實體書店變革.doc

實體書店變革傳統(tǒng)圖書業(yè)存在人才偏斜問題，上游即作者與版社相對其它行業(yè)而言人才是充裕的，然而終端即實體書店缺乏人才。在網(wǎng)絡書店等新興模式尚未出現(xiàn)時，部分書店一直以來通過品種覆蓋等經(jīng)營方式也能取得不錯的經(jīng)濟和社會效益，然伴隨新行業(yè)模式網(wǎng)路書店等之興起，實體書店缺乏人才的弊端便被充分暴露出來，一個接一片地倒下，成為網(wǎng)路書店的墊腳石，存活下來的都不容易，要么獨具特性，要么勉力支撐，要么東拉西扯，要么身居偏遠兼而有之。局面混亂，筆者身心陷在其中，四下黑黑，在求索，集這些文字出來，想同志者共鳴。長期看出去，人類個體個性將更加伸展，生產(chǎn)和需求將更加多元化，伴隨電腦及其互聯(lián)的普及，網(wǎng)路書店的銷售方式將更符合未來的人類生活方式，它的市場將越來越深廣，銷售時間和空間將越來越長大。然就大局而言，網(wǎng)絡書店與實體書店是相互補充之關系，各具特性。網(wǎng)絡書店不可能侵吞整個市場，因為人類意愿之自由造就了多元之生命、生活趨向，網(wǎng)絡銷售作為某一范圍的單一選擇滿足不了此趨向之要求。實體書店必須看到自己的生存空間在哪里，并發(fā)掘新空間，才能長久存在并延續(xù)。基本而言，網(wǎng)絡書店是大家伙，實體書店是小家伙，工具是開放的，小家伙必須也能夠利用大家伙的工具，在自己的地盤兒甚至大家伙的地盤兒，拋開大家伙能做的事情，去做大家伙做不到的事情。大家伙正在做的事情是什么？優(yōu)點是什么？不足是什么？未來怎么做？大家伙在做什么？就本土范圍，圖書業(yè)是較符合長尾理論的一個行業(yè)，品種自古至今多，需求自古至今多，在軟硬條件較為成熟后，網(wǎng)絡書店這個大家伙就出現(xiàn)了，以低廉成本連接多元生產(chǎn)和需求，從而造就出一個頭尾兼顧、持久成長的大市場，并依托這個市場去連帶開發(fā)其它市場。優(yōu)點是什么？必須承認的一點是，網(wǎng)絡書店繁榮了圖書市場，為許多讀者提供了實體書店所無法提供的豐富品種，并且價格較低，同時也支持了部分作者與版社，以嶄新的商業(yè)模式為老舊行業(yè)作出了榜樣，提供了新思路，也威脅了部分同行。不足是什么？網(wǎng)絡書店是具備新經(jīng)濟思維的一群人物主持的，本質(zhì)上是工具性企業(yè)，即利用新工具簡單連接生產(chǎn)與需求。前期為扎穩(wěn)腳跟，在乎更多的一定是利益，這段時間內(nèi)競爭是殘酷的，價格是其最具殺傷力的武器；發(fā)展期會逐漸意識到圖書業(yè)之特性，從而自我變化，也吸納圖書業(yè)原有人才，慢慢地不再那么赤裸裸了，但終歸是商人，一旦從圖書市場中發(fā)現(xiàn)了其它的市場空間，本性便驅(qū)逐它們撲了上去。時至今日，網(wǎng)絡書店基本就是幾個書城簡單疊加后的虛擬存在，好幾十萬品種基本上是粗放分類，搜索器、連帶推薦與少數(shù)評論更多是作用于有一定經(jīng)驗的成熟讀者，對于多元化讀者而言，這些引導與指示過于單一和虛浮了，智能化、情感化程度不夠。從精神需求這一角度出發(fā)，作者與讀者的連接，其真實是一種緣分，網(wǎng)絡書店作為中間人，太粗大了，功利化太強了。未來怎么做？一個較成熟的網(wǎng)絡書店應當是當當、豆瓣、淘寶的結(jié)合體，在此，大量作者和讀者彼此構(gòu)成虛擬又真實之繁復立體網(wǎng)絡，網(wǎng)絡書店隱退幕后，負責平臺維護與交易達成，從中抽取一定的費用作為自己的成本、費用和利稅空間。小家伙以前和現(xiàn)在做什么？不足是什么？優(yōu)點是什么？未來怎么做？相對于網(wǎng)絡書店而言，實體書店因為物理空間的限制都算是小家伙。前些日子，與朋友爭論，傳統(tǒng)實體書店于它日是否可行？