種領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。分別是： (1) 指導(dǎo)式 (高工作，低關(guān)系 ); (2) 推銷(xiāo)式 (高工作，高關(guān)系 ); (3) 參與式 (低工作，高關(guān)系 ); (4) 授權(quán)式 (低工作，低關(guān)系 )。 生命周期理論與其他權(quán)變理論的不同之處在于，它強(qiáng)調(diào)了 被領(lǐng)導(dǎo)者的重要性，指出對(duì)于不同成熟度的員工，應(yīng)采取不同形式的領(lǐng)導(dǎo)方式，以求得最佳績(jī)效。 五、領(lǐng)導(dǎo)者的技能 成功的領(lǐng) 導(dǎo)依賴(lài)于合適的行為、技能和行動(dòng)。領(lǐng)導(dǎo)者的三種主要技能是 技術(shù)技能、人際技能和概念技能。 技術(shù)技能：一個(gè)人對(duì)于某種類(lèi)型的程序或技術(shù)所掌握的知識(shí)和能力。 人際技能：有效的與他人共事和建立團(tuán)隊(duì)合作的能力。 概念技能：按照模型、框架和廣泛聯(lián)系進(jìn)行思考的能力。 概念技能處理的是 觀點(diǎn)、思想，而人際技能關(guān)心的是人，技術(shù)技能涉及的則是事。 技能發(fā)展的途徑：一是基于領(lǐng)導(dǎo)能力的培養(yǎng)，二是輔導(dǎo)。 【例題 單選題】 (2010 年 )在領(lǐng)導(dǎo)者的技能當(dāng)中，按照模型、框架和關(guān)系進(jìn)行思考的能力稱(chēng)為 ( )。 A.知識(shí)技能 B.技師技能 C.概念技能 D.人際技能 正確答案 C 答案解析概念技能是按照模型、框架和廣泛聯(lián)系進(jìn)行思考的能力。 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)決策 一、決策過(guò)程 (一 )西蒙的決策過(guò)程三個(gè)階段： 1. 智力活動(dòng) ; 2. 設(shè)計(jì)活動(dòng) ; 3. 選擇活動(dòng)。 (二 )明茨伯格的決策過(guò)程三個(gè)階段： 1. 確認(rèn)階段，認(rèn)知到問(wèn)題或機(jī)會(huì)的產(chǎn)生，進(jìn)行診斷。 2. 發(fā)展階段，個(gè)體搜尋現(xiàn)有的標(biāo)準(zhǔn)程序或者解決方案，或者設(shè)計(jì)全新的、量身定做的解決方案的過(guò)程。這時(shí)的解決方案也許只有一個(gè)模糊的輪廓。 3. 選擇階段，確定最終方案。 二、決策模型 (一 ) 經(jīng)濟(jì) 理性模型 根據(jù)經(jīng)濟(jì)理性模型，決策者在任何方面都是完全理性的，決策者具備以下特征： 1.從目標(biāo)意義上分析， 決策完全理性。 2.存在 完整和一致的偏好系統(tǒng)，使決策者在不同的備選方案中進(jìn)行選擇。 3.決策者可以 知道所有備選方案。 4.對(duì)計(jì)算復(fù)雜性無(wú)限制， 可以通過(guò)計(jì)算選擇出最佳備選方案。 5.對(duì)于概率的計(jì)算不存在任何困難。 (二 ) 有限理性模型 西蒙的模型同樣是理性和最大化的，但這里的理性受到了限制，決策者以 滿意為決策的終點(diǎn)。 有限理性模型的觀點(diǎn)： 1.選擇方案時(shí)，試圖使自己滿意，或者尋找令人滿意的結(jié)果。滿 意的標(biāo)準(zhǔn)是有足夠的利潤(rùn)、市場(chǎng)份額、價(jià)格等。 2.決策者認(rèn)知的世界是真實(shí)世界的簡(jiǎn)化模型。 3.決策者在進(jìn)行選擇的時(shí)候不必知道所有可能的方案。 4.運(yùn)用相對(duì)簡(jiǎn)單的經(jīng)驗(yàn)啟發(fā)式原則，商業(yè)竅門(mén)及習(xí)慣來(lái)進(jìn)行決策。 (三 )社會(huì)模型 非理性模型，與經(jīng)濟(jì)理性相對(duì)應(yīng)。 心理對(duì)人的決策行為會(huì)產(chǎn)生重要影響。 來(lái)自實(shí)驗(yàn)的證明：很多時(shí)候人們會(huì)迫于團(tuán)體壓力，做出非理性選擇。 【例題 單選題】 (2009 年 )西蒙將決策過(guò)程分為三個(gè)階段，依次是 ( )。 A.設(shè)計(jì)活動(dòng) 選擇活動(dòng) 智力活動(dòng) B.選擇階段 確認(rèn)階段 發(fā)展階段 C.智力活動(dòng) 設(shè)計(jì)活動(dòng) 選擇活動(dòng) D.確認(rèn)階段 發(fā)展階段 選擇階段 正確答案 C 答案解析西蒙將決策過(guò)程分為三個(gè)階段，依次是智力活動(dòng) 設(shè)計(jì)活動(dòng) 選擇活動(dòng)。 