公司對分支機構(gòu)組織的管理規(guī)定.doc

瀘州川油鉆采工具有限公司對分支機構(gòu)組織的管理規(guī)定1.目的作用通過對各分、子公司的組織建設(shè)和運行過程的管理規(guī)定，使各分支機構(gòu)能夠準確理解和執(zhí)行總公司的集權(quán)與分權(quán)政策，從而有利于更好地規(guī)范各自的組織行為，明確職責權(quán)限，在總公司的領(lǐng)導(dǎo)與監(jiān)控下，能更好地完成自己的目標任務(wù)。2.適用范圍總公司下屬的各分、子公司，包括全資公司和合資公司。3.總公司對各分、子公司擁有的基本權(quán)限3.1 審核批準分、子公司的基本組織結(jié)構(gòu)、管理模式和經(jīng)營方針。3.2 對分、子公司委派董事、監(jiān)事或?qū)T，監(jiān)查各分、子公司高層經(jīng)營管理活動，確保各分子公司與總公司之間的組織運行與指揮的統(tǒng)一性。3.3 決定各分、子公司總經(jīng)理人選的任命、調(diào)遣、變動和罷免；就總經(jīng)理提名的副總經(jīng)理人選進行審議并批復(fù)、任命。3.4 總公司的財務(wù)部、人力資源部有權(quán)對各分、子公司相對應(yīng)歸口的職能部門行使業(yè)務(wù)督導(dǎo)、檢查權(quán)，總公司派員駐各分、子公司管理財務(wù)工作及人力資源工作（勞動合同簽訂、社會保險繳納、住房公積金繳納、員工勞動仲裁等事務(wù)），派駐人員的勞動關(guān)系、工資發(fā)放由總公司負責，日常工作接受各分、子公司總經(jīng)理管理。3.5 總公司有權(quán)調(diào)控各分、子公司之間的事業(yè)計劃和重大業(yè)務(wù)活動。3.6 總公司有權(quán)對分、子公司的資本投向與資金流向進行總體調(diào)控。3.7 總公司有權(quán)對分、子公司的業(yè)務(wù)進行技術(shù)性監(jiān)控，以便維持整個公司的系統(tǒng)運行并幫助分、子公司有效經(jīng)營，實現(xiàn)經(jīng)營計劃。4.分、子公司應(yīng)享有的經(jīng)營管理權(quán)限與責任4.1 基本思想以總公司制定的組織原則、管理規(guī)則和經(jīng)營方針為基準，在分、子公司的組織建設(shè)過程中對組織架構(gòu)、組織職能、聯(lián)系方式、管理規(guī)范和運行制度進行科學(xué)設(shè)計，不斷完善，使分、子公司置于總公司的統(tǒng)一指揮和監(jiān)督控制下保持與總公司的整體運行的一致性，又能擁有一個公司獨立經(jīng)營與管理所必要的人、財、物權(quán)限，以調(diào)動各方面的積極性，推動分、子公司的生存與發(fā)展。4.2 基本權(quán)限4.2.1 經(jīng)營計劃與經(jīng)營方針的起草、決策與推行。4.2.2 分子公司內(nèi)組織結(jié)構(gòu)的設(shè)計、人員的配置和職能的規(guī)定。4.2.3 副總經(jīng)理以下人員的聘用、任命與罷免。4.2.4 資金的籌措、運用和管理。4.2.5 對外部債權(quán)與債務(wù)的處置。4.2.6 所轄車輛、固定資產(chǎn)、器具的交換與購置。4.2.7 投資項目與經(jīng)營項目的策劃、篩選和決策。4.2.8 物流管理、控制、供應(yīng)商的審定和供應(yīng)渠道的選擇。4.2.9 銷售網(wǎng)絡(luò)的建設(shè)、促銷方式、營銷推廣等方面的籌劃與決策。4.2.10 與總公司的規(guī)定不相抵觸的其它生產(chǎn)經(jīng)營權(quán)限。4.3 基本責任4.3.1 對分、子公司的經(jīng)營管理運行，以及相應(yīng)的業(yè)務(wù)執(zhí)行結(jié)果負全部責任。4.3.2 對分、子公司經(jīng)濟效益和盈利能力以及分、子公司的生存發(fā)展負有全部責任。4.3.3 對分、子公司在經(jīng)營管理活動中關(guān)于國家法律、法規(guī)遵守情況負全部責任。4.3.4 對分、子公司財務(wù)運營中的投資方向，資金運用的管理的正確性負全部責任。4.3.5 對分、子公司產(chǎn)品的質(zhì)量、性能在市場中的影響負全部責任。4.3.6 對分、子公司經(jīng)營活動中所發(fā)生的一切債權(quán)債務(wù)負全部責任。4.3.7 對分、子公司的經(jīng)營行為在社會環(huán)境中所產(chǎn)生的信譽、形象負全部責任。