做成功的質(zhì)量管理體系的管理者.doc

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前言 當(dāng)前，“質(zhì)量”一詞在經(jīng)濟(jì)社會的運(yùn)行當(dāng)中，被前所未有地提及。質(zhì)量，已經(jīng)從單一的產(chǎn)品或服務(wù)質(zhì)量的概念，發(fā)展到經(jīng)濟(jì)組織和經(jīng)濟(jì)社會運(yùn)行的方方面面，在越來越多的領(lǐng)域發(fā)揮著作用。本文從組織管理和戰(zhàn)略的角度出發(fā)，闡述質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人在“大質(zhì)量”的環(huán)境下，對組織的戰(zhàn)略實(shí)施和落實(shí)起到主導(dǎo)作用。 所謂質(zhì)量體系經(jīng)理，不同于人們通常理解的質(zhì)量經(jīng)理。后者專注于涉及產(chǎn)品的技術(shù)、控制、檢驗(yàn)和規(guī)范，考慮的是流程的符合性，前者除此之外，更關(guān)注了客戶對組織流程的真實(shí)感受、組織實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品和服務(wù)的效率（投入產(chǎn)出比）以及組織流程對外部環(huán)境的適應(yīng)性和敏捷性，總之，關(guān)注點(diǎn)是企業(yè)的管理和運(yùn)營，他們的角色包括了組織的管理者代表、流程改進(jìn)負(fù)責(zé)人、質(zhì)量部門負(fù)責(zé)人及變革管理負(fù)責(zé)人等等。 給我一個(gè)戰(zhàn)略的頭腦關(guān)注質(zhì)量戰(zhàn)略 早在1992年，質(zhì)量管理大師朱蘭即提出了“大質(zhì)量”的概念，認(rèn)為質(zhì)量管理已經(jīng)從關(guān)注產(chǎn)品的質(zhì)量，發(fā)展到關(guān)注組織所有過程的改進(jìn)。受這一理念的影響，ISO組織在制訂ISO9000：2000系列標(biāo)準(zhǔn)的過程中，更強(qiáng)調(diào)了過程的方法、系統(tǒng)方法和持續(xù)改進(jìn)，將質(zhì)量管理從單一的針對產(chǎn)品的管理手段發(fā)展到針對組織整個(gè)運(yùn)作流程的管理方法，質(zhì)量管理的范疇大大拓展，以前將質(zhì)量管理局限在質(zhì)量部門的觀念得到了徹底的顛覆。現(xiàn)代質(zhì)量管理，已經(jīng)在近100年的時(shí)間里，從關(guān)注產(chǎn)品檢驗(yàn)、關(guān)注生產(chǎn)控制、關(guān)注產(chǎn)品設(shè)計(jì)發(fā)展到關(guān)注組織整個(gè)運(yùn)作過程的改進(jìn)，乃至關(guān)注組織的經(jīng)營質(zhì)量；從單一地關(guān)注客戶的滿意，發(fā)展到關(guān)注客戶、股東、員工、社會和相關(guān)方的整體利益的平衡；從被動地適應(yīng)變革，到主動地尋求持續(xù)改進(jìn)。 在這樣的大環(huán)境下，質(zhì)量體系經(jīng)理需要主導(dǎo)組織所有過程的改進(jìn)，需要一個(gè)戰(zhàn)略的大腦。筆者曾經(jīng)與許多質(zhì)量負(fù)責(zé)人深入溝通過質(zhì)量管理在組織中的地位和作用， 看到了不同的狀況： 在制造業(yè)中，質(zhì)量問題得到高度重視，但僅限于關(guān)注產(chǎn)品質(zhì)量，質(zhì)量經(jīng)理的職責(zé)是產(chǎn)品不出問題，引入適用的技術(shù)手段，加強(qiáng)控制，規(guī)范流程，消除“不符合”現(xiàn)象，保證客戶滿意。但涉及到質(zhì)量成本（PONC）,系統(tǒng)KPI管理,質(zhì)量管理對經(jīng)營績效的作用等,往往不能得到滿意的答案； 在服務(wù)業(yè)中，沒有了來自市場對管理體系的強(qiáng)制要求，質(zhì)量管理更容易陷入可有可無的狀況。