三、決策風(fēng)格 除了決策理性的模型，另一種研究行為決策的思路是關(guān)注管理者在不同備選方案中進(jìn)行選擇的風(fēng)格。 1. 這些風(fēng)格可以歸納到兩個(gè)維度： 價(jià)值取向 ; 模糊耐受性。 價(jià)值取向是指決策者關(guān)心的是任務(wù)和技術(shù)本身，還是人和社會(huì)的因素。 模糊耐受性是指測(cè)量到的決策者需要的結(jié)構(gòu)和控制的程度 (低模糊耐受性 )，以及是否有能力在不確定的環(huán)境中工作 (高模糊耐受性 )。 2. 依照兩個(gè)維度 各自高低程度的區(qū)分，可以將決策風(fēng)格分為四種類(lèi)型： (1) 指導(dǎo)型：低模糊耐受性、傾向于關(guān)注任務(wù)和技術(shù)本身。決策者喜歡關(guān)注事實(shí)，迅速完成工作。 (2) 分析型：高模糊耐受性、很強(qiáng)的任務(wù)和技術(shù)取向。喜歡對(duì)情境進(jìn)行分析，傾向過(guò)度分析事物。 前兩類(lèi)傾向于使用獨(dú)裁的領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格。 (3) 概念型：高模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。在解決問(wèn)題時(shí)視角寬闊，喜歡考慮不同的選擇及將來(lái)的可能。在決策時(shí)常陷入空想和猶豫不決。 (4) 行為型：低模糊耐受性、傾向于關(guān)注人和社會(huì)。決策者可以和他人進(jìn)行很好的合作，喜歡公開(kāi)交換意見(jiàn)的環(huán)境。不 喜歡困難的決策，尤其是決策給別人帶來(lái)不快樂(lè)的時(shí)候。 一般決策者通常使用多于一種的決策風(fēng)格。 【例題 案例題】 (2007 年第 84、 85 題 )小李是某公司的部門(mén)經(jīng)理。他對(duì)下屬的困難始終給予理解和幫助，并且善于與他人合作，積極聽(tīng)取不同的意見(jiàn)，經(jīng)常出面為大家化解沖突，員工們都認(rèn)為他是一個(gè)很有親和力的領(lǐng)導(dǎo)。最近公司準(zhǔn)備裁員，要求小李從他所在部門(mén)的員工中辭退一人，這讓小李感到十分棘手和苦惱。 1.根據(jù)決策風(fēng)格理論，小李的決策風(fēng)格屬于 ( )。 A.指導(dǎo)型 B.分析型 C.概念型 D.行為型 正確答案 D 答案解析根據(jù) 題意可以得出，小李的模糊耐受性低、但傾向于關(guān)注人和社會(huì)，不喜歡困難的決策。符合行為型決策風(fēng)格的特征，因此 D 正確。 2.小李的決策風(fēng)格特征包括 ( )。 A.模糊耐受性高 B.對(duì)人和社會(huì)比較關(guān)注 C.模糊耐受性低 D.喜歡困難的決策 正確答案 BC 答案解析根據(jù)題意可以判斷，小李的模糊耐受性低，對(duì)下屬的關(guān)注度高，因此 BC正確。 【本章小結(jié)】 本章一共介紹了三節(jié)內(nèi)容： 第一節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)理論：特質(zhì)理論、交易型與改變型領(lǐng)導(dǎo)理論、魅力型領(lǐng)導(dǎo)理論、路徑 目標(biāo)理論、權(quán)變理論、領(lǐng)導(dǎo) 成員交換理論。 第二節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)風(fēng)格與技能 ：早期關(guān)于領(lǐng)導(dǎo)的研究、俄亥俄與密西根模式、管理方格圖、領(lǐng)導(dǎo)者的生命周期理論、領(lǐng)導(dǎo)者的技能。 第三節(jié) 領(lǐng)導(dǎo)決策：決策過(guò)程、決策模型、決策風(fēng)格。 第三章 組織設(shè)計(jì)和組織文化 【考情分析】本章講授了關(guān)于組織行為的內(nèi)容。從最近三年的考試情況看，主要題型是單項(xiàng)選擇題和多項(xiàng)選擇題，選擇題中多選題數(shù)量比較多，本章分值在課程總分值中占到5%強(qiáng)。出題考點(diǎn)除針對(duì)有關(guān)基本概念外，有關(guān)組織設(shè)計(jì)理論的內(nèi)容是另外一個(gè)考核的重點(diǎn)。 【本章內(nèi)容的重點(diǎn)和難點(diǎn)】本章主要內(nèi)容有二：一是關(guān)于組織工作 (行為 )，包括組織設(shè)計(jì)、組織結(jié)構(gòu)和組織變革 ;二是 關(guān)于組織文化，包括組織文化的功能、結(jié)構(gòu)、類(lèi)型，以及組織文化的設(shè)計(jì)。