論“啞鈴式”經(jīng)營模式的實(shí)施.doc

論“啞鈴式”經(jīng)營模式的實(shí)施由于黃金收藏的興盛，試水黃金銷售的企業(yè)越來越多，但與此同時(shí)，簡(jiǎn)單的黃金加工、銷售模式已很難得到較高的利潤。因?yàn)辄S金成本居高不下而且透明，加工工藝也普遍掌握。那么在一件黃金制品中，設(shè)計(jì)就是成為打開市場(chǎng)的鑰匙。因此，金一文化的產(chǎn)品能夠達(dá)成目前的銷售額，已經(jīng)證明了金一文化的產(chǎn)品設(shè)計(jì)得到市場(chǎng)的認(rèn)可。總體來看，金一文化以創(chuàng)意設(shè)計(jì)為龍頭，集聚大師隊(duì)伍，整合創(chuàng)意資源，樹立設(shè)計(jì)品牌，這確保了產(chǎn)品的暢銷；同時(shí)，金一文化以營銷網(wǎng)絡(luò)拓展為重點(diǎn)，建立了多元化營銷渠道，包括銀行、郵政、零售、金店及經(jīng)銷商、電視購物、互聯(lián)網(wǎng)購物等，這確保了產(chǎn)品的覆蓋，并不斷推出有影響力的優(yōu)秀作品，屢獲獎(jiǎng)項(xiàng)。金一文化以輕資產(chǎn)運(yùn)營為核心，以營銷網(wǎng)絡(luò)拓展為重點(diǎn)，以創(chuàng)意設(shè)計(jì)為龍頭的“啞鈴式”經(jīng)營模式?，F(xiàn)代企業(yè)由于生產(chǎn)環(huán)節(jié)自動(dòng)化程度的不斷提高 ,使得生產(chǎn)本身及生產(chǎn)管理的任務(wù)日趨便易。一些企業(yè)為適應(yīng)市場(chǎng)和自身發(fā)展的要求 ,把精力集中于市場(chǎng)營銷和產(chǎn)品開發(fā) ,以科技開拓市場(chǎng) ,用市場(chǎng)推動(dòng)技術(shù)進(jìn)步 ,強(qiáng)調(diào)一手抓營銷 ,一手抓研發(fā) ,中間環(huán)節(jié)適當(dāng)縮減 ,即“兩頭大、中間小”的“啞鈴式”經(jīng)營模式 ,并取得了一定成效。目前 ,該種模式被越來越多的企業(yè)所接受和采用 ,而傳統(tǒng)經(jīng)濟(jì)倡導(dǎo)的只注重生產(chǎn) ,忽略產(chǎn)品營銷和市場(chǎng)的需求創(chuàng)造的觀念正逐漸遭到摒棄。企業(yè)實(shí)施“啞鈴式”模式 ,應(yīng)從建立營銷與研發(fā)一體化的運(yùn)行機(jī)制入手 ,在組織機(jī)構(gòu)、薪酬管理、資源投入等幾方面加大對(duì)營銷和研發(fā)的政策傾斜 ,強(qiáng)化管理力度 ,并采取有效的經(jīng)營策略和實(shí)施人才戰(zhàn)略 ,從而實(shí)現(xiàn)企業(yè)的可持續(xù)發(fā)展。(一 )建立研發(fā)與營銷一體化的運(yùn)行機(jī)制現(xiàn)代企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng) ,實(shí)質(zhì)上表現(xiàn)在知識(shí)和技術(shù)的競(jìng)爭(zhēng) ,而企業(yè)的技術(shù)開發(fā)和技術(shù)進(jìn)步必須面向市場(chǎng) ,準(zhǔn)確地把握市場(chǎng)需求 ,科學(xué)地預(yù)測(cè)市場(chǎng)發(fā)展形勢(shì) ,既要開發(fā)適應(yīng)當(dāng)前市場(chǎng)需求的新產(chǎn)品 ,又要以技術(shù)進(jìn)步來引導(dǎo)和培育市場(chǎng)。在技術(shù)創(chuàng)新上 ,企業(yè)應(yīng)著力于培養(yǎng)自身開發(fā)能力 ,而非僅限于引進(jìn)、消化、吸收外來技術(shù)。