執(zhí)行力體系,讓執(zhí)行更有力.doc

執(zhí)行力體系，讓執(zhí)行更有力 (1)關(guān)于執(zhí)行力的話題早已是老掉的牙窟窿又長(zhǎng)出新牙了，對(duì)于如何有效執(zhí)行的說(shuō)法是層出不窮、花樣百出，但我還是看到有太多的企業(yè)老總在抱怨執(zhí)行力不行，怎么好端端的一個(gè)計(jì)劃出來(lái)，下面的人就是搞不好。很多老總們問(wèn)我，執(zhí)行力低下這個(gè)問(wèn)題，到底是制度不行，還是底下的人不行?通常他們都會(huì)得到我這樣的一個(gè)答案：都不行，要有效執(zhí)行，還不止“制度”和“人”的因素。首先我們一定要清楚的是，執(zhí)行力是否有效，它不是底下的某一個(gè)人或者某一個(gè)部門(mén)的事情，它是貫穿企業(yè)從上到下的一件事，最高層的董事長(zhǎng)到最基層的門(mén)衛(wèi)都擺脫不了關(guān)系，一個(gè)人做不好，就是整個(gè)執(zhí)行鏈條有問(wèn)題。我們做過(guò)調(diào)查，企業(yè)執(zhí)行力低下的原因有40%是因?yàn)槿狈τ行У墓芾砹鞒?、機(jī)制和考核，20%是因?yàn)閳?zhí)行的戰(zhàn)略、戰(zhàn)術(shù)不明確，15%是實(shí)操者的執(zhí)行能力不足，還有15%因?yàn)閱T工的責(zé)任心不夠，10%因?yàn)樾畔贤ú粫持苯訉?dǎo)致執(zhí)行的走樣。從數(shù)據(jù)可以看出來(lái)，60%是因?yàn)楣芾韺拥脑?，而總是抱怨?zhí)行力不行的，卻恰恰是這些“當(dāng)局者迷”的中高層管理者。前通用電氣CEO杰克韋爾奇說(shuō)過(guò)：“如果你選對(duì)了人，給了他們施展的機(jī)會(huì)，并且以酬勞作為載體，那么就幾乎不用擔(dān)心他們的執(zhí)行力了?！边@句簡(jiǎn)單的話涵蓋了三個(gè)重要信息：一，選對(duì)人以保證企業(yè)有足夠的執(zhí)行能力。再者，“給他們施展的機(jī)會(huì)”說(shuō)明企業(yè)的發(fā)展戰(zhàn)略必須和人聯(lián)系在一起，不要出現(xiàn)大材小用和小材大用的情況。第三，以酬勞作為載體，意思是企業(yè)要有一套有效的獎(jiǎng)優(yōu)罰劣的激勵(lì)機(jī)制。而這三件事情由誰(shuí)來(lái)做?當(dāng)然是中高層管理者!所以說(shuō)，執(zhí)行力是一個(gè)一環(huán)扣一環(huán)的體系，在過(guò)去的經(jīng)驗(yàn)里面，我總結(jié)出執(zhí)行力體系的四個(gè)核心，要執(zhí)行力有效，就必須打造企業(yè)自己的執(zhí)行力體系，而打造執(zhí)行力體系，就必須扎扎實(shí)實(shí)地做好這四個(gè)核心。戰(zhàn)略規(guī)劃高效執(zhí)行力的最大前提，就是必須要有周詳?shù)膽?zhàn)略規(guī)劃。我和許多老總聊天的時(shí)候總喜歡問(wèn)這樣的問(wèn)題：“你們公司的戰(zhàn)略是怎樣制定的?”，得到答案大多總是驚人的相似哪里有發(fā)展?jié)摿?，就往哪里嘛，反正就是我指出方向，大家就齊心協(xié)力去沖。當(dāng)我再問(wèn)得細(xì)節(jié)一點(diǎn)的時(shí)候，基本上就沒(méi)法得到什么信息了。這只能說(shuō)明一個(gè)問(wèn)題，就是戰(zhàn)略做得很不細(xì)節(jié)!舉一個(gè)簡(jiǎn)單的例子，美國(guó)軍隊(duì)在發(fā)號(hào)沖鋒的施令的時(shí)候，總是會(huì)告訴隊(duì)員們，往西南方多少多少度，或者以自己為時(shí)鐘中軸的哪一個(gè)小時(shí)刻度的方位去前進(jìn)。做戰(zhàn)略是需要數(shù)據(jù)和精細(xì)化管理的，因?yàn)槿绻銖囊婚_(kāi)始就出現(xiàn)角度偏差，那么就像兩根有共同端點(diǎn)的射線一樣，剛開(kāi)始差距很小，但是差距會(huì)隨著射線的長(zhǎng)度增大而變得越來(lái)越大，執(zhí)行力偏差就是這樣產(chǎn)生的(如圖)。 