項管-項目范圍管理案例.doc

第2章項目范圍管理案例 項目的范圍管理影響到信息系統(tǒng)項目的成功。在實踐中，“需求蔓延”是信息系統(tǒng)失敗最常見的原因之一，信息系統(tǒng)項目往往在項目啟動、計劃、執(zhí)行、甚至收尾時不斷加入新功能，無論是客戶的要求還是項目實現(xiàn)人員對新技術(shù)的試驗，都可能導(dǎo)致信息系統(tǒng)項目范圍的失控，從而使得信息系統(tǒng)項目無論在時間、資源和質(zhì)量上都受到嚴(yán)重影響。21案例一：范圍定義 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3。2.1.1案例場景 希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI原本是一家專注于企業(yè)信息化的公司，在電子政務(wù)如火如茶的時候，開始進軍電子政務(wù)行業(yè)。在電子政務(wù)的市場中，接到的第一個項目是開發(fā)一套工商審批系統(tǒng)。由于電子政務(wù)保密要求，該系統(tǒng)涉及到兩個互不聯(lián)通的子網(wǎng)：政務(wù)內(nèi)網(wǎng)和政務(wù)外網(wǎng)。政務(wù)內(nèi)網(wǎng)中儲存著全部信息，其中包括部分機密信息；政務(wù)外網(wǎng)可以對公眾開放，開放的信息必須得到授權(quán)。系統(tǒng)要求在這兩個子網(wǎng)中的合法用戶都可以訪問到被授權(quán)的信息，訪問的信息必須是一致可靠，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)的信息可以發(fā)布到政務(wù)外網(wǎng)，政務(wù)外網(wǎng)的信息在經(jīng)過審批后可以進入政務(wù)內(nèi)網(wǎng)系統(tǒng)。 張工是該項目的項目經(jīng)理，在捕獲到這個需求后認為電子政務(wù)建設(shè)與企業(yè)信息化有很大的不同，有其自身的特殊性，若照搬企業(yè)信息化原有的經(jīng)驗和方案必定會遭到慘敗。因此采用了嚴(yán)格瀑布模型，并專門招聘了熟悉網(wǎng)絡(luò)互通互聯(lián)的技術(shù)人員設(shè)計了解決方案，在經(jīng)過嚴(yán)格評審后實施。在項目交付時，雖然系統(tǒng)完全滿足了保密性的要求，但用戶對系統(tǒng)用戶界面提出了較大的異議，認為不符合政務(wù)信息系統(tǒng)的風(fēng)格，操作也不夠便捷，要求徹底更換。由于最初設(shè)計的缺陷，系統(tǒng)表現(xiàn)層和邏輯層緊密耦合，導(dǎo)致70的代碼重寫，而第二版的用戶界面仍不能滿足最終用戶的要求，最終又重寫的部分代碼才通過驗收。由于系統(tǒng)的反復(fù)變更，項目組成員產(chǎn)生了強烈的挫折感，士氣低落，項目工期也超出原計劃的100。 【問題1】(10分) 請不超過300字，對張工的行為進行點評？ 【問題2】(9分) 請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的主要管理問題？不超過200字回答。 【問題3】(6分) 請結(jié)合你本人實際項目經(jīng)驗，指出應(yīng)如何避免類似問題？不超過200字回答。2.1.2案例分析 這是一個失敗的項目,張工在項目管理中既有閃光點,也有失敗的地方。但項目管理中的任何差錯都會影響項目的結(jié)果,而范圍管理的失誤對項目的影響更為明顯。