銷售是開發(fā)的基石。在短短12年的時(shí)間內(nèi)，探路者通過“啞鈴”式的輕資產(chǎn)模式及錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)策略，擊敗哥倫比亞(Columbia)、樂斯菲斯(The North Face)，迅速成長為國內(nèi)戶外用品第一品牌。通過研究探路者的成長模式，我們意在指出，在行業(yè)(運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域)已然形成對(duì)峙格局的背景下，通過挖掘細(xì)分市場(chǎng)(戶外領(lǐng)域)，充分調(diào)動(dòng)自身的優(yōu)勢(shì)，實(shí)施藍(lán)海戰(zhàn)略，競(jìng)爭(zhēng)成本或會(huì)大幅降低，發(fā)展前景或?qū)⒏鼮闃酚^。繞開主戰(zhàn)場(chǎng)“十年之前，大家只知道耐克、阿迪達(dá)斯、李寧等運(yùn)動(dòng)品牌，而現(xiàn)在，哥倫比亞、探路者等戶外品牌也漸入公眾視野?！币晃粯I(yè)內(nèi)人士這樣描述道。探路者成立于1999年，當(dāng)時(shí)國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌林立，耐克、阿迪達(dá)斯等外資品牌幾乎壟斷了國內(nèi)一線市場(chǎng)，李寧、安踏等內(nèi)資品牌也初具規(guī)模，在二三線市場(chǎng)占比不斷提高。在這樣的背景下，探路者選擇的方向是戶外用品領(lǐng)域，該領(lǐng)域?qū)嶋H上是運(yùn)動(dòng)產(chǎn)業(yè)的分支，是更為細(xì)分的領(lǐng)域。資料顯示，探路者成立初期，美國戶外用品市場(chǎng)已達(dá)到數(shù)百億美元，并形成了完整的產(chǎn)業(yè)鏈，該產(chǎn)業(yè)鏈的上下游聯(lián)動(dòng)產(chǎn)生了數(shù)千億美元的產(chǎn)值；而歐洲也有近50億歐元的市場(chǎng)。受限于消費(fèi)認(rèn)知及收入水平，當(dāng)時(shí)國內(nèi)的戶外領(lǐng)域幾乎是空白，雖然1995年北京已經(jīng)成立戶外店，但是品牌力度較弱，遠(yuǎn)未達(dá)到規(guī)?；?、產(chǎn)業(yè)化的程度。面對(duì)這樣一塊機(jī)遇和風(fēng)險(xiǎn)并存的處女地，探路者選擇了進(jìn)入。以探路者為代表的拓荒者在該領(lǐng)域穩(wěn)扎穩(wěn)打，將存量市場(chǎng)從2000年的幾億元擴(kuò)充至去年的71.3億元，年均增速近50%；并且中國紡織品商業(yè)協(xié)會(huì)戶外用品分會(huì)(COCA)預(yù)計(jì)，未來有望繼續(xù)保持高增長態(tài)勢(shì)。與之相匹配的則是穩(wěn)健的業(yè)績，數(shù)據(jù)顯示，探路者2008-2010年的銷售毛利率分別為45.17%、47.89%、49.04%；凈利潤分別為2547萬元、4403萬元、5390萬元。而對(duì)于未來的計(jì)劃，有著阿迪達(dá)斯、安踏等公司從業(yè)經(jīng)歷的新任總裁彭昕表示，力爭(zhēng)使探路者未來業(yè)績年復(fù)合增長率不低于50%，而這個(gè)比例略高于行業(yè)平均增速。目前，與探路者形成直接碰撞的主要是Columbia、The North Face等，這些對(duì)手的經(jīng)營時(shí)間長達(dá)半個(gè)世紀(jì)，在全球范圍內(nèi)鋪設(shè)了強(qiáng)大的渠道資源；不過，國內(nèi)的戶外行業(yè)畢竟是新興產(chǎn)業(yè)，市場(chǎng)空間廣闊，在戰(zhàn)略上具備前瞻性的企業(yè)往往能夠贏得先機(jī)，探路者正是抓住了這樣的一個(gè)機(jī)遇。