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KPI相關(guān)概念KPA（Key Process Area )意為關(guān)鍵過程領(lǐng)域，這些關(guān)鍵過程域指出了企業(yè)需要集中力量改進和解決問題的過程。同時，這些關(guān)鍵過程域指明了為了要達到該能力成熟度等級所需要解決的具體問題。每個KPA都明確地列出一個或多個的目標（Goal），并且指明了一組相關(guān)聯(lián)的關(guān)鍵實踐（Key Practices）。實施這些關(guān)鍵實踐就能實現(xiàn)這個關(guān)鍵過程域的目標，從而達到增加過程能力的效果。我們也可以從人力資源管理角度意為KPA（Key Performance Action）意為關(guān)鍵績效行動，可以簡單叫做關(guān)鍵行為指標，當一件任務暫時沒有找到可衡量的KPI或一時難以量化的時候，可以對完成任務關(guān)鍵的幾個分解動作進行要求，形成多個目標，對多個目標進行檢查，達到考量的結(jié)果。KPA是做好周計劃和日計劃的常用工具，通過KPA的檢查考量統(tǒng)計可以將一個任務的 KPI梳理出來。 KRA（Key Result Areas）意為關(guān)鍵結(jié)果領(lǐng)域，它是為實現(xiàn)企業(yè)整體目標、不可或缺的、必須取得滿意結(jié)果的領(lǐng)域，是企業(yè)關(guān)鍵成功要素的聚集地。 KPI（Key Performance Indicators）意為關(guān)鍵績效指標，是通過對組織內(nèi)部流程的輸入端、輸出端的關(guān)鍵參數(shù)進行設置、取樣、計算、分析，衡量流程績效的一種目標式量化管理指標，是對企業(yè)運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。每個KRA都涵蓋了幾個KPI。KRA和KPI是把企業(yè)的戰(zhàn)略目標分解為可操作的工作目標的工具，是企業(yè)績效管理的基礎(chǔ),建立明確的切實可行的KPI體系是做好績效管理的關(guān)鍵。 BSC（The Balanced Score Card）意為平衡計分卡，是績效管理中的一種新思路，適用于對部門的團隊考核。平衡計分卡的核心思想就是通過財務、客戶、內(nèi)部流程及學習與發(fā)展四個方面的指標之間的相互驅(qū)動的因果關(guān)系展現(xiàn)組織的戰(zhàn)略軌跡，是實現(xiàn)績效考核績效改進以及戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略修正的戰(zhàn)略目標過程。它把績效考核的地位上升到組織的戰(zhàn)略層面，使之成為組織戰(zhàn)略的實施工具。 我們可以把KPA KPI KRA BSC系統(tǒng)的聯(lián)系起來，就會發(fā)現(xiàn)KPA是指標量化執(zhí)行階段，KPI是指標量化考核階段，KRA是指標必要達成的結(jié)構(gòu)性目標管理階段，BSC是指標的戰(zhàn)略管理階段，這四個名詞是績效量化管理不斷升級的關(guān)鍵詞。這也是企業(yè)實施績效量化管理發(fā)展的四個階段。 編輯KPI的理論基礎(chǔ)1KPI的理論基礎(chǔ)是二八原理，是由意大利經(jīng)濟學家帕累托提出的一個經(jīng)濟學原理，即一個企業(yè)在價值創(chuàng)造過程中，每個部門和每一位員工的80%的工作任務是由20%的關(guān)鍵行為完成的，抓住20%的關(guān)鍵，就抓住了主體。 