往往是通過了ISO9000的認(rèn)證之后，組織的質(zhì)量管理即告一段落。 一位大型物流公司的質(zhì)量體系經(jīng)理在給公司總經(jīng)理的年度質(zhì)量工作報(bào)告中，直言不諱認(rèn)為企業(yè)當(dāng)前必須仍存在“人治”問題，理想狀況是公司任何業(yè)務(wù)都由體系來控制，領(lǐng)導(dǎo)只能服從體系的安排，將領(lǐng)導(dǎo)者的作用和“人治”混為一談，殊不知，領(lǐng)導(dǎo)的作用不是一個(gè)體系可以取代的，組織的成功離不開卓越的領(lǐng)導(dǎo)，質(zhì)量管理體系更不能替代一切； 一位廚房用品OEM制造企業(yè)的質(zhì)量經(jīng)理，視產(chǎn)品質(zhì)量為生命，以企業(yè)能滿足最苛刻質(zhì)量要求的客戶為榮，在為一家澳洲客戶定制產(chǎn)品時(shí)堅(jiān)持最高質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)，遠(yuǎn)遠(yuǎn)超出了客戶期望，但客戶卻因成本太高而選擇了其它供應(yīng)商； 一位大型貿(mào)易公司的質(zhì)量經(jīng)理，將大量精力放到了內(nèi)審檢查當(dāng)中，為企業(yè)設(shè)定了數(shù)百項(xiàng)的檢查表，每年到各地分公司進(jìn)行大量的檢查，并進(jìn)行綜合評比，但總經(jīng)理認(rèn)為對公司業(yè)務(wù)沒有任何促進(jìn)作用，下屬公司覺得不堪其擾，最后不得不停止。 很多企業(yè)的質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人抱怨質(zhì)量得不到支持和重視， 沒有幾個(gè)企業(yè)的最高管理者是質(zhì)量管理出身，質(zhì)量負(fù)責(zé)人往往需要在質(zhì)量標(biāo)準(zhǔn)和準(zhǔn)時(shí)交貨之間左右為難，質(zhì)量負(fù)責(zé)人工作最辛苦卻得不到公司上下的認(rèn)可 究其原因，很多是因?yàn)橘|(zhì)量體系負(fù)責(zé)人缺乏質(zhì)量戰(zhàn)略思考，沒能夠高屋建瓴，將質(zhì)量管理與企業(yè)的經(jīng)營緊密結(jié)合起來，使質(zhì)量管理體系成為企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的途徑和保證。 一個(gè)組織成功的的管理，絕不僅僅是質(zhì)量管理體系，而是包含了更多的內(nèi)容： 硬件方面，包括了戰(zhàn)略策劃、人的因素、流程的因素和經(jīng)營績效，即企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)是靠正確的人、用正確的方法做正確的事。 軟件方面，則包括了企業(yè)文化，有效的溝通和員工有價(jià)值的承諾。 “大質(zhì)量”關(guān)注企業(yè)的流程，流程的質(zhì)量包括流程的符合性、有效性（客戶的真實(shí)感受）、效率（周期及投資回報(bào)率）及靈活性和敏捷性（適應(yīng)環(huán)境的能力）等。 只有在各方取得了有效的平衡，才可能成為一個(gè)成功的管理體系。 “思路決定出路”思維的態(tài)度決定著人生的高度。 質(zhì)量管理體系只有在戰(zhàn)略的執(zhí)行中起到主導(dǎo)的作用，保證組織戰(zhàn)略目標(biāo)和經(jīng)營目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)，視組織的經(jīng)營者為第一客戶，才能起到“大質(zhì)量”的作用，體系負(fù)責(zé)人才可能在職業(yè)發(fā)展中取得更大的成功。質(zhì)量體系改進(jìn)的階段和方法 在質(zhì)量體系改進(jìn)的實(shí)踐中，質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人最困惑的，往往不是技術(shù)層面，而是管理層面，最常見的問題是組織上下要求的平衡，具體要求的落實(shí)，其它部門的參與和改進(jìn)的落實(shí)等等。