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將正確的信息傳達(dá)給下屬可見性、自信、注重結(jié)果、勇敢、正直，團(tuán)結(jié)、合作、溝通、專注和敢于擔(dān)當(dāng)形成了一個(gè)完整的整體。但是這個(gè)整體離開了可見性就是不完整的，這是領(lǐng)導(dǎo)者展示他們所有才華和實(shí)踐所必需的。 優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)者都會創(chuàng)造出一種可見性的氛圍。無論領(lǐng)導(dǎo)的是一個(gè)團(tuán)隊(duì)、一家企業(yè)、甚至是一支軍隊(duì)，他們都會樹立起一種理念，即他們隨時(shí)可以到位并解決問題。可見性理論還包括更多的內(nèi)容。優(yōu)秀的領(lǐng)導(dǎo)大都能同他們的團(tuán)隊(duì)之間產(chǎn)生共鳴，與他們的下屬惺惺相惜。然而這種惺惺相惜是建立在領(lǐng)導(dǎo)者擁有相當(dāng)?shù)念I(lǐng)導(dǎo)能力基礎(chǔ)上的，領(lǐng)導(dǎo)者需要讓他的下屬感覺到自己是與眾不同的，并且是整個(gè)團(tuán)隊(duì)正常運(yùn)轉(zhuǎn)不可或缺的一員。 可見性理念 良好的可見性需要設(shè)立較高標(biāo)準(zhǔn)，并倡導(dǎo)英國陸軍元帥蒙哥馬利稱為“氛圍”的觀念。這是作為一名領(lǐng)導(dǎo)者的首要任務(wù)。正是由于這種論調(diào)、理念，才使得他領(lǐng)導(dǎo)的第八集團(tuán)軍能夠順利地完成任務(wù)，擊敗被稱為“沙漠之狐”隆美爾德國非洲軍團(tuán)。因此，無論是經(jīng)理、球隊(duì)隊(duì)長或是將軍都應(yīng)該盡可能多地站在下屬的立場上思考問題。下屬對領(lǐng)導(dǎo)有什么要求?他們有什么期望?怎樣才能提升他們的績效?怎樣做才會使他們感到自己有價(jià)值? 從領(lǐng)導(dǎo)者的角度出發(fā)，你可以吸取大量簡單明了的經(jīng)驗(yàn)和教訓(xùn)。因?yàn)閺念I(lǐng)導(dǎo)學(xué)角度來看，業(yè)務(wù)經(jīng)理與英格蘭球隊(duì)隊(duì)長之間沒有本質(zhì)上的區(qū)別。英國外側(cè)前衛(wèi)羅勃安得魯在他任職的第一個(gè)半年內(nèi)就為WillCarling(英國橄欖球聯(lián)盟任職時(shí)間最長的隊(duì)長)提供了一條經(jīng)驗(yàn)。盡管情況迥異，但英國隊(duì)作為一個(gè)團(tuán)體在一起相處的機(jī)會太少了。在舊有的模式下，球員之間僅僅能在國際比賽前的數(shù)個(gè)周末和賽前的72個(gè)小時(shí)里在一起。這點(diǎn)時(shí)間對于建立起球員、隊(duì)長和醫(yī)務(wù)人員之間的默契確實(shí)是不夠充裕的。 要通過管理建立起老隊(duì)員也認(rèn)可的模式和標(biāo)準(zhǔn)，達(dá)到預(yù)期的目標(biāo)，這對于一位剛剛22歲的年輕隊(duì)長來說，時(shí)間太緊張了。用如此短的時(shí)間來滿足所有的要求，你很快就會絕望的。把時(shí)間花費(fèi)在一小部分成員的身上似乎是一條很好的解決之道。