模糊的項目范圍定義、錯誤的工作分解、缺失的范圍確認和無力的范圍控制都將嚴(yán)重影響項目的結(jié)果。 張工對項目范圍有一定的把握。在范圍定義中，張工發(fā)現(xiàn)了不同行業(yè)間具有不同的特點，電子政務(wù)行業(yè)對系統(tǒng)運行環(huán)境有著特殊的要求。根據(jù)國家對電子政務(wù)的要求，政務(wù)內(nèi)網(wǎng)與政務(wù)外網(wǎng)是該行業(yè)一致的標(biāo)準(zhǔn)，這與企業(yè)信息化是完全不同的。張工捕獲到該需求，并對這個需求進行了清晰的定義，根據(jù)瀑布模型的要求，對設(shè)計和實現(xiàn)都進行了嚴(yán)格的控制，因此在系統(tǒng)交付時完全滿足了用戶對保密性的要求。在這一點上，張工是成功的。如果在范圍定義時忽略了行業(yè)標(biāo)準(zhǔn)，項目肯定會招致更大的失敗。 但用戶界面的風(fēng)格和操作的便捷性也屬于系統(tǒng)范圍的一部分。與系統(tǒng)運行環(huán)境一樣，我們通常稱這類需求為隱性需求。這類需求往往不是由用戶直接提出，而且受行業(yè)特點決定的范圍所約束。對于電子政務(wù)來說，系統(tǒng)保持一致的風(fēng)格非常重要。作為政府對公眾開放的窗口而言，并不需要很強的個性化，但一致的界面風(fēng)格可以體現(xiàn)出政務(wù)的嚴(yán)肅性?？紤]到全體民眾層次差異較大，大多數(shù)訪問系統(tǒng)的用戶一般都沒有接受過系統(tǒng)使用的培訓(xùn)，操作的便捷性也是政務(wù)系統(tǒng)必須實現(xiàn)的功能之一。很明顯，對于這些系統(tǒng)的隱性需求張工沒有充分考慮，從而導(dǎo)致一而再，再而三的變更。 對于軟件項目，所有的需求都必須經(jīng)過清晰的定義，這些需求都是項目范圍的一部分。張工僅僅注意了其中的一部分，而忽略了用戶界面，最終導(dǎo)致項目的失敗。 對于電子政務(wù)信息系統(tǒng)，尤其是面向公眾開放的信息系統(tǒng)，范圍定義更加困難。這些系統(tǒng)的最終用戶幾乎不會參加需求開發(fā)的工作，他們的需求都是間接的，通過政府部門的負責(zé)人傳遞到項目組。但最終用戶的意見對項目的結(jié)果會有巨大的影響，這是就對范圍管理提出了更高的要求。 除了在范圍定義方面的問題外，張工在范圍確認和范圍控制方面也存在不小的失誤。當(dāng)系統(tǒng)第一次更改時，就應(yīng)該意識到系統(tǒng)界面風(fēng)格和操作便捷性的重要性。這時應(yīng)該清晰地定義系統(tǒng)的界面風(fēng)格和操作風(fēng)格，并設(shè)法進行確認。如果采取了恰當(dāng)?shù)拇胧?，第二次的變更是完全可以避免的?在剛剛進入一個陌生領(lǐng)域的時候，其中充滿了各種各樣的風(fēng)險。隱性的行規(guī)和行業(yè)特點都是項目范圍的風(fēng)險。面對這些風(fēng)險，即使再細致的調(diào)研也無法完全避免，也不能完整定義系統(tǒng)的范圍。因此可以考慮采取原型法等方式來提前暴露風(fēng)險，減少風(fēng)險帶來的損失。因此在案例中，張工也沒有進行充分的風(fēng)險管理，采用嚴(yán)格的瀑布模型增加了風(fēng)險發(fā)生后帶來的損失。 對于這個案例，缺乏良好的設(shè)計也是很明顯的缺陷。用戶界面中耦合了大量的業(yè)務(wù)邏輯，這必然增加變更的代價，從而導(dǎo)致大部分代碼重寫。