常見的癥結(jié)有以下幾種： 質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人所做的努力是一個(gè)方案(Program)，而不是一種過程(Process)； 管理層沒有耐心等待成果，資源不足； 流程運(yùn)作中經(jīng)常發(fā)現(xiàn)有更好的方式，或領(lǐng)導(dǎo)告訴其他方式 基層不知道為什么要遵循，甚至誤解規(guī)定或干脆不知道規(guī)定； 針對以上癥結(jié)，質(zhì)量負(fù)責(zé)人可以考慮的對策如下： 在做流程改進(jìn)方案中，計(jì)劃當(dāng)然重要，但有效的落實(shí)卻更為關(guān)鍵。質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人應(yīng)在策劃時(shí)即考慮到落實(shí)的方法和步驟，在落實(shí)中體現(xiàn)執(zhí)行力。應(yīng)對企業(yè)和員工有深刻的理解，設(shè)定明確的改進(jìn)目標(biāo)和實(shí)施順序，將更大的精力放到后續(xù)的追蹤之中，將流程的改進(jìn)績效與績效考核掛鉤，激勵(lì)執(zhí)行。 如果將最高管理層視作質(zhì)量管理體系的第一客戶，那么管理層對待質(zhì)量所體現(xiàn)出的問題，就反映了體系負(fù)責(zé)人工作的缺失，即未能滿足客戶的需求。捫心自問，最高管理層的最高需求和潛在需求是什么,毫無疑問是企業(yè)的經(jīng)營績效。如果質(zhì)量管理的方方面面都與經(jīng)營績效掛鉤，都為經(jīng)營績效服務(wù)，最高管理層沒有理由不支持。質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人要為質(zhì)量管理的投資回報(bào)率負(fù)責(zé)。同時(shí)，做質(zhì)量體系改進(jìn)應(yīng)強(qiáng)調(diào)重點(diǎn)，即不應(yīng)同時(shí)改善所有流程，而是改善流程成熟度矩陣中那些成熟度相對較低、受益較大的部分；改進(jìn)應(yīng)有時(shí)效性，應(yīng)優(yōu)先選擇投資少，見效快的項(xiàng)目，建立最高管理層對質(zhì)量體系改進(jìn)的信心； 流程的改進(jìn)，是相關(guān)流程負(fù)責(zé)人的事，制訂和完善流程，離不開負(fù)責(zé)人的參與和支持，如此方可保證和實(shí)際運(yùn)作相適應(yīng)。質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人為圖省心省事而越俎代庖是管理流程和運(yùn)作出現(xiàn)“兩層皮”的重要原因之一；持續(xù)改進(jìn)需要團(tuán)隊(duì)的支持，在不同階段建立合適的團(tuán)隊(duì)達(dá)成階段性改進(jìn)目標(biāo)同樣是改進(jìn)的關(guān)鍵。 任何問題都容易體現(xiàn)出執(zhí)行力的問題。所有的流程都需基層來執(zhí)行，執(zhí)行需要理解、制度和執(zhí)行的文化。基層的執(zhí)行力不強(qiáng)往往歸結(jié)為“不知、不會、不愿”，應(yīng)對之道是有效的溝通、有價(jià)值的培訓(xùn)和業(yè)績的考核與鼓勵(lì)。 質(zhì)量體系經(jīng)理的職責(zé)和使命： 在以上質(zhì)量體系改進(jìn)的過程中，毫無疑問質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人應(yīng)該起到主導(dǎo)的作用。 他/她應(yīng)該扮演以下角色： 協(xié)調(diào)者 改善的發(fā)起者 客戶的代表 上層意志的執(zhí)行者 基層要求的實(shí)現(xiàn)者 企業(yè)的醫(yī)生和內(nèi)部咨詢顧問 最高管理層的陸戰(zhàn)隊(duì)與后備隊(duì)。