所以，我們應(yīng)該怎么樣去制定戰(zhàn)略才可以最大化地預(yù)防“執(zhí)行偏差”呢?建議在制定戰(zhàn)略計(jì)劃的時(shí)候要有以下幾個(gè)步驟和內(nèi)容：1、詳細(xì)的分析報(bào)告，包括市場(chǎng)和競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手情況，用來(lái)解釋為何制定這個(gè)戰(zhàn)略;2、數(shù)據(jù)化的目標(biāo)、有實(shí)現(xiàn)的期限，被所有人接受并且切實(shí)可行、可被評(píng)估的;3、目標(biāo)有效地分解，明確到最基層的、單一的責(zé)任人;4、有明確的目標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)，明確的評(píng)估人和評(píng)估時(shí)間;5、實(shí)施這個(gè)戰(zhàn)略有什么樣的威脅，我們?nèi)绾螒?yīng)對(duì)可能出現(xiàn)的危機(jī);6、確保全員理解戰(zhàn)略、個(gè)體明確職責(zé)。沒(méi)錯(cuò)，以上每個(gè)內(nèi)容都很復(fù)雜，因?yàn)樘?jiǎn)單的話，執(zhí)行的人也會(huì)做得很簡(jiǎn)單，那么執(zhí)行偏差就會(huì)越大。只有精細(xì)化的戰(zhàn)略管理，才是高效執(zhí)行力的基礎(chǔ)。人員設(shè)置有了周詳?shù)膽?zhàn)略之后，我們就必須要找對(duì)人來(lái)做對(duì)事。一個(gè)重要戰(zhàn)略的執(zhí)行需要各個(gè)職能部門(mén)的經(jīng)理參與，目的只有一個(gè)，就是大家都必須明白這個(gè)戰(zhàn)略的意義，以及自己職能部門(mén)的職責(zé)。大多數(shù)民營(yíng)企業(yè)從一開(kāi)始的組織架構(gòu)設(shè)置就有問(wèn)題，因人設(shè)崗、因崗而設(shè)置不必要的部門(mén)和流程者比比皆是，我就看到過(guò)一個(gè)很簡(jiǎn)單的報(bào)銷(xiāo)還要毫無(wú)相關(guān)的人簽名的事情。這樣一來(lái)，企業(yè)在選人和用人方面的目的性就很模糊，不知道招聘這個(gè)人到底要來(lái)干什么事情，總是感覺(jué)這個(gè)人來(lái)了之后并沒(méi)有發(fā)揮他應(yīng)有的潛力，企業(yè)又沒(méi)有一套很好的培訓(xùn)人、發(fā)展人的機(jī)制，老員工得不到成長(zhǎng)，新員工又得不到培養(yǎng)，結(jié)果就常常出現(xiàn)該留的人留不住，該走的人走不了。日化巨頭寶潔在人力資源管理方面絕對(duì)是世界的領(lǐng)先者，他們每年在知名學(xué)府招聘應(yīng)屆畢業(yè)生，通過(guò)網(wǎng)上答題、分組討論、層層面試等一系列嚴(yán)格、科學(xué)的篩選，最終進(jìn)入公司的絕對(duì)是精英中的“超級(jí)潛力股”，這些人隨即會(huì)被安排在實(shí)地去實(shí)習(xí)，跟從某位工作表現(xiàn)較為出色的老員工，一段時(shí)間幾乎“殘酷”的折騰之后再給他們獨(dú)當(dāng)一面或繼續(xù)在其他部門(mén)輪崗，所以寶潔的中高層基本上都是基層提拔起來(lái)的，員工感覺(jué)事業(yè)有奔頭，忠誠(chéng)度很高，雖然壓力很大，但待遇是十分豐厚的。許多外企都是這樣，員工從招聘開(kāi)始就是戰(zhàn)略規(guī)劃的重要考慮因素，員工可以得到崗位的技能培訓(xùn)，公司又給予和企業(yè)戰(zhàn)略相匹配的職業(yè)規(guī)劃，執(zhí)行力自然而然就特別到位。人力資源管理當(dāng)中的“選、育、用、留”就是執(zhí)行力體系的重要組成部分，是戰(zhàn)略執(zhí)行最先要考慮的要素。