若在項目初期意識到界面變更的風(fēng)險,隨之采用良好的設(shè)計，將表現(xiàn)層和業(yè)務(wù)邏輯徹底分開，系統(tǒng)變更的代價也會小得多。 綜上所述，項目經(jīng)理張工在整個案例中，針對范圍管理做了一些工作，但不全面，在風(fēng)險管理和質(zhì)量管理上也都存在缺陷。 有了上面的分析,這道題就很容易作答。項目的閃光點在于對系統(tǒng)運行環(huán)境進行了清晰的定義，并最終滿足用戶的要求；但不充分的范圍定義和范圍確認招致了項目的失敗，而采用了抗風(fēng)險能力較弱的瀑布模型和低質(zhì)量的設(shè)計又雪上加霜，最終導(dǎo)致項目延期100%. 因此第一題答案的要點就很明確了： (1)張工注意到了系統(tǒng)運行環(huán)境的特殊性，在良好設(shè)計和實現(xiàn)的情況下滿足了用戶的要求。 (2)張工忽略了系統(tǒng)用戶的潛在要求，在用戶界面和操作的風(fēng)格上范圍定義不清晰，造成系統(tǒng)交付的重大變更。 (3)張工在第一次問題發(fā)生后仍沒有對范圍進行有效的管理，造成了系統(tǒng)第二次的變更。 (4)張工沒有對用戶界面是否能夠滿足要求的風(fēng)險進行有效的管理，而是采用了對風(fēng)險適應(yīng)性較差的瀑布模型組織開發(fā)。 (5)張工沒有對設(shè)計質(zhì)量進行有效的控制，造成表現(xiàn)層中耦合了業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價。 對于第二題，是在第一題的基礎(chǔ)上考察對范圍管理的理解，因此可以忽略在其他領(lǐng)域的問題。在范圍管理中主要包括如下內(nèi)容： (1)范圍管理計劃。 (2)范圍定義。 (3)工作分解。 (4)范圍確認。 (5)范圍控制。 在本案例中，沒有專門設(shè)計到范圍管理計劃和工作分解的內(nèi)容。從表面上看，范圍定義存在明顯的缺陷。但案例中提到系統(tǒng)又發(fā)生了第二次變更，由此可見，張工在范圍確認和范圍控制上也存在不足。若在問題第一次出現(xiàn)時就進行有效的范圍確認和范圍控制，則完全可以避免第二次的變更。因此，第二題的答案要點如下： (1)張工沒有挖掘到系統(tǒng)的全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義。 (2)在發(fā)生第一次變更時，張工仍沒有有效的范圍管理，從而造成系統(tǒng)的二次變更。 (3)重復(fù)的系統(tǒng)變更說明張工對系統(tǒng)范圍控制不足，導(dǎo)致一而再再而三的反復(fù)。 在完成第二題后，第三題就是水到渠成了，第三題的要點見參考答案，此處不再贅述。 項目管理是一個系統(tǒng)工程，沒有哪種單一的手段可以有效地改善項目，反之管理中的任何疏忽都可能招致嚴(yán)重的后果，造成項目的失敗。而軟件項目的復(fù)雜性又決定了項目中的工作環(huán)環(huán)相扣，問題也總是相互關(guān)聯(lián)的。在發(fā)現(xiàn)問題后，也需要采取多種手段才能徹底解決問題。這對信息系統(tǒng)的項目經(jīng)理來說是重大的挑戰(zhàn)。2.1.3參考答案 【問題1】(10分) (1)張工注意到了系統(tǒng)運行環(huán)境的特殊性，在良好設(shè)計和實現(xiàn)的情況下滿足了用戶的要求。(2分) (2)張工忽略了系統(tǒng)用戶的潛在要求，在用戶界面和操作的風(fēng)格上范圍定義不清晰，造成系統(tǒng)交付時的重大變更。