然而事實(shí)卻并非如此，這是人們很容易就犯的一個(gè)典型錯(cuò)誤。安德魯平靜并且禮貌地指出，如果一名隊(duì)長還沒有一次吃飯時(shí)是與替補(bǔ)隊(duì)員坐在一起的話，那表明事實(shí)上他與其他隊(duì)員在一起的時(shí)間也不會多。這些似乎并不重要，甚至微不足道。但是對于一位試圖要創(chuàng)造一種和諧的氛圍的隊(duì)長來說，會使人產(chǎn)生錯(cuò)覺，即他對替補(bǔ)隊(duì)員缺乏興趣和關(guān)心，這是需要立即就做的事情，容不得拖延。你必須重視起來，需要時(shí)時(shí)刻刻提醒自己這件事的重要性與必要性。 多在球員中間、企業(yè)內(nèi)部、部門之間走走，你不僅可以收集意見、發(fā)現(xiàn)被領(lǐng)導(dǎo)者的情緒、評估士氣、而且還有機(jī)會表現(xiàn)一下你對每位下屬的關(guān)心，機(jī)會均等地對待他們。1994年的南非之行，與水平最高的五、六名球員和最有經(jīng)驗(yàn)的旅行者之間舉行定期會晤是一個(gè)不錯(cuò)的做法。Carling進(jìn)一步發(fā)展了這個(gè)做法。他把整個(gè)球隊(duì)分成了人數(shù)相等的幾個(gè)小組，并且盡量每周都與各個(gè)小組碰面。 這對于了解下屬的思想與掌握下屬的想法至關(guān)重要。但每位管理者都清楚這在一名想盡快熟悉環(huán)境的新手身上經(jīng)常發(fā)生。這對于一名旅行新手也是十分正確的，當(dāng)然這無論是對體育界還是別的領(lǐng)域，新手階段還是其他階段也是必須的。定期與每位成員碰面也可以使領(lǐng)導(dǎo)者達(dá)到基本的可見性的要求。當(dāng)然，也得付出一定的代價(jià)，就是公開了部分隱私。沃倫貝尼斯將這個(gè)問題作了概括性的總結(jié)：當(dāng)一個(gè)人要選擇對一個(gè)職位負(fù)責(zé)的話，那么他就必須付出一定的隱私代價(jià)。 這是在1991年世界杯期間遭遇的一次悲慘的教訓(xùn)。英格蘭隊(duì)在半決賽中對戰(zhàn)蘇格蘭隊(duì)，最后一次訓(xùn)練會議是在周五早上召開的。像往常一樣，會議上討論的也就是希望在比賽中始終控制好節(jié)奏。但比賽的重要程度只是把隊(duì)員們的緊張度提高到了普通等級，而根據(jù)前一年的經(jīng)驗(yàn)這時(shí)的緊張程度本應(yīng)該進(jìn)一步加強(qiáng)的。因?yàn)橐荒昵霸谀锓茽柕碌耐粋€(gè)賽場上英格蘭隊(duì)意外地被蘇格蘭隊(duì)打敗了，粉碎了英格蘭三連冠和大滿貫的愿望。這是發(fā)生在聯(lián)賽中的真實(shí)事件，Carling說道：“雖然我把精力集中在了會議上，但當(dāng)我將要發(fā)言時(shí)，我的思緒卻早就飛到晚上的球場上了。我拼命地想找到一個(gè)契合點(diǎn)，來與我的想法吻合，激發(fā)隊(duì)員們的情緒，實(shí)現(xiàn)我們18個(gè)月前沒有實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)，但隨著會議的結(jié)束，當(dāng)我打算離開并接受電視臺和媒體的采訪，返回到更衣室的時(shí)，經(jīng)理杰夫庫克卻把我拉到一旁問：你感覺怎么樣?你感覺會議進(jìn)展的順利么?