其中關(guān)于組織工作的內(nèi)容分別放在第一、第三節(jié) ;組織文化在第二節(jié)。 第一節(jié) 組織設(shè)計(jì)概述 一、組織設(shè)計(jì)概述 (一 )組織設(shè)計(jì)的基本內(nèi)容 (掌握 ) 1.組織設(shè)計(jì)是對(duì) 企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)及其運(yùn)行方式所進(jìn)行的設(shè)計(jì)?；緝?nèi)容包括： (1)組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)。 對(duì)新建企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 全新設(shè)計(jì)。 對(duì)現(xiàn)有企業(yè)的組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) 再設(shè)計(jì)，即組織結(jié)構(gòu)的變革。 (2)保證組織正常運(yùn)行的各項(xiàng)管理制度和方法設(shè)計(jì)。 2.組織設(shè)計(jì)的靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì) (掌握 ) 組織設(shè)計(jì)從形式上可以 分靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。 靜態(tài)組織設(shè)計(jì)只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)，動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)在對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)的同時(shí)也對(duì)運(yùn)行制度進(jìn)行設(shè)計(jì)。古典組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的，只關(guān)注組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面的研究，現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的，同時(shí)包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。 【例題 單選題】以下對(duì)于動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)的解釋?zhuān)_的是 ( )。 A.只關(guān)注組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) B.只關(guān)注組織運(yùn)行設(shè)計(jì) C.屬于古典組織設(shè)計(jì) D.同時(shí)包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面 正確答案 D 答案解析組織設(shè)計(jì)從形式上可以分靜態(tài)設(shè)計(jì)和動(dòng)態(tài)設(shè)計(jì)。靜態(tài)組織設(shè)計(jì) 只對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行的設(shè)計(jì)，動(dòng)態(tài)組織設(shè)計(jì)在對(duì)組織結(jié)構(gòu)進(jìn)行設(shè)計(jì)的同時(shí)也對(duì)運(yùn)行制度進(jìn)行設(shè)計(jì)。古典組織設(shè)計(jì)理論是靜態(tài)的，只關(guān)注組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)方面的研究，現(xiàn)代的組織設(shè)計(jì)理論是動(dòng)態(tài)的，同時(shí)包含組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)和運(yùn)行制度設(shè)計(jì)兩個(gè)方面。 (二 )組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì) (掌握 ) 1.