這里面尤其重要的就是中層管理者的管理，戰(zhàn)略制定的大部分工作如目標(biāo)數(shù)據(jù)化和分解、目標(biāo)評(píng)估標(biāo)準(zhǔn)的設(shè)定和評(píng)估工作，都需要他們來(lái)做，他們既是戰(zhàn)略的傳遞者，也是執(zhí)行的指導(dǎo)者，從戰(zhàn)略確定之日開(kāi)始，中層管理者就必須義無(wú)反顧、毫無(wú)異議地指導(dǎo)下屬執(zhí)行，沒(méi)用任何借口，就算有下屬認(rèn)為戰(zhàn)略是錯(cuò)誤的，也要堅(jiān)決執(zhí)行，檢討和改善戰(zhàn)略是高層的事情，可是我們的民營(yíng)企業(yè)當(dāng)中“上面說(shuō)一套，下面做一套”的現(xiàn)象還是多如牛毛。所以說(shuō)，中層一旦掉鏈子，就和自行車(chē)一樣，方向再正確、腳踏板踩得再努力也沒(méi)法前進(jìn)。運(yùn)營(yíng)機(jī)制有了周詳?shù)膽?zhàn)略，也有了合適的人填充在合適的崗位上，接下來(lái)就必須要有清晰的、數(shù)據(jù)化的、高效的工作流程和績(jī)效考核了。在企業(yè)的運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)里面，工作流程是明確每一個(gè)人必須做什么樣的事情，績(jī)效考核是告訴每一個(gè)人，這件事情做到什么樣的標(biāo)準(zhǔn)才叫有執(zhí)行力，以及做到這個(gè)標(biāo)準(zhǔn)之后，這個(gè)人可以得到什么獎(jiǎng)勵(lì)，或者做不到應(yīng)該得到什么懲罰。把這一切說(shuō)在前頭，員工就會(huì)對(duì)自己的目標(biāo)和努力的方向很清楚。快餐巨頭麥當(dāng)勞就是典型的運(yùn)營(yíng)高手，它對(duì)員工的要求不用很高，幾乎所有五官端正、有點(diǎn)起碼的常識(shí)和熱情的人就可以勝任了，因?yàn)辂湲?dāng)勞有一整套完整的培訓(xùn)和作業(yè)手冊(cè)，用來(lái)指導(dǎo)上到經(jīng)理下到清潔工的工作，你只要嚴(yán)格按照崗位職責(zé)所描述的去做，這就有執(zhí)行力了。企業(yè)在制定工作流程的時(shí)候，一定要遵從“精簡(jiǎn)、高效、合作”的要訣，把沒(méi)有必要的環(huán)節(jié)去除，節(jié)省人力物力，更要通過(guò)績(jī)效考核要求各個(gè)相關(guān)的部門(mén)緊密合作，一切都是為了完成企業(yè)的目標(biāo)，杜絕推諉、踢皮球、磨洋工等現(xiàn)象，最后把考核的結(jié)果與薪酬掛鉤起來(lái)，看誰(shuí)還和錢(qián)過(guò)不去。企業(yè)文化看了以上這些，聰明的你一定會(huì)說(shuō)：不是所有的工作和考核都可以數(shù)據(jù)化的，有些工作的執(zhí)行標(biāo)準(zhǔn)真的很難界定。是的，所以我們的執(zhí)行力體系需要這第四個(gè)核心，就是企業(yè)文化。企業(yè)文化很容易讓人感覺(jué)到是虛無(wú)縹緲的東西，很難捉摸。其實(shí)說(shuō)得簡(jiǎn)單通俗點(diǎn)，企業(yè)文化就是“企業(yè)做事的方式”。而這種方式很大程度上是取決于高層做事的方式，老總做事雷厲風(fēng)行，強(qiáng)調(diào)紀(jì)律性，那么下面的人誰(shuí)敢做事拖拖沓沓、自由散漫?當(dāng)然，企業(yè)文化是可以培養(yǎng)的，它需要長(zhǎng)時(shí)間的組織行為去積淀生成，不是說(shuō)從今天起我們要“銳意進(jìn)取、開(kāi)拓創(chuàng)新”，它明天就成為我們的文化了，企業(yè)文化是行為的積累并影響行為，絕不是幾個(gè)響亮的口號(hào)。機(jī)制、流程和考核就是讓員工在老板不在的時(shí)候執(zhí)行到位，而企業(yè)文化，就是植入員工思想、直接影響其行為習(xí)慣的道德標(biāo)準(zhǔn)和主人翁情感。用文化管理的企業(yè)是高境界的，它是在潛移默化中不斷地引導(dǎo)著執(zhí)行的結(jié)果，這是動(dòng)力式管理，而不是較為初級(jí)的壓力式