在筆者的思想范圍里，傳統(tǒng)實體書店因為人才的缺乏，其舊有模式過于粗放機械，在行業(yè)變革的時代，舊有操作模式必須被揚棄，實體書店必須從相關各領域引進人才，打造出新的愿景、思維和團隊，方能生存并一代代延續(xù)。未有網(wǎng)絡書店之前，一般的實體書店經(jīng)營模式基本上是以品種擴充與店面擴張為主，如此粗放操作，長期就會積累出大量庫存，賣的不如積的多，銷售數(shù)據(jù)不少，但利潤空間總是狹小，員工薪資總是無法提高，人才總是難以引進，引進又留不住，自己培養(yǎng)的也總在流失。繼而網(wǎng)絡書店出現(xiàn)，將實體書店的人才弊端更加充分地暴露出來?，F(xiàn)在網(wǎng)絡書店還處于發(fā)展期，其經(jīng)營模式基本上也是粗放的，所以實體書店應當充分利用這個空擋，直切進去，首先精細起來，鞏固自己的舊有市場并開拓新的市場。然而真實的實體書店現(xiàn)階段在做什么呢？一部分在等關門大吉，一部分局限在舊模式下掙扎，一部分在求新求變，因為書店是人的小范圍群集，上述情形應當在各個實體書店不同程度存在，更加劇了矛盾的復雜性。小家伙的優(yōu)點是什么呢？實體書店的優(yōu)點在于其小，一旦意識到未來方向就能較迅速變革，而且其背后存在長久以來默默支持的一個本地讀者群。未來怎么做？這個未來是有期限的，區(qū)域內(nèi)存在諸多實體書店和網(wǎng)絡書店的競爭，網(wǎng)絡書店的崛起已無可阻擋，實體書店從整個行業(yè)來看是存在萎縮趨向的，然就單個實體書店而言，為什么就不能通過這次考驗響當當站立起來呢？為什么就不能做到其它實體書店萎縮而我在成長呢？關鍵之處還是要去琢磨行業(yè)的特殊性，并能把握行業(yè)變化的脈向。圖書業(yè)與其它行業(yè)相比，它是文化產(chǎn)業(yè)，它具備社會意義，它能通過影響讀者而影響整個地區(qū)，它能影響文化傳承與文化創(chuàng)新。目前，存在幾個錯誤的認識傾向。一是過于強調(diào)意義，而不顧利益；一是過于強調(diào)利益，而不顧意義。然就真實而言，意義和利益自作者著書至讀者購書，一直都在一起，同時發(fā)生同時存在，不可能在獲得利益以后再去追求意義，因為意義已然伴隨利益發(fā)生，沒得回追。筆者很無奈于一些將圖書純粹當為商品的同業(yè)人，大部分不懂書、不懂作者、不懂讀者，這便是人的問題，這便是實體書店的一般情形，強行將意義與利益分割，在利益面前忘乎所以，在意義面前愁眉苦臉。無論業(yè)內(nèi)人怎樣說辭，圖書業(yè)的意義已經(jīng)伴隨我們的行為而發(fā)生。還有一個錯誤認識。做書店賺不了錢，賺不了大錢。書店為什么不能賺錢？為什么不能賺大錢？這里存在幾個錯誤的思維前提，賺錢就損害意義，賺大錢就來路不正。請問假如通過賣書不能賺錢，為什么當當、卓越還來摻合？它們傻么？是因為行業(yè)里的人太老化和陳舊了，大把現(xiàn)有和周邊的市場空間不會也不能發(fā)掘，人家實在忍不住了。等人家真刀真槍過來了，我們能招架多久？該怎樣招架？該怎樣和它們打交道？怎樣向它們學習？它們的依據(jù)是什么？怎樣吸取它們的優(yōu)勢？怎樣共生共贏？怎樣開拓我們的新市場？以后整行業(yè)該往哪里去？許許多多的問題在腦子里纏繞，卻很難在行業(yè)內(nèi)找到相應文字，假如有思索和回答，為什么難以接觸，或許這個行業(yè)仍在舊夢昏睡呢。實體書店傳統(tǒng)圖書業(yè)務精細化圍繞以下幾個主題進行。其一、備貨。根據(jù)行業(yè)現(xiàn)有資源和自己區(qū)域讀者一般屬性與特性，確定書種類別范圍與數(shù)量，主抓范圍內(nèi)與跨界的重要作者與重要書籍，配合以其它特色作者與書籍。必須拋棄傳統(tǒng)全品種覆蓋讀者之操作模式，全品種覆蓋模式太粗放，難以控制庫存，書店人員也很難掌握，必須把握一個節(jié)奏在，即以書店與讀者的接納能力及其增長幅度為主要依據(jù)，不能十萬品種買回來，大家都不會上架，都傻眼，稀里糊涂擺上去，讀者看了眼花惡心，肯定就完蛋了。其二、上架。