組織結(jié)構(gòu)的定義 組織結(jié)構(gòu)又稱(chēng)為權(quán)責(zé)結(jié)構(gòu)，是指企業(yè)全體員工為實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)進(jìn)行分工協(xié)作，在 職務(wù)范圍、責(zé)任、權(quán)力方面所形成的結(jié)構(gòu)體系，這個(gè)定義包含以下三方面含義： 組織結(jié)構(gòu)的本質(zhì) 是企業(yè)員工的分工協(xié)作關(guān)系 ; 設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的目的 是為了實(shí)現(xiàn)組織的目標(biāo)，組織 結(jié)構(gòu)是實(shí)現(xiàn)組織目標(biāo)的一種手段 ; 組織結(jié)構(gòu)的內(nèi)涵 是企業(yè)員工在職、權(quán)、責(zé)三方面的結(jié)構(gòu)體系。 2.組織結(jié)構(gòu)的主要內(nèi)容 (掌握 ) 組織結(jié)構(gòu)實(shí)際中通常以組織圖或組織樹(shù)的形式出現(xiàn)， 圖 3-1 簡(jiǎn)易組織結(jié)構(gòu)圖 這個(gè)結(jié)構(gòu)體系的主要內(nèi)容有： 職能結(jié)構(gòu)：完成企業(yè)目標(biāo)所需的各項(xiàng)業(yè)務(wù)工作，及其比例、關(guān)系。 層次結(jié)構(gòu)：各管理層次的構(gòu)成，又稱(chēng)組織的縱向結(jié)構(gòu)。 部門(mén)結(jié)構(gòu)：各管理部門(mén)的構(gòu)成，又稱(chēng)組織的橫向結(jié)構(gòu)。 職權(quán)結(jié)構(gòu)：各管理層次、部門(mén)在權(quán)利和責(zé)任方面的分工和相互關(guān)系。 3.組織結(jié)構(gòu)的三要素 復(fù)雜性：任務(wù)分工的 層次、細(xì)致程度。 規(guī)范性：使用規(guī)則和標(biāo)準(zhǔn)處理方式以規(guī)范工作行為的程度。 集權(quán)度：決策權(quán)的集中程度。 4.組織結(jié)構(gòu)設(shè)計(jì)的主要參數(shù)：特征因素和權(quán)變因素 (重點(diǎn)掌握 ) 特征因素 管理層次和管理幅度、專(zhuān)業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關(guān)鍵職能、集權(quán)程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結(jié)構(gòu) 權(quán)變因素 企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等 (1)特征因素 是描述一個(gè)組織結(jié)構(gòu)各方面內(nèi)在特征的標(biāo)志或者參數(shù) 管理層次和管理幅度 I.管理層次也稱(chēng)組織層次，它是描述組織縱向結(jié)構(gòu)特征的一個(gè)概 念。一個(gè)企業(yè)管理層次多少表明其組織結(jié)構(gòu)的縱向復(fù)雜程度。 II.管理幅度也稱(chēng)管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。管理幅度的大小往往反映上級(jí)領(lǐng)導(dǎo)者直接控制和協(xié)調(diào)的業(yè)務(wù)活動(dòng)量的多少。 III. 管理層次和管理幅度關(guān)系密切。首先，二者存在著反比關(guān)系 ;其次二者之間互相制約，其中管理幅度起決定作用。管理幅度決定管理層次，管理層次的多少取決于管理幅度的大小，同時(shí)，管理層次也對(duì)管理幅度起著一定的制約作用。 專(zhuān)業(yè)化程度：指企業(yè)各職能分工的精細(xì)程度，具體表現(xiàn)為其部門(mén) (科室 )和職務(wù) (崗位 )數(shù)量的多少。同樣規(guī)模的 企業(yè)，如果科室機(jī)構(gòu)多，說(shuō)明其分工精細(xì)，專(zhuān)業(yè)化程度較高。 地區(qū)分布：企業(yè)在不同地區(qū)、城市設(shè)有生產(chǎn)工廠和管理機(jī)構(gòu)的狀況。 分工形式：指企業(yè)各部門(mén)的橫向分工所采取的形式。常見(jiàn)的有 職能制、產(chǎn)品制、地區(qū)制以及混合制等。 關(guān)鍵職能：即在企業(yè)組織結(jié)構(gòu)中處于中心地位、具有較大職責(zé)和權(quán)限的職能部門(mén)。 集權(quán)程度 規(guī)范化：?jiǎn)T工以同種方式完成相似工作的程度。 制度化程度：企業(yè)中采用書(shū)面文件的數(shù)量可以反映制度化程度。 職業(yè)化程度：指企業(yè)員工為了掌握其本職工作，需要接受正規(guī)教育和培訓(xùn)的程度。 人員結(jié)構(gòu)：各部門(mén)人員 、各職能人員在企業(yè)職工總數(shù)中的比例情況。 (2)權(quán)變因素 是影響組織結(jié)構(gòu)形式構(gòu)成的外在條件和環(huán)境因素。 