二八原理為績效考核指明了方向，即考核工作的主要精力要放在關(guān)鍵的結(jié)果和關(guān)鍵的過程上。于是，所謂的績效考核，一定放在關(guān)鍵績效指標上，考核工作一定要圍繞關(guān)鍵績效指標展開。 編輯KPI的績效考核體系與一般績效評估體系的區(qū)別2表1基于KPI的績效考核體系與一般績效評估體系的區(qū)別 基于KPI的績效評估體系一般績效評估體系 假設前提 假定人們會采取一切積極的行動努力達到事先確定的目標 假定人們不會主動采取行動以實現(xiàn)目標，假定人們不清楚應采取什么行動來實現(xiàn)目標假定制定與實施戰(zhàn)略與一般員工無關(guān) 考核目的 以戰(zhàn)略為中心,，指標體系的設計與運用都為組織戰(zhàn)略目標的達成服務 以控制為中心，指標體系的設計與運用來源于控制的意圖，也是為更有效的控制個人的行為服務 指標產(chǎn)生 在組織內(nèi)部自上而下對戰(zhàn)略目標進行層層分解產(chǎn)生 通常是自下而上根據(jù)個人以往的績效與目標產(chǎn)生 指標來源 基于組織戰(zhàn)略目標與競爭要求的各項增值性工作產(chǎn)出 來源于特定的程序，即對過去行為與績效的修改 指標構(gòu)成及作用 通過財務與非財務指標相結(jié)合，體現(xiàn)關(guān)注短期效益。兼顧長期發(fā)展的原則；指標本身不僅傳達了結(jié)果。也傳遞了產(chǎn)生結(jié)果的過程 以財務指標為主，非財務指標為輔。注重對過去績效的評價且指導績效改進的出發(fā)點是過去的績效存在的問題，績效改進行動與戰(zhàn)略需要脫鉤 編輯關(guān)鍵績效指標的特點 來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解 這首先意味著，作為衡量各職位工作績效的指標，關(guān)鍵績效指標所體現(xiàn)的衡量內(nèi)容最終取決于公司的戰(zhàn)略目標。當關(guān)鍵績效指標構(gòu)成公司戰(zhàn)略目標的有效組成部分或支持體系時，它所衡量的職位便以實現(xiàn)公司戰(zhàn)略目標的相關(guān)部分作為自身的主要職責；如果KPI與公司戰(zhàn)略目標脫離，則它所衡量的職位的努力方向也將與公司戰(zhàn)略目標的實現(xiàn)產(chǎn)生分歧。 KPI來自于對公司戰(zhàn)略目標的分解，其第二層含義在于，KPI是對公司戰(zhàn)略目標的進一步細化和發(fā)展。公司戰(zhàn)略目標是長期的、指導性的、概括性的，而各職位的關(guān)鍵績效指標內(nèi)容豐富，針對職位而設置，著眼于考核當年的工作績效、具有可衡量性。因此，關(guān)鍵績效指標是對真正驅(qū)動公司戰(zhàn)略目標實現(xiàn)的具體因素的發(fā)掘，是公司戰(zhàn)略對每個職位工作績效要求的具體體現(xiàn)。 最后一層含義在于，關(guān)鍵績效指標隨公司戰(zhàn)略目標的發(fā)展演變而調(diào)整。當公司戰(zhàn)略側(cè)重點轉(zhuǎn)移時，關(guān)鍵績效指標必須予以修正以反映公司戰(zhàn)略新的內(nèi)容。 關(guān)鍵績效指標是對績效構(gòu)成中可控部分的衡量 企業(yè)經(jīng)營活動的效果是內(nèi)因外因綜合作用的結(jié)果，這其中內(nèi)因是各職位員工可控制和影響的部分，也是關(guān)鍵績效指標所衡量的部分。關(guān)鍵績效指標應盡量反映員工工作的直接可控效果，剔除他人或環(huán)境造成的其它方面影響。例如，銷售量與市場份額都是衡量銷售部門市場開發(fā)能力的標準，而銷售量是市場總規(guī)模與市場份額相乘的結(jié)果，其中市場總規(guī)模則是不可控變量。