，說實(shí)話我對本次會議的效果很滿意，但是從杰夫的問題中卻能感覺到他有些困惑。他為什么那么問呢?” “后來他解釋說，我的頭在整個(gè)會議期間一直都是低著的。在與會的30分鐘內(nèi)我沒有對任何一名隊(duì)員做出評價(jià)。結(jié)果導(dǎo)致當(dāng)所有的隊(duì)員都回到更衣室時(shí)，都坐在那里試圖找出我情緒失落的原因，甚至分析他們是否做錯(cuò)了什么。我低估了球員們會如此細(xì)致地觀察我，他們在會議期間對我的動作和表現(xiàn)出來情緒十分在意。而我卻一點(diǎn)兒都沒有鼓勵他們。”這從領(lǐng)導(dǎo)學(xué)的角度看來，是個(gè)非常明顯的失誤： 1在任何時(shí)候都要意識到你的所作所為，以及你所持的態(tài)度。 2把自己的煩惱和憂慮限制在自己的私人空間里，例如房間、辦公室或家里等。 3如果你發(fā)現(xiàn)自己傳遞了錯(cuò)誤的信息，就盡快改正它(當(dāng)然，英格蘭隊(duì)贏了那次比賽)。 發(fā)生在1991年與法國隊(duì)的那次比賽前夕的情況更能說明上述三條教訓(xùn)的重要性。那場比賽是決定大滿貫的關(guān)鍵一賽。英格蘭隊(duì)在周五傍晚完成了所有的賽前儀式，隊(duì)員們在彼得沙姆酒店附近用各種不同的方式進(jìn)行自我放松。一年前的一次失利后，隊(duì)員們對贏得大滿貫已經(jīng)不抱什么期望了。因?yàn)槟谴伪荣愂沟糜⒏裉m隊(duì)失去了去威爾士進(jìn)行總決賽的機(jī)會。 “在晚上大約9點(diǎn)鐘的時(shí)候，我發(fā)現(xiàn)自己與杰夫庫克坐在了一起。我們討論了隊(duì)員們的情緒、自信心水平、我的擔(dān)憂、以及我是否真的相信我們會贏得第二天的比賽等話題。是的，我確信我們會贏，但也許是因?yàn)榍耙荒甑氖Юo大家的心理留下了創(chuàng)傷吧，我感到球員們心中仍存在著很多顧慮，缺乏真正的自信，杰夫暗示說，其實(shí)在某種程度上我應(yīng)該做的僅僅是提醒隊(duì)員們他們是多么出色，球隊(duì)是多么優(yōu)秀就足夠了。于是，我坐在自己的房間里，為每位球員都寫了一張有五、六行字的小卡片，道出了他們?yōu)槭裁词莾?yōu)秀的球員的原因，說明了他們第二天應(yīng)該在球隊(duì)中發(fā)揮什么樣的作用，并展示了我對第二天必勝的信心。我把每一張卡片通過門縫塞到了每位球員的房間里，使得他們睡覺之前干的最后一件事情必定是看卡片上的內(nèi)容。” “第二天，那些卡片像往常一樣成了許多球員嘲笑的對象。他們說，他們并不是真的想在比賽前夕收到我溫馨的文字。但在賽后慶祝勝利的那個(gè)傍晚，很多球員在散步的時(shí)候卻說，在大戰(zhàn)之前收到那些小卡片確實(shí)給了他們一些鼓舞和幫助。其實(shí)，我之所以記著這件事并非因?yàn)樗俏覀€(gè)人成就的展示，而我作為隊(duì)長、領(lǐng)導(dǎo)的角色記住了那些球員他們是那么的優(yōu)秀。”Carling講述道。 這次事件還表明可見性通常取決于重要的細(xì)節(jié)。球員們得到了一張手寫的卡片。這些卡片發(fā)揮了他們應(yīng)有的作用，因?yàn)榍騿T們知道隊(duì)長花費(fèi)了精力坐下來親自給他們每人逐張地寫。如果僅僅是沒有人情味的溝通，那肯定是達(dá)不到效果的，一般的便條和電子郵件也不能達(dá)到這種效果。