包括：企業(yè)環(huán)境、企業(yè)戰(zhàn)略、企業(yè)技術(shù)、人員素質(zhì)、企業(yè)規(guī)模、企業(yè)生命周期等。 【例題 1多選題】以下屬于組織結(jié)構(gòu)特征因素的有 ( )。 A.管理層次 B.企業(yè)戰(zhàn)略 C.規(guī)范化 D.企業(yè)規(guī)模 E.制度化 正確答案 ACE 答案解析組織結(jié)構(gòu)特征因素包括：管理層次和管理幅度、專(zhuān)業(yè)化程度、地區(qū)分布、分工形式、關(guān)鍵職能、集權(quán)程度、規(guī)范化、制度化程度、職業(yè)化程度、人員結(jié)構(gòu)。所以答案選 ACE。 【例題 2單選題】以下對(duì) 管理幅度的表述正確的是 ( )。 A.管理幅度是一名領(lǐng)導(dǎo)者所領(lǐng)導(dǎo)的人員數(shù)量 B.管理幅度與管理層次同方向變動(dòng) C.管理幅度大小取決于管理層次 D.管理幅度是一名領(lǐng)導(dǎo)直接而有效領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員數(shù)量。 正確答案 D 答案解析管理幅度也稱(chēng)管理跨度，它是指一名領(lǐng)導(dǎo)者直接領(lǐng)導(dǎo)的下級(jí)人員的數(shù)量。 (三 )組織設(shè)計(jì)的程序 (熟悉 ) 1.確定組織設(shè)計(jì)的基本方針和原則 ; (如確定組織結(jié)構(gòu)形式分權(quán)還是集權(quán) ) 2.進(jìn)行職能分析和職能設(shè)計(jì) ;( 組織設(shè)計(jì)過(guò)程中的首要工作可以概括為基本職能設(shè)計(jì)、關(guān)鍵職能設(shè)計(jì)和職能分解 ) 3.設(shè)計(jì)組織 結(jié)構(gòu)的框架 ;設(shè)計(jì)組織結(jié)構(gòu)的框架也就是設(shè)計(jì)承擔(dān)企業(yè)管理職能和業(yè)務(wù)的各個(gè)管理層次、部門(mén)、崗位及其職責(zé)。 這一步是組織設(shè)計(jì)的主體工作。 4.聯(lián)系方式的設(shè)計(jì) ;( 保證整個(gè)組織結(jié)構(gòu)協(xié)調(diào)一致、有效運(yùn)作的關(guān)鍵 ) 5.管理規(guī)范的設(shè)計(jì) ;( 組織結(jié)構(gòu)的細(xì)化 ) 6.人員配備和培訓(xùn)體系的設(shè)計(jì) ; 7.各類(lèi)運(yùn)行制度的設(shè)計(jì) ; 8.反饋和修正。 二、組織設(shè)計(jì)的類(lèi)型 (掌握 ) (一 )行政層級(jí)式 來(lái)自馬克斯 韋伯的行政管理理論：理想的組織形式就是科層 (官僚 )制，強(qiáng)調(diào)權(quán)威與等級(jí)、規(guī)章與規(guī)范。 1.決定因素 (1)權(quán)力等級(jí)：權(quán)力集中程度高，對(duì)權(quán)力等 級(jí)較為側(cè)重。 (2)分工。 (3)規(guī)章：正式的書(shū)面規(guī)定。 (4)程序規(guī)范。 (5)非個(gè)人因素：對(duì)待組織成員及組織以外人員時(shí)，在某些范圍內(nèi)不應(yīng)考慮的個(gè)人屬性。 (6)技術(shù)能力。 2.適用范圍：行政層級(jí)組織形式在復(fù)雜 /靜態(tài)環(huán)境中最有效。 (二 )職能制結(jié)構(gòu) (集權(quán)模式 ) 1.主要特點(diǎn) (1)職能分工 ; (2)直線 參謀制 ; (3)管理權(quán)力高度集中。 2.職能制的優(yōu)點(diǎn) 按職能劃分的組織形式 有明確的任務(wù)和確定的職責(zé)，并且由于從事類(lèi)似工作、面臨類(lèi)似問(wèn)題的人們?cè)谝黄鸸ぷ?，相互影響和相互支持的機(jī)會(huì)較多。 職能形 式可以 消除設(shè)備及勞動(dòng)力的重復(fù)，可以對(duì)資源最充分地利用，這種形式也適合于發(fā)展專(zhuān)家及專(zhuān)門(mén)設(shè)備。 各部門(mén)和各類(lèi)人員實(shí)行專(zhuān)業(yè)分工， 有利于管理人員注重并能熟練掌握本職工作的技能，有利于強(qiáng)化專(zhuān)業(yè)管理，提高工作效率。 每一個(gè)管理人員都 固定地歸屬于一個(gè)職能機(jī)構(gòu)，專(zhuān)門(mén)從事某一項(xiàng)職能工作，在此基礎(chǔ)上建立起來(lái)的部門(mén)間的聯(lián)系能夠長(zhǎng)期不變，這就使整個(gè)組織有較高的穩(wěn)定性。 