在這種情況下，兩者相比，市場份額更體現(xiàn)了職位績效的核心內(nèi)容，更適于作為關(guān)鍵績效指標。 KPI是對重點經(jīng)營活動的衡量，而不是對所有操作過程的反映 每個職位的工作內(nèi)容都涉及不同的方面，高層管理人員的工作任務更復雜，但KPI只對其中對公司整體戰(zhàn)略目標影響較大，對戰(zhàn)略目標實現(xiàn)起到不可或缺作用的工作進行衡量。 KPI是組織上下認同的 KPI不是由上級強行確定下發(fā)的，也不是由本職職位自行制定的，它的制定過程由上級與員工共同參與完成，是雙方所達成的一致意見的體現(xiàn)。它不是以上壓下的工具，而是組織中相關(guān)人員對職位工作績效要求的共同認識。 KPI所具備的特點，決定了KPI在組織中舉足輕重的意義。 首先，作為公司戰(zhàn)略目標的分解，KPI的制定有力地推動公司戰(zhàn)略在各單位各部門得以執(zhí)行； 其次，KPI為上下級對職位工作職責和關(guān)鍵績效要求有了清晰的共識，確保各層各類人員努力方向的一致性； 第三，KPI為績效管理提供了透明、客觀、可衡量的基礎(chǔ)； 第四，作為關(guān)鍵經(jīng)營活動的績效的反映，KPI幫助各職位員工集中精力處理對公司戰(zhàn)略有最大驅(qū)動力的方面； 第五，通過定期計算和回顧KPI執(zhí)行結(jié)果，管理人員能清晰了解經(jīng)營領(lǐng)域中的關(guān)鍵績效參數(shù)，并及時診斷存在的問題，采取行動予以改進。 編輯KPI的作用 具體來看KPI有助于： （1）根據(jù)組織的發(fā)展規(guī)劃/目標計劃來確定部門/個人的業(yè)績指標 （2）監(jiān)測與業(yè)績目標有關(guān)的運作過程 （3）及時發(fā)現(xiàn)潛在的問題，發(fā)現(xiàn)需要改進的領(lǐng)域，并反饋給相應部門/個人。 （4）KPI輸出是績效評價的基礎(chǔ)和依據(jù)。 當公司、部門乃至職位確定了明晰的KPI體系后，可以： （1）把個人和部門的目標與公司整體的目標聯(lián)系起來； （2）對于管理者而言，階段性地對部門/個人的KPI輸出進行評價和控制，可引導正確的目標發(fā)展； （3）集中測量公司所需要的行為； （4）定量和定性地對直接創(chuàng)造利潤和間接創(chuàng)造利潤的貢獻作出評估。 編輯建立KPI指標的要點 建立KPI指標的要點在于流程性、計劃性和系統(tǒng)性。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，并在企業(yè)會議上利用頭腦風暴法和魚骨分析法找出企業(yè)的業(yè)務重點，也就是企業(yè)價值評估的重點。然后，再用頭腦風暴法找出這些關(guān)鍵業(yè)務領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標(KPI)，即企業(yè)級KPI。 接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI，并對相應部門的KPI進行分解，確定相關(guān)的要素目標，分析績效驅(qū)動因數(shù)(技術(shù)、組織、人)，確定實現(xiàn)目標的工作流程，分解出各部門級的KPI，以便確定評價指標體系。 然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步細分，分解為更細的KPI及各職位的業(yè)績衡量指標。