(2分) (3)張工在第一次問題發(fā)生后仍沒有對范圍進行有效的管理，造成了系統(tǒng)第二次的變更。(2分) (4)張工沒有對用戶界面是否能夠滿足要求的風(fēng)險進行有效的管理，而是采用了對風(fēng)險適應(yīng)性較差的瀑布模型組織開發(fā)。(2分) (5)張工沒有對設(shè)計質(zhì)量進行有效的控制，造成表現(xiàn)層中耦合了業(yè)務(wù)邏輯，增加了修改的代價。(2分) 【問題2】(9分) (1)張工沒有挖掘到系統(tǒng)的全部隱性需求，缺乏精確的范圍定義。(3分) (2)在發(fā)生第一次變更時，張工仍沒有有效的范圍管理，從而造成系統(tǒng)的二次變更。(3分) (3)重復(fù)的系統(tǒng)變更說明張工對系統(tǒng)范圍控制不足，導(dǎo)致一而再再而三的反復(fù)。(3分) 【問題3】(6分) 有效的范圍管理包括了從范圍定義到范圍控制等多方面的工作，每一項工作都是重要的。對于本案例，要結(jié)合行業(yè)特點進行需求分析，挖掘系統(tǒng)潛在的需求，同時通過原型等方法來輔助需求的定義，避免范圍定義不清晰的問題。 在發(fā)生需求變更時需要進行有效的需求控制，盡量在滿足用戶需求的前提下縮小需求范圍，堅決避免需求的再次變更。22案例二：工作要點 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題2。2.2.1案例場景 M集團是希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI )多年的客戶，CSAI已經(jīng)為其開發(fā)了多個信息系統(tǒng)。最近，M又和CSAI簽訂了新的開發(fā)合同，以擴充整個企業(yè)的信息化應(yīng)用范圍，張工擔(dān)任該項目的項目經(jīng)理。張工組織相關(guān)人員對該項目的工作進行了分解，并參考了公司同M曾經(jīng)合作的項目，評估得到項目，總工作量60人月，計劃工期6個月。項目剛剛開始不久，張工的高層經(jīng)理S找到張工。S表示，由于公司運作的問題，需要在4個月內(nèi)完成項目，考慮到壓縮工期的現(xiàn)實，可以為該項目在增派兩名開發(fā)人員。張工認為，整個項目的工作量是經(jīng)過仔細分解后評估得到的，評估過程中也參考了歷史上與K企業(yè)合作的項目度量數(shù)據(jù)，該工作量是客觀真實的。目前項目已經(jīng)開始，增派的人手還需要一定的時間熟悉項目情況，因此即使增派兩人也很難在四個月內(nèi)完成。如果強行要求項目組成員通過加班等方式追逐4個月完成的目標(biāo)，肯定會降低項目的質(zhì)量，造成用戶不滿意。因此，張工提出將整個項目分為兩部分實現(xiàn)，第一部分使用三個半月的時間，第二部分使用三個月的時間，分別制定出兩部分的驗收標(biāo)準(zhǔn)，這樣不增派開發(fā)人員也可以完成。高層經(jīng)理認為該方案可以滿足公司的運作要求，用戶也同意按照這種方案進行實施。六個月后，項目在沒有增加人員的前提下順利地完成，雖然比最初計劃延長了半個月的工期，但既達到了公司的要求，客戶對最終交付的系統(tǒng)也非常滿意，項目組的成員也沒有感受到很大的壓力。 【問題1】(10分) 請不超過500字，指出張工是如何保證項目成功的？ 【問題2】(15分) 請不超過500字，試結(jié)合案例指出項目范圍管理的工作要點？2.2.2案例分析 這是一個成功的項目管理案例，項目經(jīng)理張工有效的運用范圍管理，在不同的項目干系人中達成一致，使項目的結(jié)果同時滿足了高層經(jīng)理、客戶和項目組成員的要求。 