管理權(quán)力高度集中， 便于最高領(lǐng)導(dǎo)層對(duì)整個(gè)企業(yè)實(shí)施嚴(yán)格的控制。 3.職能制的缺點(diǎn) 狹隘的職能觀念。 橫向協(xié)調(diào)差。 適應(yīng)性差。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)負(fù)擔(dān)重。 不利于培養(yǎng)具有全面素質(zhì)、能夠經(jīng)營(yíng)整個(gè)企業(yè)的管理人才。 4.職能制的適用范圍 職能制的組織形式在簡(jiǎn)單 /靜態(tài)環(huán)境中效果較好。 (三 )矩陣組織形式 矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按產(chǎn)品 (或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目 )組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來(lái)運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門(mén)，又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(mén) (或項(xiàng)目小組 )，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。 1.主要特點(diǎn)： (1)一名員工有兩位領(lǐng)導(dǎo) ; (2)組織內(nèi)部有兩個(gè)層次的協(xié)調(diào) ; (3)產(chǎn)品部門(mén) (或項(xiàng)目小組 )所形成的橫向聯(lián)系靈活多樣。 2.矩陣組織形式的優(yōu)點(diǎn)： (1)有利于加強(qiáng)各職能部門(mén)之間的協(xié)作配合 ; (2)有利于順利完成規(guī)劃項(xiàng)目 ; (3)有利于減輕高層管理人員的負(fù)擔(dān) ; (4)有利于職能部門(mén)與產(chǎn)品部門(mén)相互制約，保證企業(yè)整體目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。 3.矩陣組織形式的缺點(diǎn)： (1)組織的穩(wěn)定性較差 ; (2)雙重領(lǐng)導(dǎo)的存在 ; (3)機(jī)構(gòu)相對(duì)臃腫，用人較多。 4.適用范圍：在復(fù)雜 /動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效。 (四 )事業(yè)部制 (分權(quán)模式 )(掌握 ) 1.特點(diǎn)：是把企業(yè)的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)，按產(chǎn)品或地區(qū)分別建立經(jīng)營(yíng) 事業(yè)部， 實(shí)行集中決策指導(dǎo)下的分散經(jīng)營(yíng)。 2.優(yōu)點(diǎn)： (1)有利于高層管理人員擺脫具體管理事務(wù)，集中精力于戰(zhàn)略決策和長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃。 (2)增強(qiáng)企業(yè)的活力。 (3)有利于把聯(lián)合化和專(zhuān)業(yè)化結(jié)合起來(lái)，提高生產(chǎn)效率。 3.缺點(diǎn)： (1)各事業(yè)部只顧自身的利益，減弱整個(gè)公司協(xié)調(diào)的一致性。 (2)公司和各個(gè)事業(yè)部的職能機(jī)構(gòu)重復(fù)，增加費(fèi)用和管理成本。 4.適用范圍： 產(chǎn)品種類(lèi)多且產(chǎn)品之間工藝差別大，或市場(chǎng)分布范圍廣且市場(chǎng)情況變化快、要求適應(yīng)性強(qiáng)的大型聯(lián)合企業(yè)或公司。 (五 )其他組織形式 1.團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)形式 采用團(tuán)隊(duì)作為組織活動(dòng) 的主要方式，其組織結(jié)構(gòu)即為團(tuán)隊(duì)結(jié)構(gòu)。 2.虛擬組織形式 實(shí)質(zhì)： “可以租用，何必?fù)碛??” 規(guī)模小，能發(fā)揮主要職能，決策集中化程度高，部門(mén)化程度低或者根本不存在。 缺點(diǎn)：對(duì)主要職能活動(dòng)缺乏有力的控制。 3.無(wú)邊界組織形式 通過(guò)組織的扁平化來(lái)減少指揮鏈，對(duì)管理幅度不加限制，取消各種職能部門(mén)，代之以授權(quán)的團(tuán)隊(duì)。 