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。這種對KPI體系的建立和測評過程本身，就是統(tǒng)一全體員工朝著企業(yè)戰(zhàn)略目標努力的過程，也必將對各部門管理者的績效管理工作起到很大的促進作用。 指標體系確立之后，還需要設定評價標準。一般來說，指標指的是從哪些方面衡量或評價工作，解決“評價什么”的問題；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平，解決“被評價者怎樣做，做多少”的問題。 最后，必須對關(guān)鍵績效指標進行審核。比如，審核這樣的一些問題：多個評價者對同一個績效指標進行評價，結(jié)果是否能取得一致？這些指標的總和是否可以解釋被評估者80%以上的工作目標？跟蹤和監(jiān)控這些關(guān)鍵績效指標是否可以操作？等等。審核主要是為了確保這些關(guān)鍵績效指標能夠全面、客觀地反映被評價對象的績效，而且易于操作。 每一個職位都影響某項業(yè)務流程的一個過程，或影響過程中的某個點。在訂立目標及進行績效考核時，應考慮職位的任職者是否能控制該指標的結(jié)果，如果任職者不能控制，則該項指標就不能作為任職者的業(yè)績衡量指標。比如，跨部門的指標就不能作為基層員工的考核指標，而應作為部門主管或更高層主管的考核指標。 績效管理是管理雙方就目標及如何實現(xiàn)目標達成共識的過程，以及增強員工成功地達到目標的管理方法。管理者給下屬訂立工作目標的依據(jù)來自部門的KPI，部門的KPI來自上級部門的KPI，上級部門的KPI來自企業(yè)級KPI。只有這樣，才能保證每個職位都是按照企業(yè)要求的方向去努力。 善用KPI考評企業(yè)，將有助于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)集成化，提高企業(yè)的效率，精簡不必要的機構(gòu)、不必要的流程和不必要的系統(tǒng)。 編輯KPI體系基本特征1關(guān)鍵績效指標(KPI)是對組織運作過程中關(guān)鍵成功要素的提煉和歸納。一般有如下特征: (1)具有系統(tǒng)性。關(guān)鍵績效指標(KPI)是一個系統(tǒng)。公司、部門、班組有各自獨立的KPI，但是必須由公司遠景、戰(zhàn)略、整體效益展開，而且是層層分解、層層關(guān)聯(lián)、層層支持。 (2)可控與可管理性?？冃Э己酥笜说脑O計是基于公司的發(fā)展戰(zhàn)略與流程，而非崗位的功能。 (3)價值牽引和導向性。下道工序是上道工序的客戶，上道工序是為下道工序服務的，內(nèi)部客戶的績效鏈最終體現(xiàn)在為外部客戶的價值服務上。 編輯關(guān)鍵績效指標的SMART原則 確定關(guān)鍵績效指標有一個重要的SMART原則。SMART是5個英文單詞首字母的縮寫： S代表具體(Specific)，指績效考核要切中特定的工作指標，不能籠統(tǒng)； M代表可度量(Measurable)，指績效指標是數(shù)量化或者行為化的，驗證這些績效指標的數(shù)據(jù)或者信息是可以獲得的； A代表可實現(xiàn)(Attainable)，指績效指標在付出努力的情況下可以實現(xiàn)，避免設立過高或過低的目標； R代表關(guān)聯(lián)性(Relevant)，指績效指標是與上級目標具明確的關(guān)聯(lián)性,最終與公司目標相結(jié)合； T代表有時限(Time bound)，注重完成績效指標的特定期限。 確定關(guān)鍵績效指標一般遵循下面的過程。 1、建立評價指標體系 可按照從宏觀到微觀的順序，依次建立各級的指標體系。