作為一個項目管理者，必須熟練掌握和應(yīng)用項目管理九大領(lǐng)域涵蓋的知識與技能，對于進行信息系統(tǒng)開發(fā)項目而言，范圍管理是其中最重要的技能之一。 軟件項目的范圍主要是由系統(tǒng)需求構(gòu)成的，而系統(tǒng)需求既是難以把握的，也是容易調(diào)整和控制的。軟件系統(tǒng)的需求來源于用戶需求，在軟件項目目標(biāo)是滿足用戶需求的情況下，對于相同的用戶價值可以定義出不同的系統(tǒng)需求。舉一個簡單的例子，用戶的需求是“解決口渴的問題”，那么最簡單的系統(tǒng)需求可以是遞上一杯水，復(fù)雜一些的可能是遞上一杯熱水，更復(fù)雜的是遞上一杯經(jīng)過多層過濾的純凈水，當(dāng)然也可以是打一桶虎跑泉的水，然后沏上一杯龍井茶。 用戶當(dāng)然希望用買礦泉水的錢換一杯正宗的龍井茶，但這樣的項目范圍肯定會導(dǎo)致項目失敗。聰明的軟件項目經(jīng)理總是從范圍管理開始，先界定系統(tǒng)的邊界，然后再在明確的范圍內(nèi)進行時間、成本、風(fēng)險等的管理。 在項目中，時間、成本和范圍構(gòu)成了一個穩(wěn)固的三角形，如圖2-1所示。 對于該三角形來說，任何一邊都不可能孤立地改變。換句話說，我們不可能固定其中兩邊而試圖縮短第三邊。其實這也是很容易理解的問題，如果項目需要做的東西已經(jīng)確定(項目范圍固定)，項目的人員也已經(jīng)確定(項目成本固定)，那么項目需要的時間就也是固定的。同理，已經(jīng)固定的項目投入和項目時間也只能做出固定的工作。對于這個三角形而言，非但不可能孤立地改變某一邊的長短，就是三邊的變化比例不一致也不可能。不成比例的變化與孤立的改變某一邊是一樣的，都將破壞三角形的結(jié)構(gòu)，違反項目的客觀規(guī)律，最終招致失敗。因此有效的范圍管理更像一門藝術(shù)，可以幫助項目經(jīng)理在已經(jīng)確定的時間和成本下完成項目目標(biāo)。 在本案例中，高層經(jīng)理S就提出了試圖打破這個三角形的要求。他要求，項目組可以增加部分資源，但要提前兩個月完成。初一看，并沒有在不增加投入的情況下要求項目提前完成，似乎合情合理，比起既要馬兒跑又不讓馬兒吃草的要求好得多，但細一想，增加的資源和提前的時間還是不成比例。項目經(jīng)理張工深知此中奧妙，因此在聽到高層經(jīng)理的要求后，馬上意識到這是一個不可能完成的任務(wù)。 那么該如何解決這個矛盾呢？還是要從這個三角形入手。既然時間和資源的變化已經(jīng)打破了項目規(guī)律，那么不妨根據(jù)新的時間和資源來重新劃定合理的項目范圍，保證項目的正常運作。于是，張工將這個項目拆分為兩部分，重新定義這兩部分的項目范圍，使每一部分的范圍都可以與已經(jīng)確定的資源和時間匹配起來，讓項目的運作又重新滿足了項目的客觀規(guī)律，最終取得了成功。 在案例中，還有一些細節(jié)需要考生注意。張工最初估算整個項目需要花費60人月的總工作量，但如果考慮到拆分為兩個階段后會增加設(shè)計的復(fù)雜度,增加了額外的驗收過程等因素，超出原計劃半個月是正常的。計劃在6個月內(nèi)完成。在把項目拆分后，實際是用了6個半月的時間,也就是花費了65人月完成了項目。對于上面介紹的時間、成本和范圍的關(guān)系而言,僅是在理想情況下成立，即項目成員始終能以固定的成本完成固定的工作。而在實際情況下，項目的工期、復(fù)雜度等因素都會對項目造成影響。