【例題 1單選題】 ( )首先使用 “行政層次式 ”一詞作為一項(xiàng)科學(xué)工具和參照框架，用來(lái)評(píng)價(jià)、描述和比較各種組織形式。 A.法約爾 B.泰羅 C.馬克斯 韋伯 D.梅奧 正確答案 C 答案解析 20 世紀(jì)初，馬 克斯 韋伯首先使用 “行政層次式 ”一詞作為一項(xiàng)科學(xué)工具和參照框架，用來(lái)評(píng)價(jià)、描述和比較各種組織形式。 【例題 2單選題】矩陣制組織形式在 ( )環(huán)境中較為有效。 A.復(fù)雜 B.靜態(tài) C.復(fù)雜一動(dòng)態(tài) D.簡(jiǎn)單一靜態(tài) 正確答案 C 答案解析矩陣制組織形式在復(fù)雜一動(dòng)態(tài)環(huán)境中較為有效。 【例題 3單選題】某公司設(shè)立了工程部、物資部、設(shè)計(jì)部、規(guī)劃部、財(cái)務(wù)部、人事行政部等主要部門(mén)，當(dāng)公司承接一個(gè)新項(xiàng)目時(shí)，從上述部門(mén)中各抽調(diào)若干人組織項(xiàng)目小組進(jìn)行項(xiàng)目開(kāi)發(fā)和實(shí)施，由此判斷，該項(xiàng)目小組的組織形式為 ( )。 A.行政層級(jí)式 B.職能制 C.矩陣式 D.直線一參謀制 正確答案 C 答案解析矩陣組織形式是把按職能組合業(yè)務(wù)活動(dòng)，以及按產(chǎn)品 (或工程項(xiàng)目、規(guī)劃項(xiàng)目 )組合業(yè)務(wù)活動(dòng)的方式結(jié)合起來(lái)運(yùn)用的一種組織設(shè)計(jì)形式，即在同一組織內(nèi)部，既設(shè)置具有縱向報(bào)告關(guān)系的若干職能部門(mén)，又建立具有橫向報(bào)告關(guān)系的若干產(chǎn)品部門(mén) (或項(xiàng)目小組 )，從而形成縱向與橫向管理系統(tǒng)相結(jié)合，形如矩陣的組織結(jié)構(gòu)形式。 第二節(jié) 組織文化 一、組織文化的概念 (熟悉 ) 組織文化是指控制組織內(nèi)行為、工作態(tài)度、價(jià)值觀以及關(guān)系設(shè)定的規(guī)范。 二、組織文化的影響因素 (熟悉 ) 組織文化 很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格。 同時(shí)，工作群體的特征、管理者和基層主管的領(lǐng)導(dǎo)模式、組織特征和管理過(guò)程，以及外部環(huán)境也都是影響組織文化的重要因素。 三、組織文化的功能 (熟悉 ) 六大功能： 導(dǎo)向、規(guī)范、凝聚、激勵(lì)、創(chuàng)新、輻射作用。 四、組織文化的內(nèi)容和結(jié)構(gòu) (熟悉 ) (一 )組織文化的內(nèi)容 以下七個(gè)方面的特征是組織文化的本質(zhì)所在，即組織文化的具體內(nèi)容： 創(chuàng)新與冒險(xiǎn)、注重細(xì)節(jié)、結(jié)果導(dǎo)向、人際導(dǎo)向、團(tuán)隊(duì)導(dǎo)向、進(jìn)取心、穩(wěn)定性。 (二 )組織文化的結(jié)構(gòu) 三個(gè)層次： 1. 物質(zhì)層：文化的表層，指企業(yè)名稱(chēng)、產(chǎn)品 外觀及包裝、建筑風(fēng)格、紀(jì)念物等外顯的標(biāo)識(shí)，往往能折射出組織的經(jīng)營(yíng)思想、工作作風(fēng)和審美意識(shí)。物質(zhì)層是組織文化的外在表現(xiàn)，是制度層和精神層的物質(zhì)基礎(chǔ)。 2. 制度層：組織文化的中間層。指行動(dòng)準(zhǔn)則和規(guī)章制度。制度層制約和規(guī)范著物質(zhì)層及精神層的建設(shè)。 3. 精神層：組織文化的深層。指組織的領(lǐng)導(dǎo)和員工共同遵守的基本信念、價(jià)值標(biāo)準(zhǔn)、職業(yè)道德及精神風(fēng)貌，它是組織文化的核心和靈魂。 組織文化的三個(gè)層次關(guān)系密切。 組織文化中有沒(méi)有精神層是衡量一個(gè)組織是否形成了自己的組織文化的主要標(biāo)志和標(biāo)準(zhǔn)。 五、組織文化的類(lèi)型 (掌握 ) 桑南 菲爾德提出了一種分類(lèi)方法，確認(rèn)了四種類(lèi)型： 1.學(xué)院型：學(xué)院型組織 注重培養(yǎng)專(zhuān)才。是為那些想全面掌握每一種新工作的人而準(zhǔn)備的地方。這種組織喜歡雇用年輕的大學(xué)畢業(yè)生，并為他們提供大量的專(zhuān)門(mén)培訓(xùn)，然后指導(dǎo)他們?cè)谔囟ǖ穆毮茴I(lǐng)域內(nèi)從事各種專(zhuān)業(yè)化工作。如 IBM 公司、可口可樂(lè)公司、寶潔公司。 