有針對性的溝通可以給人們展示你的喜好。 細(xì)節(jié)決定成功 大量的重要細(xì)節(jié)往往看起來更像是瑣碎的私人問題。例如，對于一名體育隊(duì)長，當(dāng)有球員受傷的時(shí)候你必須出現(xiàn)在理療室內(nèi)。即使再輕微的傷勢也會使那名隊(duì)員感到焦慮的，都會使球員在訓(xùn)練時(shí)分心的。最直接的結(jié)果就是產(chǎn)生一定程度的脆弱心理與壓力。作為隊(duì)長理解這種天性和隊(duì)員的具體傷勢是十分重要的，然而讓受傷的球員感覺到你對他的照顧、你對他狀況的關(guān)心是更為重要的。 如果球員是在賽場上負(fù)傷的，這時(shí)你就得考慮點(diǎn)別的了。當(dāng)然，在這個(gè)時(shí)候隊(duì)長是不能擅離職守的。但你也必須問一些至關(guān)重要的問題，傷得有多重?是否需要替補(bǔ)?如果確實(shí)需要替補(bǔ)，就必須迅速做決定并將結(jié)果在最短的時(shí)間內(nèi)通知全隊(duì)。如果出現(xiàn)兩可的情況，你需要對該球員的精神狀態(tài)做一個(gè)快速的評估，然后與他一起就他是繼續(xù)比賽，還是找替補(bǔ)之間做出一個(gè)抉擇。并且這是一個(gè)瞬間就得做出的決定，不用想也知道這種情況下沒有多少時(shí)間可以用來討論和思考。 一般情況下，隊(duì)醫(yī)會把最有用的信息傳達(dá)給隊(duì)長。多年來英格蘭隊(duì)的全體隊(duì)員一直都非常尊重隊(duì)醫(yī)凱文墨菲。理療室內(nèi)的氛圍是很輕松愜意的，在這里很多隊(duì)員都會消除焦慮，慢慢描繪下他在這個(gè)隊(duì)中所充當(dāng)?shù)慕巧?。這些信息對隊(duì)長可是很重要的，可以幫助隊(duì)長繼續(xù)掌控隊(duì)員們的想法。墨菲時(shí)常會傳遞一些關(guān)于哪些隊(duì)員感到比較無助，不清楚自己的具體角色，或者僅僅需要一些鼓勵等信息。 隊(duì)長當(dāng)然也得面對一些非常棘手的情況，即當(dāng)一名隊(duì)員被解雇的時(shí)候。英國隊(duì)的隊(duì)長面臨選擇時(shí)，不僅僅是要發(fā)表他對此事的看法。而且要把這個(gè)消息傳達(dá)給全隊(duì)球員。當(dāng)一名球員被解雇以后，他還可以坐下來同隊(duì)長和管理者商討這個(gè)決定。畢竟，隊(duì)長也同他們一樣是一名球員。也許他們發(fā)現(xiàn)同隊(duì)長在一起比較容易排解挫折感和釋放不滿，感到如果面對的是管理層人員的話，他們也許會在那些人面前暴跳如雷。 在一名球員遭遇解雇后，對他們實(shí)話實(shí)說，給他們一個(gè)具體的理由是非常重要的。首先，這么做會對他以后訓(xùn)練和比賽有幫助，幫助他們在同一個(gè)位置上迎接新的挑戰(zhàn)。其次，隊(duì)長的關(guān)心表現(xiàn)出了他對該球員最起碼的尊重。任何球員都不會愿意自己被淘汰的，但是如果他能感覺到球隊(duì)管理者的真誠與守信的話，那么他也肯定會理解自己為什么被淘汰的。 同樣的道理。留下的球員也很自信地知道自己為什么會被留下。管理過程中的一個(gè)通病升遷就是對一名下屬最大的鼓勵。然而事實(shí)上正好相反，那些得到一個(gè)新的更為重要的職位的管理者很可能會感覺到非常的不安，不確定自己的能力能否使得他們適應(yīng)新角色，并取得成功。