首先明確企業(yè)的戰(zhàn)略目標，找出企業(yè)的業(yè)務重點，并確定這些關(guān)鍵業(yè)務領(lǐng)域的關(guān)鍵業(yè)績指標 (KPI)，從而建立企業(yè)級KPI。接下來，各部門的主管需要依據(jù)企業(yè)級KPI建立部門級KPI。然后，各部門的主管和部門的KPI人員一起再將KPI進一步分解為更細的KPI。這些業(yè)績衡量指標就是員工考核的要素和依據(jù)。 2、設定評價標準 一般來說，指標指的是從哪些方面來對工作進行衡量或評價；而標準指的是在各個指標上分別應該達到什么樣的水平。指標解決的是我們需要評價“什么” 的問題，標準解決的是要求被評價者做得“怎樣”、完成“多少” 的問題。 3、審核關(guān)鍵績效指標 對關(guān)鍵績效指標進行審核的目的主要是為了確認這些關(guān)鍵績效指標是否能夠全面、客觀的反映被評價對象的工作績效、以及是否適合于評價操作。 編輯KPI設計的基本思路11.魚骨圖分析法 運用“魚骨圖”分析法，建立關(guān)鍵績效指標體系，其主要流程有: (1)根據(jù)職責分工，確定哪些個體因素或組織因素與公司整體利益是相關(guān)的。 (2)根據(jù)崗位,1%的標準，定義成功的關(guān)鍵因素。 (3)確定關(guān)鍵績效指標、績效標準與實際因素的關(guān)系。 (4)關(guān)鍵績效指標的分解。 2.工作量化的靈活處理 有些部門工作量化的確有困難，就從工作要求、時間節(jié)點上進行量化。如人力資源管理者、行政事務人員、財務人員，其關(guān)鍵績效指標的量化難度相對大，若硬性地從其自身職責上進行量化，邏輯上也說不通，不對其量化，情理上同樣也說不過去。實際處理，可以從考核其工作任務或工作要求來界定，可以通過時間來界定。從實質(zhì)上講，被時間所界定的工作任務或工作目標也是定量指標。 3.PDCA循環(huán) 運用PDCA循環(huán)逐步完善和落實，其主要流程有: (1)關(guān)鍵績效指標由專業(yè)人員設計。 (2)設計稿上報公司領(lǐng)導班子審議。 (3)根據(jù)公司領(lǐng)導班子的意見進行修訂。 (4)將修訂稿交各職能部門討論。 (5)將討論意見集中再修訂。 (6)上報批準下發(fā)。 其中(1)一(5)項，實際工作中會有幾個來回。 4.KPI考核的支持環(huán)境 有了關(guān)鍵績效考核指標體系，也不能保證這些指標就能運用于績效考核，達到預期的效果。要想真正達到效果，還取決于企業(yè)是否有關(guān)鍵績效指標考核的支持環(huán)境。建立這種支持環(huán)境，同樣是關(guān)鍵績效指標設計時必須考慮的。 (1)以績效為導向的企業(yè)文化的支持。建立績效導向的組織氛圍，通過企業(yè)文化化解績效考核過程中的矛盾與沖突，形成追求優(yōu)異績效的核心價值觀的企業(yè)文化。 (2)各級主管人員肩負著績效管理任務。分解與制定關(guān)鍵績效指標是各級主管應該也必須承擔的責任。專業(yè)人員只是起技術(shù)支撐作用。 (3)重視績效溝通制度建設。在關(guān)鍵績效指標的分解與制定過程中，關(guān)鍵績效指標建立與落實是一個自上而下、至下而上的制度化過程。沒有良好的溝通制度作保證，關(guān)鍵績效指標考核就不會具有實效性和挑戰(zhàn)性。 (4)績效考核結(jié)果與價值分配掛鉤。實踐表明，兩者掛鉤的程度緊密，以關(guān)鍵績效指標為核心的績效考核系統(tǒng)才能真正發(fā)揮作用。 編輯KPI設計的基本方法 目前常用的方法是魚骨圖分析法和九宮圖分析法，這些方法可以幫助我們在實際工作中抓住主要問題，解決主要矛盾。 