質(zhì)量體系負(fù)責(zé)人不僅僅是一個(gè)管理者，更重要的是要扮演好領(lǐng)導(dǎo)者的角色，高瞻遠(yuǎn)矚，擁有戰(zhàn)略的思維，共啟愿景，使眾人行，洞悉組織的各個(gè)層面，通過改進(jìn)，將組織帶入更高的管理水平，成就質(zhì)量管理體系的更高境界。 作者簡介 羅念慈 先生 BSI中國區(qū)培訓(xùn)經(jīng)理，BSI管理學(xué)院業(yè)務(wù)發(fā)展經(jīng)理，培訓(xùn)管理、職業(yè)技能、質(zhì)量管理課程資深講師。歷任某上市公司高層經(jīng)理，歐洲最大管理培訓(xùn)機(jī)構(gòu)高級顧問，具有10余年的從業(yè)、管理咨詢和審核經(jīng)驗(yàn)，先后為上百家國內(nèi)外知名企業(yè)提供各種國際標(biāo)準(zhǔn)審核和管理培訓(xùn)服務(wù)。編者按：績效管理是一個(gè)完整的系統(tǒng)，在這個(gè)系統(tǒng)中，組織、經(jīng)理和員工通過溝通的方式，將企業(yè)的戰(zhàn)略、經(jīng)理的職責(zé)、管理的方式和手段以及員工的績效目標(biāo)等基本內(nèi)容確定下來，共同完成績效目標(biāo)，從而實(shí)現(xiàn)組織的遠(yuǎn)景規(guī)劃和戰(zhàn)略目標(biāo)。但新的績效機(jī)制常常也會給企業(yè)帶來上下級沖突、企業(yè)文化混亂、員工離職，甚至業(yè)績下滑的問題。如何正確實(shí)施績效管理？以下幾個(gè)案例或許可為意欲實(shí)行績效管理的企業(yè)提供借鑒。 績效考核績效管理 案例： 今年年初，為了激勵(lì)員工，某機(jī)械設(shè)備有限公司開始在公司內(nèi)部實(shí)施績效管理。該公司總經(jīng)理采用了很多企業(yè)廣泛使用的“月度績效考核”方法。 3個(gè)月后，員工積極性未見提高，反而原先表現(xiàn)積極的員工也不積極了。每個(gè)部門上交的考核結(jié)果也日趨平均，甚至有的部門給每個(gè)員工打了相同的分?jǐn)?shù)。整個(gè)公司的人際關(guān)系也變得有些微妙，沒有以前和諧了，同時(shí)員工的離職率也開始攀升 公司的總經(jīng)理一頭霧水：不是說績效管理好嗎？為什么公司的“月度績效考核”取不到一個(gè)好的效果，反而產(chǎn)生那么多負(fù)面影響？ 國家注冊質(zhì)量管理體系高級咨詢師段學(xué)良： 杰克韋爾奇在談到績效管理時(shí)說，績效管理體制實(shí)施成功的企業(yè)不超過10%。這種說法也驗(yàn)證在我國一些企業(yè)身上，企業(yè)管理者沒有真正理解績效管理系統(tǒng)的真實(shí)含義，沒有將之視為一個(gè)系統(tǒng)，而是簡單地理解為考核評估，認(rèn)為考核評估了就是績效管理。此案例就屬此類。 其實(shí)，績效考核只是績效管理的一個(gè)環(huán)節(jié)，只對前期工作總結(jié)和結(jié)果進(jìn)行評價(jià)，遠(yuǎn)非績效管理的全部。有的企業(yè)企圖用績效考核綁住員工，當(dāng)成控制下屬的殺手锏，并與員工每個(gè)月的月度獎金掛鉤，認(rèn)為員工的工作積極性在利益的驅(qū)動下一定能上去。一些管理者也認(rèn)為手上有了考核權(quán)，下屬就好管了。但事實(shí)上，很多企業(yè)進(jìn)行頻繁的績效考核，非但不能起到激勵(lì)的作用，而且加劇了上下級之間的矛盾，沒有達(dá)到應(yīng)有的激勵(lì)效果。這樣必然要偏離實(shí)施績效管理的初衷，無法起到激勵(lì)員工的作用，反而會給企業(yè)發(fā)展帶來諸多負(fù)面影響。 另外從考核結(jié)果看，由于有些工作的評估難以量化，因此上級給下級做業(yè)績評估時(shí)，難免帶有主觀喜好，導(dǎo)致評估結(jié)果無法做到公正。 通過上面的分析可見，月度績效考核事實(shí)上是績效管理的一個(gè)誤區(qū)。這也與有些企業(yè)管理者的觀念有關(guān)，沒有真正地去研究績效管理的原理，而認(rèn)為績效管理就是績效考核。這種觀念不轉(zhuǎn)變，企業(yè)實(shí)施績效管理成功的幾率就難以提高。 責(zé)任定位要清晰 案例： A公司是一家民營大型紡織企業(yè)，面對生產(chǎn)線經(jīng)驗(yàn)不足、產(chǎn)品合格率低、生產(chǎn)成本居高不下等問題。