書架必須體現(xiàn)閱讀的時間與空間屬性，即讀者讀書有其歷史過程與著落點，書籍陳列必須從讀者角度出發(fā)，以符合讀者閱讀為基本原則。上架很有學問，應當細化到品種與品種之間的關聯(lián)度。其三、添書、補書、退書。添書以社會變化為主要判斷依據(jù)，如社會變化、新興學科等。補書以動銷品種為主要判斷依據(jù)，具體數(shù)量以動銷品種分析所反映之本地讀者閱讀傾向為依據(jù)。退書以動銷品種和庫存臨界為主要判斷依據(jù)，部分可全退，部分保留少量復本即可。其四、圍繞本地讀者傾向與圖書內(nèi)容組織主題書架與相關活動。主題書架的營銷實質(zhì)是依據(jù)內(nèi)容將書籍打包銷售，從而增多銷售機會并加速資金周轉(zhuǎn)，主題建設是否長久，是否符合本地讀者實際需求，是否能在維護的基礎上不斷更新內(nèi)容，是相當考驗書店人員水平的。相關活動可涉及類別講座、讀書會等，以培養(yǎng)閱讀風氣為主要目的，并不能次次皆以實際銷售為目標，過于商業(yè)化、功利化的活動不能做，一定會傷害到書店氛圍。其五、宣傳推薦與讀者介入經(jīng)營。宣傳推薦圍繞本地讀者閱讀傾向進行，以打造本地區(qū)的暢銷書、常銷書為主要目標。讀者介入經(jīng)營，生產(chǎn)和消費皆以讀者為中心，采用各種方式讓讀者不同范圍內(nèi)參與經(jīng)營，可以使讀者與書店關系更緊密，生產(chǎn)和消費的連接更順暢，經(jīng)營成本更低廉。實體書店應當去打造自己地區(qū)范圍的暢銷書、常銷書和動銷書，幾百萬人讀同一本書的時代就要過去了，一個人讀幾十、幾百種書的時代就要來臨，書店應當站在時代前面去發(fā)現(xiàn)去創(chuàng)造去引導，這幾十、幾百種書不僅是很大的一個市場，更會成為未來社會的文化根基，許多讀者的幾十、幾百種書會形成交叉，交叉點便是暢銷書、常銷書，其它各點便是動銷書，暢銷書是本店銷售的頭，常銷書是本店銷售的腰，動銷書是本店銷售的長尾，假如能做到頭尾兼顧并全盤動銷，實體書店的傳統(tǒng)業(yè)務那可真是做活了，不僅能賺不少錢，更是本地一座生命化的繼承性的精神家園。以上是思考網(wǎng)絡書店經(jīng)營依據(jù)所得出的文字，網(wǎng)絡書店的市場范圍之廣決定了它要成為市場范圍內(nèi)讀者的精神家園還有很長的一段路要走，在其沒有多元化生命化之前，實體書店存在巨大的本地市場空間。選擇品種、宣傳推薦、主題書架借鑒了網(wǎng)絡書店的過濾器與搜集器，讀者介入經(jīng)營借鑒了豆瓣、維基的規(guī)模協(xié)作，相關活動則是實體書店的優(yōu)勢，能提供網(wǎng)絡書店所不能提供的附加值。實體書店經(jīng)營品種以外的各類圖書，及備貨量不足的圖書，便是網(wǎng)絡書店的市場，如此便能結(jié)成互補之關系。進一步而言，實體書店如何開發(fā)新市場呢？于此，實體書店應跳出圖書的框架，整合各方面資源，創(chuàng)建模糊聯(lián)盟，共同協(xié)作，在文化產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)尋找各自適合的市場。其一，文化店。本地區(qū)的作者、讀者，相關文化企事業(yè)政府單位都是合作對象，文化產(chǎn)業(yè)在和平年代有許多操作模式，涉及當?shù)厝巳荷畹姆椒矫婷妫瑢嶓w書店既可以引進書籍以外的外來作品，也可以將本地特性作品通過各種渠道送出去，于此要擺脫書店的思維局限，而應把自己定位為文化店，依托書店積累的客戶資源，去開發(fā)本地的或外地的新市場，借鑒網(wǎng)絡書店經(jīng)驗，互聯(lián)網(wǎng)在此便是開拓新市場的一個利器。其二，學習店。對于讀者而言，讀書多源自學習之需要，因為社會在變化、行業(yè)在變化、家庭在變化，如果不能堅持學習，生命生活的人際動作就會遇到現(xiàn)實的強大阻礙，書籍中蘊涵的情感、知識、體驗可以幫助人們清醒自覺地應對變化，實體書店必須抓住此點，將自己轉(zhuǎn)型為一個學習店，整合內(nèi)外各方面資源，不僅策劃舉辦面向一般讀者的長期學習活動，也策劃舉辦面向各種單位的學習活動。