魚骨圖分析的主要步驟： 1、確定個人/部門業(yè)務重點。確定那些因素與公司業(yè)務相互影響； 2、確定業(yè)務標準。定義成功的關(guān)鍵要素，滿足業(yè)務重點所需的策略手段。 3、確定關(guān)鍵業(yè)績指標，判斷一項業(yè)績標準是否達到的實際因素。 依據(jù)公司級的KPI逐步分解到部門，進而分解到部門，再由部門分解到各個職位，依次采用層層分解，互為支持的方法，確定各部門、各職位的關(guān)鍵業(yè)績指標，并用定量或定性的指標確定下來。 績效是具有一定素質(zhì)的員工圍繞職位應負責任，在所達到的階段性結(jié)果及過程中的行為表現(xiàn)。其中職位應負責任的衡量就是通過職位的KPI體現(xiàn)出來，這個KPI體現(xiàn)了員工對部門/公司貢獻的大小。 編輯KPI體系的確定從操作方法來看，如何才能分析出一套導向戰(zhàn)略的KPI體系呢？“均衡計分卡”是管理中經(jīng)常使用的一種分析方法。它徹底改變了過去只注重財務指標的組織績效衡量標準，從財務、客戶、流程、人員四個角度綜合、全面的衡量組織的績效?；诰庥嫹挚ǖ乃悸?，我們可以組織各級管理者進行頭腦風暴，從以上四個角度出發(fā)，先找出所有公司層面關(guān)注的KPI，再討論出各個部門對這些KPI的承擔和支持情況，找出下一級的、更細分的KPI， 采用相同的方法經(jīng)過層層分解，就可以分析出一套完整的支持組織戰(zhàn)略的KPI體系。這樣，不僅在形式上（共同討論），而且在內(nèi)容上（縱向分解、有內(nèi)在邏輯的）就制定出了一套完整而有內(nèi)在關(guān)聯(lián)的指標體系，集中反映了對戰(zhàn)略的衡量。 在制定KPI時需注意以下幾個要點： 完整性，要從全面的角度衡量組織的戰(zhàn)略； 關(guān)鍵性，找出最關(guān)鍵的指標，便于集中資源； 結(jié)果性，績效管理的本質(zhì)是結(jié)果，只有結(jié)果才真正對戰(zhàn)略有價值； 可衡量，指標可以是定量的也可以是定性的，但一定要可以衡量； 同一層面，避免在一個層面（部門）出現(xiàn)不同層面（部門/個人）承擔的指標。 用以上方法分析得出的KPI體系可能不是最優(yōu)的，但管理的要義在于“模糊的準確”，只要是能夠?qū)驊?zhàn)略，能夠全面的衡量戰(zhàn)略，有助于落實戰(zhàn)略，就是有效的，就應當去嘗試、實踐。 編輯KPI的目標制定從組織結(jié)構(gòu)的角度來看，KPI系統(tǒng)是一個縱向的指標體系：先確定公司層面關(guān)注的KPI，再確定部門乃至個人要承擔的KPI，由于KPI體系是經(jīng)過層層分解，這樣，就在指標體系上把戰(zhàn)略落到“人”了。而要把戰(zhàn)略具體落實，需要“顯性化”，要對每個層面的KPI進行賦值，形成一個相對應的縱向的目標體系。所以，在落實戰(zhàn)略時有“兩條線”：一條是指標體系，是工具；另一條是目標體系，利用指標工具得到。當然，目標體系本身還是一個溝通與傳遞的體系，即使使用KPI體系這一工具，具體的目標制定還需要各級管理者之間進行溝通：下級管理者必須參與更高一級目標的制定，由此他才能清楚本部門在更大系統(tǒng)中的位置，也能夠讓上級管理者更明確對其部門的要求，從而保證制定出適當、有效的子目標。這樣，通過層層制定出相應的目標，形成一條不發(fā)生偏失的“目標線”，保障戰(zhàn)略有效傳遞和落實到具體的操作層面。具體到績效管理的實施上，各部門承擔的KPI是由戰(zhàn)略決定的，但具體到某個年度時，并不需要對其所有承擔的KPI進行賦值、制定目標。 因為戰(zhàn)略目標是相對長期的，而具體到年度時一定會有所偏重，要求在選擇全面衡量戰(zhàn)略的KPI時要根據(jù)戰(zhàn)略有所取舍。