當(dāng)然，他們是不會表達(dá)這些疑惑的，往往這個(gè)時(shí)候卻是他們最需要鼓勵的時(shí)候。當(dāng)然，那些往下或往次要職位上調(diào)動管理者也更需要安慰。 當(dāng)下屬處于人生的低谷時(shí)，領(lǐng)導(dǎo)必須最大限度地表現(xiàn)出它的可見性與平易近人。他們必須看到有人為他的不愉快做出了解釋。無論如何你在此時(shí)都不應(yīng)該傳達(dá)出你也不同意做出這個(gè)令人不快的決定的。因?yàn)檫@么做不僅會降低當(dāng)事人眼中你作為領(lǐng)導(dǎo)者的信譽(yù)，而且也會減弱整個(gè)管理層的信譽(yù)。一個(gè)不愿意面對處于人生低谷的下屬的領(lǐng)導(dǎo)者將永遠(yuǎn)不可能贏得下屬真誠的尊重與信任。 那些試圖以沒有充足的時(shí)間等拙劣的理由來為自己的不可見辯解的領(lǐng)導(dǎo)應(yīng)該把自己放在那些試圖想要見到他們的人的立場上來想一想。這是很容易的，所有需要他們做的就是記住他們的處境也不那么樂觀的時(shí)候的感受和需要。例如，所有需要一名英國隊(duì)隊(duì)長傲的就是，回憶自己第一次被國家隊(duì)選中，甚至是第一次人住隊(duì)里的賓館時(shí)的情景。說說有多么的焦慮以及緊張，這種可見性可以引起下屬的共鳴，這就是可視化的核心。 企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)的品質(zhì)理念 經(jīng)歷數(shù)年積累的豐富的經(jīng)驗(yàn)，僅僅會提升感知別人感覺的靈敏度。這要求你知曉你對團(tuán)隊(duì)成員的影響力，并持續(xù)不斷地努力創(chuàng)造積極、輕松的氛圍；避免任何會造成不利影響的事情。尤其是在國際性比賽前壓力增加的時(shí)候更是如此。然而，可見性不是做一次就足夠的，而是貫穿始終的事情。 蒙哥馬利曾說過：“可見性樹立榜樣，建立基調(diào)，并且創(chuàng)造氣氛”。當(dāng)然，僅僅是單純的碰個(gè)面是遠(yuǎn)遠(yuǎn)不夠的。偉大的蒙哥馬利是從他開始領(lǐng)導(dǎo)軍隊(duì)的第一天就開始成就的。除了上面提及的，他在給第八集團(tuán)軍做的四百字的自我介紹中，還強(qiáng)調(diào)了作為領(lǐng)導(dǎo)的其他九條原則：雙向信任、團(tuán)隊(duì)合作、目標(biāo)明確、溝通平等明了自信、供給充足、堅(jiān)持良好的性能、向敵人發(fā)動有把握的進(jìn)攻。 這些特征創(chuàng)造了“氛圍”。“氛圍”就等同于企業(yè)文化：目前不計(jì)其數(shù)的企業(yè)文化改革方案正在努力地將闡述于半個(gè)多世紀(jì)前的蒙哥馬利原則轉(zhuǎn)變?yōu)楫?dāng)今的實(shí)踐：這就意味著一共有十項(xiàng)原則。而且，可見性僅僅在與其他九條結(jié)合使用時(shí)才能發(fā)揮出非凡的作用。團(tuán)隊(duì)合作，就是我為人人，人人為我。這就是一名真正的領(lǐng)導(dǎo)者所應(yīng)具有的品質(zhì)。 可見性、自信、注重結(jié)果、勇敢、正直，團(tuán)結(jié)、合作、溝通、專注和敢于擔(dān)當(dāng)形成了一個(gè)完整的整體。但是這個(gè)整體離開了