從另一個(gè)角度而言，如果探路者成立初期便大舉涉足運(yùn)動(dòng)行業(yè)，那么，所面對(duì)的則是寡頭林立、競(jìng)爭(zhēng)殘酷的市場(chǎng)。據(jù)悉，2002-2007年是國內(nèi)運(yùn)動(dòng)品牌的黃金發(fā)展期，經(jīng)過這段時(shí)間的洗牌和整合，當(dāng)前已然形成“諸侯割據(jù)”的局面。內(nèi)資品牌有李寧、安踏、匹克、特步、361度等巨頭，外資品牌有阿迪達(dá)斯、耐克、匡威、銳步、喬丹等，這些品牌基本占領(lǐng)了國內(nèi)市場(chǎng)。探路者避開運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，實(shí)際上是避開了大規(guī)模的兼并戰(zhàn)，繞開運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域的主戰(zhàn)場(chǎng)，選擇戶外行業(yè)，是一次成功的嘗試。啞鈴式的輕資產(chǎn)模式戶外領(lǐng)域比較年輕，業(yè)務(wù)拓展受到的阻力相對(duì)較小，但是不能忽視Columbia等國際性龍頭的沖擊。當(dāng)年李寧、安踏等在擴(kuò)張的時(shí)候深受耐克、阿迪達(dá)斯等品牌的沖擊，后起之秀的361度更是如此，探路者同樣面臨類似的問題。該問題只是表象，深層次的問題則是，在與外資品牌搶占市場(chǎng)的時(shí)候，內(nèi)資企業(yè)應(yīng)該采取何種策略？國金證券(600109)張斌指出，國內(nèi)外品牌的差異主要在于國內(nèi)品牌前期過于注重渠道建設(shè)，對(duì)產(chǎn)品重視不夠，最終導(dǎo)致經(jīng)營模式雷同、產(chǎn)品同質(zhì)化嚴(yán)重，李寧就是典型的案例；瑞士信貸認(rèn)為中資運(yùn)動(dòng)品牌陷入了品牌危機(jī)。戶外行業(yè)能否繞開這樣的經(jīng)營模式呢？業(yè)內(nèi)人士表示，與外資品牌搶市場(chǎng)并不容易，時(shí)間拖得越久，進(jìn)入該領(lǐng)域的企業(yè)將越多，目前活躍品牌不下于500家，雖然競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度弱于運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域，但未來遲早會(huì)呈現(xiàn)白熱化。為此，探路者采取的是“啞鈴”式的經(jīng)營模式，該模式的突出之處在于對(duì)品牌的強(qiáng)調(diào)。所謂“啞鈴”，是指探路者在附加值較高的業(yè)務(wù)鏈上游及下游投入較大，而在中游(生產(chǎn))進(jìn)行外包。具體而言，探路者較為重視產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)及渠道的鋪設(shè)，產(chǎn)品的設(shè)計(jì)、研發(fā)即是鑄就品牌的最原始體現(xiàn)。資料顯示，探路者2008-2010年的研發(fā)投入分別為634萬元、892萬元、1448萬元，在各年?duì)I收中占比3%左右，研發(fā)成果所獲專利近十項(xiàng)。另外，探路者力倡“泛戶外”概念，成立了企劃中心，力求在整體上對(duì)品牌形象進(jìn)行掌控。招商證券(600999)王薇指出，在戶外領(lǐng)域，“企業(yè)搶奪市場(chǎng)最主要利器之一是擁有突出的品牌形象及精準(zhǔn)的品牌定位”，探路者初步實(shí)現(xiàn)了從設(shè)計(jì)、宣傳到銷售整個(gè)流程的通路，塑造了“探路者”專業(yè)、品味和時(shí)尚的高層次品牌形象。