2.俱樂(lè)部型：俱樂(lè)部型公司 重視適應(yīng)、忠誠(chéng)感和承諾，把管理人員培養(yǎng)成通才。在俱樂(lè)部型組織中，資歷是關(guān)鍵因素，年齡和經(jīng)驗(yàn)都至關(guān)重要。如聯(lián)合包裹服務(wù)公司、德?tīng)査娇展?、貝爾公司、政府機(jī)構(gòu)和軍隊(duì)等。 3.棒球隊(duì)型：棒球隊(duì)型組織 鼓勵(lì)冒 險(xiǎn)和革新，重視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績(jī)效水平為標(biāo)準(zhǔn)。由于這種組織對(duì)工作出色的員工給予巨額獎(jiǎng)酬和較大的自由度，員工一般都拼命 工作。在會(huì)計(jì)、法律、投資銀行、咨詢(xún)公司、 廣告 機(jī)構(gòu)、軟件開(kāi)發(fā)、生物研究領(lǐng)域，這種組織比較普遍。 4.堡壘型：堡壘型公司 著眼于公司的生存，但工作安全保障不足，對(duì)于喜歡流動(dòng)性、挑戰(zhàn)的人來(lái)說(shuō)，具有一定的吸引力。如大型零售店、林業(yè)產(chǎn)品公司、天然氣探測(cè)公司。 六、組織文化與組織設(shè)計(jì) 組織設(shè)計(jì)影響組織文化的形成。 1.組織的制度化 如果企業(yè)想鼓勵(lì)創(chuàng)新、開(kāi)放的組織文化，就需要降低組織的制度化程度。 2.組織的規(guī)范化 高度規(guī)范化可以帶來(lái)行為的可預(yù)測(cè)性、次序性和行為的一致性，促進(jìn)組織文化建設(shè)。但高度的規(guī)范化不利于形成鼓勵(lì)多樣化、革新的組織文化。 3.組織的管理層次 管理層次多、結(jié)構(gòu)復(fù)雜的組織不利于培養(yǎng)員工自主性和參與決策的主動(dòng)性。 4.集權(quán)程度 集權(quán)程度越高，越不利于在組織中形成民主、參與、開(kāi)放、自主的文化。 5.招聘制度 員工多樣化程度低、以?xún)?nèi)部招聘為主的組織傾向于擁有強(qiáng)調(diào)穩(wěn)定和連續(xù)性的文化。 6.績(jī)效評(píng)估體系 企業(yè)希望有一種冒險(xiǎn)、創(chuàng)新的組織文化，則績(jī)效評(píng)估體系應(yīng)將重點(diǎn)放在評(píng)價(jià)創(chuàng)新的努力上。 7.薪酬制 度 不同級(jí)別間薪酬差別很大的薪酬體系適合于強(qiáng)調(diào)等級(jí)的組織文化，不適合崇尚平等的文化。 【例題 1單選題】組織文化是從最高管理層樹(shù)立的典范發(fā)展而來(lái)，它在很大程度上取決于他們的行為方式和 ( )。 A.領(lǐng)導(dǎo)體制 B.決策模式 C.戰(zhàn)略水平 D.管理風(fēng)格 正確答案 D 答案解析組織文化很大程度上取決于最高管理層的行為方式和管理風(fēng)格。 【例題 2單選題】棒球隊(duì)型公司重視 ( )。 A.冒險(xiǎn)革新 B.公司的生存 C.適應(yīng)、忠誠(chéng) D.大量培訓(xùn) 正確答案 A 答案解析棒球隊(duì)型組織鼓勵(lì)冒險(xiǎn)和革新，重 視創(chuàng)造發(fā)明，薪酬制度以員工績(jī)效水平為標(biāo)準(zhǔn)。 第三節(jié) 組織變革與發(fā)展 一、組織變革概述 (了解 ) 組織變革就是組織為了適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境變化而對(duì)其自身進(jìn)行的調(diào)整和修正。組織變革的原因是 內(nèi)部和外部環(huán)境的變化。 組織面臨下列情況之一時(shí)，就是必須改革的 征兆：決策失靈 ;溝通不暢 ;組織不能發(fā)揮效率 ;缺乏創(chuàng)新。 1.組織變革的方法： (1)以 人員為中心的變革。所謂人員變革，是指提高人的知識(shí)和技能，特別是改變?nèi)说膽B(tài)度、行為及群體行為等。一個(gè)組織中，人員的變革是最根本和最重要的變革。 (2)以 結(jié)構(gòu)為中心的變革 組織內(nèi)部結(jié)構(gòu)的 分化和統(tǒng)合，包括重新劃分和合并新的部門(mén)，調(diào)整管理層次和管理幅度，任免責(zé)任人，明確責(zé)任和權(quán)力等。 (3)以 技術(shù)為中心的變革 通過(guò)對(duì)組織工作流程的再設(shè)計(jì)、完成組織目標(biāo)所采取的方法和設(shè)備的改變，以及組織管理體系的建立，以便達(dá)到組織變革的目的。 (4)以 系統(tǒng)為中心的變革 在變革某一因素時(shí)，必須注意到它對(duì)其他因素的影響，同時(shí)，應(yīng)考慮組織系統(tǒng)與外部環(huán)境之間的平衡