4.3.8 對分、子公司團隊建設(shè)、文化氛圍、員工教育、人力資源的開發(fā)負全部責任。4.3.9 對分、子公司的知識產(chǎn)權(quán)與核心能力能否不斷積累和增強負全部責任。4.3.10 負有總公司以其它特殊方式所規(guī)定的責任。5.總公司對各分、子公司控制、管理、聯(lián)系的具體形式與方法5.1 業(yè)務(wù)預(yù)定申請每年元月中旬分、子公司向總公司提交下列業(yè)務(wù)預(yù)定申請:5.1.1 年度綜合經(jīng)營計劃書。5.1.2 經(jīng)營項目可行性研究報告書（新投資、新上項目）。5.1.3 財務(wù)預(yù)算表和管理預(yù)算資料（如有貸款計劃，提報貸款申請）。5.1.4 技術(shù)改造計劃書及費用預(yù)算表。5.1.5 重大營銷活動計劃書（產(chǎn)品的出國展示、國內(nèi)的大型交易會）。5.2 定時報告每年年終（12月底或元月初）各分、子公司應(yīng)向總公司提交下列報告:5.2.1 資產(chǎn)評估報告書。5.2.2 財務(wù)狀況與經(jīng)營評估報告書。5.2.3 在冊人員明細表冊（含合同簽訂、社保繳納、住房公積金繳納等）。5.2.4 資產(chǎn)負債表。5.2.5 產(chǎn)品成本分析報告。5.2.6 不良固定資產(chǎn)及不良債權(quán)的處理結(jié)果報告書。5.3 臨時報告與申請分、子公司在經(jīng)營管理過程中如有下列情況發(fā)生，應(yīng)立即向總公司報告:5.3.1 發(fā)生重大事故后，關(guān)于對事故的調(diào)查、分析、處理報告書。5.3.2 大宗交易機會及業(yè)務(wù)上的大訂單且超過分、子公司承接能力時的臨時報告書。5.3.3 當發(fā)生大宗交易損失時的分析報告書。5.3.4 訴訟發(fā)生報告書。張文強5.3.5 臨時貸款申請書。張文強5.3.6 貸款延期償還申請書。張文強5.3.7 其它重要或重大經(jīng)營事件發(fā)生報告書。5.3.8 其它人力不可抗拒事件發(fā)生報告書。張文強5.4 巡視檢查總公司總經(jīng)理與授權(quán)副總經(jīng)理可經(jīng)常到各分、子公司進行巡視，聽取工作匯報，檢查經(jīng)營管理的工作情況，但應(yīng)以不影響各分、子公司正常經(jīng)營管理為原則。總公司的各職能部門按照業(yè)務(wù)聯(lián)系關(guān)系和管理要求經(jīng)常到相對應(yīng)的各分、子公司業(yè)務(wù)管理部門了解情況，對一些關(guān)鍵問題重要事項，回總公司后向總經(jīng)理報告。5.5 派員監(jiān)察總公司可以派遣董事、監(jiān)事對分、子公司的經(jīng)營決策和日常業(yè)務(wù)管理實施全面監(jiān)控。同時，在必要時還可派出財務(wù)監(jiān)察專員和業(yè)務(wù)監(jiān)察專員，在總公司總經(jīng)理的特殊指令范圍內(nèi)，對分、子公司的財務(wù)和經(jīng)營業(yè)務(wù)進行專項調(diào)查、檢查、審計和監(jiān)督。6.總公司派遣到各分、子公司負責監(jiān)察的董事、監(jiān)事或?qū)T其權(quán)責如下:6.1 參與分、子公司董事會高層決策，負責對分、子公司高層管理者講解總公司的戰(zhàn)略意圖、經(jīng)營方針和計劃，加強總公司與分、子公司之間的經(jīng)營目標一致性與管理指揮的統(tǒng)一性。6.2 對分、子公司的經(jīng)營計劃、經(jīng)營方針提出指導(dǎo)性意見，使總公司與分、子公司的事業(yè)之間建立內(nèi)在聯(lián)系，相互作出貢獻。張文強6.3 密切總公司各職能管理部，尤其是總公司財務(wù)部、市場營銷部等部門與分、子公司之間的工作聯(lián)系，保持或建立總公司與分、子公司管理業(yè)務(wù)上的良好關(guān)系，以利于相互溝通與支持。張文強6.4 對分、子公司經(jīng)營活動中發(fā)生與總公司原則相違背的行為，有權(quán)提出忠告，并可提出具體的糾編意見、方案，若制止無效應(yīng)立即向總公司報告。6.5 就總公司以及總經(jīng)理的單項具體指令，對分、子公司進行傳達、解釋，使各項指示、命令、意圖，能夠及時、準確地在分、子公司得到貫徹、落實。6.6 就監(jiān)察結(jié)果及時向總公司作出報告說明。7.本規(guī)定適用于公司控股的金菱汽車配件公司、泰德熱工