截至目前，探路者的品牌影響力位居國內(nèi)市場(chǎng)首位。基于“啞鈴”式的經(jīng)營模式，探路者致力于塑造品牌形象，而在配套策略方面，探路者的“輕資產(chǎn)”模式值得一提。此處的“輕資產(chǎn)”有別于天虹商場(chǎng)(002419)(002419.SZ)以物業(yè)租賃為主的“輕資產(chǎn)”，是指探路者在產(chǎn)品生產(chǎn)領(lǐng)域完全外包，在原材料采購及產(chǎn)成品物流環(huán)節(jié)部分外包，由此節(jié)省了大量的廠房、設(shè)備投入及人工成本，整體運(yùn)營較為輕巧。另外，探路者在網(wǎng)點(diǎn)建設(shè)方面綜合運(yùn)用“直營”和“加盟”的經(jīng)營方式，結(jié)合自身的實(shí)際特點(diǎn)，以加盟店為主，目前探路者的加盟店比重超過八成。業(yè)內(nèi)人士認(rèn)為，在行業(yè)尚不成熟的時(shí)候，加盟店“性價(jià)比”(營收/綜合成本)更高，也更易快速的占領(lǐng)市場(chǎng)。錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)避免“硬碰硬”競(jìng)爭(zhēng)始終是企業(yè)繞不開的坎，探路者“啞鈴”式的經(jīng)營模式可以優(yōu)化資源配置，重點(diǎn)投入品牌建設(shè)方面，但是，Columbia、The North Face等資深品牌畢竟積淀深厚，其市場(chǎng)地位難以輕易撼動(dòng)。Columbia、The North Face等在中國各擁有約300家店鋪，且多數(shù)植根于京、滬等一線城市和發(fā)達(dá)地區(qū)的主要商區(qū)，憑借多年積累的技術(shù)及資本優(yōu)勢(shì)，Columbia等品牌的影響力不容小覷。據(jù)悉，Columbia等品牌用戶體驗(yàn)較好，品質(zhì)較為高端，細(xì)分產(chǎn)品的價(jià)格也高出一大截。這樣的行業(yè)格局在運(yùn)動(dòng)領(lǐng)域同樣出現(xiàn)過，李寧、安踏在一線市場(chǎng)遭到了耐克、阿迪達(dá)斯的強(qiáng)烈“抵制”，為求生路，李寧等采取“農(nóng)村包圍城市”的策略，以二線城市為主戰(zhàn)場(chǎng)，并迅速向三四線城市遷進(jìn)，最終形成一線市場(chǎng)包圍圈，并逐步推進(jìn)。事實(shí)證明，這種策略基本符合當(dāng)時(shí)的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)狀。探路者能否沿襲這一策略呢？與李寧不同的是，探路者的用戶消費(fèi)能力略強(qiáng)，即探路者在產(chǎn)品定價(jià)方面相對(duì)較高，與地區(qū)收入水平密切相關(guān)。為了避免與Columbia的直接抗衡，而貿(mào)然將業(yè)務(wù)重心放在二三線城市，并不符合戶外行業(yè)的現(xiàn)狀，一線市場(chǎng)和國內(nèi)核心商區(qū)依然是探路者的主戰(zhàn)場(chǎng)。這樣的尷尬是難以避免的，探路者遂采取錯(cuò)位競(jìng)爭(zhēng)的方式應(yīng)對(duì)。在一線市場(chǎng)，探路者充分利用Columbia店鋪較少且開店速度較慢的特點(diǎn)，積極整合資源，大力拓展各種渠道業(yè)態(tài)。目前直營店、加盟店大部分設(shè)在商場(chǎng)之類，專賣店比例較低，但該比例正在提高；此外，引入商超系統(tǒng)亦在考慮之列，而電