公司總經(jīng)理李力決定在今年開始實(shí)施績效管理，并將績效管理方案的設(shè)計(jì)、實(shí)施、改進(jìn)等全過程交由人力資源部負(fù)責(zé)。 李力在決定實(shí)施績效管理初期主持了幾次會議，之后由于工作忙就沒有再參與其中了。半年過去了，李力發(fā)現(xiàn)企業(yè)生產(chǎn)力并未得到提升，反而出現(xiàn)了更多意想不到的問題，如員工積極性下降、企業(yè)文化混亂、上下級產(chǎn)生沖突等。李力覺得很困惑：為什么績效管理在公司中發(fā)揮不了應(yīng)有的作用？ 人力資源咨詢專家鄭璇： 企業(yè)管理者認(rèn)為績效管理是人力資源管理的一部分，理所當(dāng)然應(yīng)由人力資源部來做。因此管理者只負(fù)責(zé)實(shí)施績效管理的指示，剩下的工作全部交給人力資源部，做得好不好，全由人力資源部負(fù)責(zé)，這也是導(dǎo)致績效管理實(shí)施不到位的另一個(gè)重要原因。 人力資源部雖然對績效管理的有效實(shí)施負(fù)有責(zé)任，但是并不是完全的責(zé)任，人力資源部在績效管理實(shí)施中主要扮演流程制定、工作表格提供和咨詢顧問的角色，至于績效管理的推行和決策則與人力資源無關(guān)，人力資源也做不了這樣的工作?？冃Ч芾淼耐菩胸?zé)任在于企業(yè)的高層支持和鼓勵(lì)，高層領(lǐng)導(dǎo)不僅要重視績效管理的作用，而且要意識到績效管理決不是一個(gè)簡單的人力資源問題，而是一個(gè)綜合的系統(tǒng)管理問題。只有高層領(lǐng)導(dǎo)者的覺悟并在全體員工中明確系統(tǒng)的主旨后，績效管理才能發(fā)揮出重要的作用。 細(xì)節(jié)決定成敗 案例： 在某家電企業(yè)總經(jīng)理陳慶看來，在績效管理過程中總是想找到一個(gè)完美的解決方案，能夠解決一切問題。 基于這種想法，陳慶在績效管理的形式上表現(xiàn)出了極大的關(guān)注，把績效管理方案改了又改，績效表格設(shè)計(jì)了一個(gè)又一個(gè)。 但陳慶的嘔心瀝血似乎沒有換來應(yīng)有的回報(bào)。其結(jié)果是人力資源部疲于應(yīng)付，造成該部門大量的工作浪費(fèi)，更影響了員工的工作熱情。 不是說細(xì)節(jié)決定成敗嗎？陳慶百思不得其解。 質(zhì)量管理專家左睿： 一些企業(yè)在每月績效考核時(shí)，由考核前的準(zhǔn)備，到考核中的評估與統(tǒng)計(jì)，再到考核后的獎金發(fā)放，以及資金發(fā)放所引起的員工議論及其對公司不滿的抱怨等等，月復(fù)一月，周而復(fù)始。這樣既增加了企業(yè)的管理成本，又將企業(yè)的注意力卷入到一些細(xì)枝末節(jié)的問題上，反而忽視了長期目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。因此，很多企業(yè)在經(jīng)歷了一段時(shí)間的績效管理后發(fā)現(xiàn)，績效管理的實(shí)施對公司戰(zhàn)略目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)并沒有多大的意義，造成管理的無效性。 對企業(yè)而言，績效考核至關(guān)重要，應(yīng)用得當(dāng)，會促進(jìn)目標(biāo)的達(dá)成；反之則會產(chǎn)生負(fù)面影響，使企業(yè)原本和諧、穩(wěn)定的氛圍受到破壞，制約企業(yè)發(fā)展?？冃Э己耸峭ㄟ^系統(tǒng)量化的方法、原理來評定和測量員工在其職位上的工作表現(xiàn)和工作成果?？冃Э己说囊粋€(gè)總原則是：看員工的工作產(chǎn)生了多少價(jià)值，而不是他做了多少規(guī)定動作。優(yōu)秀的績效管理體系是以企業(yè)經(jīng)營目標(biāo)出發(fā)，專注于建立、收集、處理和監(jiān)控績效有機(jī)整合的一套流程和系統(tǒng)。 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