具體的年度目標的制定，是在全面分析企業(yè)內(nèi)外環(huán)境、狀況的基礎(chǔ)上，根據(jù)年度戰(zhàn)略構(gòu)想，對本年度確定的KPI進行賦值，從而得到的。在這其中，KPI只是一個工具體系；而制定目標的關(guān)鍵還在于“人”與“人”的溝通和理解，需要管理者和自己的上級、同級、下級、外部客戶、供應商進行 360全方位的溝通。管理，在制定目標、落實戰(zhàn)略的時候，就是一個溝通、落實的過程。所謂戰(zhàn)略的落實，正是通過這種階段性目標狀態(tài)的不斷定義和實現(xiàn)而逐步達到的。 編輯各主要責任中心KPI指標 研發(fā)系統(tǒng) 1、組織增幅 指標名稱：新產(chǎn)品銷售額比率增長率和老產(chǎn)品市場增長率 指標定義：年度新產(chǎn)品訂貨額占全部銷售訂貨額比率的增長率，老產(chǎn)品的凈增幅 設立目的：反映產(chǎn)品研發(fā)的效果，體現(xiàn)公司后勁的增長，堅持產(chǎn)品的市場檢驗標準 數(shù)據(jù)收集：財務部 2、生產(chǎn)率提高 指標名稱：人均新產(chǎn)品毛利增長率 指標定義：計劃期內(nèi)新產(chǎn)品銷售收入減去新產(chǎn)品銷售成本后的毛利與研發(fā)系統(tǒng)員工平均人數(shù)之比的增長率。 設立目的：反映研發(fā)系統(tǒng)人員的平均效率，控制研發(fā)系統(tǒng)人員結(jié)構(gòu)和改善研發(fā)管理 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 3、成本控制 指標名稱：老產(chǎn)品技術(shù)優(yōu)化及物料成本降低額 指標定義：計劃期內(nèi)，銷售的老產(chǎn)品扣除可比采購成本升(降)因素后的物料成本降低額。 設立目的：促使研發(fā)部門不斷完善和改進老產(chǎn)品，降低老產(chǎn)品物料成本，提高老產(chǎn)品競爭力。 數(shù)據(jù)收集：財務部 指標名稱：運行產(chǎn)品故障數(shù)下降率 指標定義：計劃期內(nèi)，網(wǎng)上運行產(chǎn)品故障總數(shù)的下降率 設立目的：促使研發(fā)系統(tǒng)提高新、老產(chǎn)品的質(zhì)量和穩(wěn)定性，降低產(chǎn)品維護費用 數(shù)據(jù)收集：市場部 營銷系統(tǒng) 1、組織增幅 指標名稱：銷售額增長率 指標定義：計劃期內(nèi)，分別按訂貨口徑計算和按銷售回款口徑計算的銷售額增長率 設立目的：作為反映公司整體組織增幅和市場占有率提高的主要指標 數(shù)據(jù)收集：財務部 指標名稱：出口收入占銷售收入比率增長率 指標定義：計劃期內(nèi)，出口收入占銷售收入比率的增長率 設立目的：強調(diào)增加出口收入的戰(zhàn)略意義，促進出口收入增長 數(shù)據(jù)收集：財務部 2、生產(chǎn)率提高 指標名稱：人均銷售毛利增長率 指標定義：計劃期內(nèi)，產(chǎn)品銷售收入減去產(chǎn)品銷售成本后的毛利與營銷系統(tǒng)平均員工人數(shù)之比 設立目的：反映營銷系統(tǒng)貨款回收責任的履行情況和效率，增加公司收入，改善現(xiàn)金流量 數(shù)據(jù)收集：人力資源部 3、成本控制 指標名稱：銷售費用率降低率 指標定義：計劃期銷售費用支出占銷售收入比率的降低率 設立目的：反映銷售費用投入產(chǎn)生銷售收入的效果，促使營銷系統(tǒng)更有效地分配和使用銷售費用 數(shù)據(jù)收