實體書店的一切運作，包括書籍業(yè)務的精細化與新市場的開拓，其核心是什么？需要怎樣的一群人來實施呢？它們應當如何組織在一起呢？實體書店有沒有現(xiàn)成的這樣一批人呢？沒有該如何引進何培養(yǎng)呢？不少年輕人對書店很向往，認為在書店里工作可以接觸到很多好書，可以學到很多，事實卻正相反，大部分實體書店都被做成了超市，死解20/80原則（圖書與其它行業(yè)經(jīng)營產(chǎn)品相比，最突出的一個方面就是其內(nèi)容深廣，豐富的品種涵蓋實際生命、生活的方方面面，眾多讀者閱讀需求的成長變化與社會形勢的變遷構(gòu)成了一個復雜變動的外部市場，死解20/80原則，便無法看到市場的動態(tài)變化，更無法發(fā)掘出新市場，在新經(jīng)濟時代，必須砸碎20/80的束縛，一個卓然獨立的實體書店必不遵循貌似合理的20/80原則），一線員工被形形色色的制度框架束縛，每天好像機器人一樣工作，面對最富含意義的書籍，工作方式卻是最死板的，如此一來，從讀者到書店管理者的信息流通渠道便被關閉了，管理者不可能天天站在那兒和讀者打交道，它在忙什么：怎么完善制度，怎么獎懲，怎么鋪品種，怎么嚴格管理，讓員工執(zhí)行指令比機器人還有效率。一步步緊密相連，實體書店陷入了死循環(huán)。實體書店的一切運作，包括書籍業(yè)務的精細化與新市場的開拓都必須圍繞一個核心進行，這個核心便是讀者閱讀與文化需求，無論組織架構(gòu)、制度安排，都必須圍繞這個核心進行，一間書店應當是本地讀者的書店，而不是某個人的書店，組織架構(gòu)和制度安排應當圍繞讀者進行，而不應當圍繞某個業(yè)務流程或某個人進行。實體書店需要的人是愛書懂書懂作者懂讀者的人，愛書是基礎條件，懂書懂作者懂讀者都可以在后續(xù)工作中慢慢學到，因為書籍的集群與開放性質(zhì)，所以就需要一群相處融洽，能持續(xù)學習、不斷創(chuàng)新的愛書懂書懂作者懂讀者的人，來構(gòu)成無數(shù)通路連接豐富作品與豐富讀者。這群人怎么組織在一起呢？這便是實體書店的組織架構(gòu)，其核心已確定，即讀者閱讀與文化需求，為保證讀者閱讀與文化需求能夠充分及時地得以實現(xiàn)，這個組織必須是水平的，組織內(nèi)的團體必須是被適當授權(quán)的，以保證信息的完整順暢傳達與問題的及時合理處置，在此過程中，讀者閱讀與文化需求被最大程度的滿足，書店的意義與利益也就最大程度的得以實現(xiàn)了，具體的組織架構(gòu)應打破以往的垂直管理模式，依據(jù)書店經(jīng)營書籍范疇與人員特長和興趣，將一線工作人員合理分組構(gòu)成營銷團隊，并與采購等其它業(yè)務掛鉤，賦予其管理范圍內(nèi)之一切權(quán)限（折扣、策劃、宣傳、獎懲等等）以及必要的采購建議權(quán)，原先總領一切之店長或經(jīng)理負責指導，并在各團隊間協(xié)調(diào)，幫助解決跨團隊事宜。一切工作的開展，各團隊都圍繞已確定之核心進行，通過最大滿足本地讀者閱讀與文化需求而造就意義并收獲利益。定期或不定期舉行團隊內(nèi)部會議、團隊間會議、店面會議、店間會議，相互協(xié)調(diào)，相互學習。如開拓新市場，必要設置與各團隊相聯(lián)系的臨時專門團隊處理前期問題，待新市場穩(wěn)固后，根據(jù)具體情況對組織進行重新架構(gòu)。組織架構(gòu)確定以后再進行制度建設，水平組織架構(gòu)的本性是賦予團隊權(quán)利，許其自我管理，使書店生命化、多元化，故制度建設應以團隊間協(xié)調(diào)與整體書店活動規(guī)范為著重點，應以原則性規(guī)定為主，如強調(diào)書店的共同愿景，如何建設學習型組織等等。大部分實體書店是沒有這樣一群人的，解放前的生活書店依托出版社