在案例中，雖然看似兩部分工作的總和等于沒有拆分前的項目,但這僅對于最終目標(biāo)而言，拆分后的項目增加了若干中間成果，項目的范圍實際上還是擴大了。 因為軟件項目的范圍直接與需求相關(guān)，所以，很多人誤認為控制項目范圍就是控制需求，而控制的方法就是減少需求的內(nèi)容。這種理解是完全錯誤的。 范圍控制體現(xiàn)在軟件開發(fā)的各個階段，很多范圍控制并非是針對客戶的要求而進行的。例如,本案例中，范圍控制就是針對高層經(jīng)理的要求進行的。再比如,在設(shè)計中，我們既可以設(shè)計剛剛夠用甚至略有欠缺，通過犧牲系統(tǒng)的擴展性、維護性等方面來簡化設(shè)計，也可以對系統(tǒng)進行充分良好的設(shè)計，甚至可能是過度設(shè)計。采取哪一種設(shè)計策略也是軟件項目范圍管理的一部分。項目經(jīng)理可以根據(jù)目前的項目的目標(biāo)與環(huán)境出發(fā)，綜合考慮質(zhì)量和成本的約束，制定明確的項目范圍，保證項目的成功。根據(jù)筆者的經(jīng)驗，即時需求已經(jīng)確定，通過有效的范圍管理仍能給項目帶來很大的收益,可以在不犧牲軟件質(zhì)量的前提下通過范圍管理來降低項目成本，縮短項目工期。 上面主要針對張工在范圍控制方面進行了分析，實際在整個案例中，張工還進行了其他的范圍管理工作。 首先，在項目剛剛開始，張工就對項目范圍進行了定義，進而劃分了WBS并對項目進行了估算和計劃。在S提出需要縮短工期的要求后，張工首先進行了項目范圍的控制，縮小了第一步需要完成的項目范圍。緊接著張工又對兩階段需要完成的項目范圍進行了重新定義，制定了驗收標(biāo)準(zhǔn)。最后，張工對重新定義的范圍進行了確認，與客戶和高層經(jīng)理達成一致。 對于項目而言，僅僅管理范圍仍不能保證項目的成功。在這個案例中，張工也運用了其他的管理手段。其中包括，張工對項目進行了估算，這屬于項目時間管理的范疇；張工協(xié)調(diào)了多個項目干系人之間的矛盾，這屬于溝通管理的范疇。 有了上面的分析，這道考題的答案也就很清晰了。2.2.3參考答案 【問題1】(10分) (1)張工首先對最初的項目范圍進行了清晰的定義，并根據(jù)定義對工作進行了分解，制定了WBS。 (2)張工對項目進行了估算，且估算結(jié)果真實可信，對項目工作量有量化的把握。(2分) (3)在出現(xiàn)新的項目目標(biāo)后，張工對項目進行了范圍控制，縮小了第一階段實現(xiàn)的范圍。(2分) (4)張工對重新定義的項目范圍進行了確認，與高層經(jīng)理和客戶達成一致。(2分) (5)張工對項目進行了溝通管理，協(xié)調(diào)了多個項目干系人之間的矛盾。(2分) 【問題2】(15分) 項目范圍管理的要點： (1)范圍管理計劃。(2分) (2)范圍定義。(2分) (3)工作分解。(2分) (4)范圍確認。(2分) (5)范圍控制。(2分) 在本案例中，張工首先進行了范圍定義和工作分解，得到了清晰的項目范圍；在出現(xiàn)新的項目目標(biāo)后，張工進行了范圍控制，重新定義了兩個階段的項目范圍；最后，張工將重新定義的范圍與項目干系人進行了確認。(5分)2.3案例三：范圍確認 閱讀以下關(guān)于信息系統(tǒng)項目管理過程中項目范圍管理方面問題的敘述，回答問題1至問題3.2.3.1案例場景 希賽信息技術(shù)有限公司(CSAI )剛剛和M簽訂了一份新的合同，合同的主要內(nèi)容是處理公司以前為M公司開發(fā)的信息系統(tǒng)的升級工作。升級后的系統(tǒng)可以滿足M公司新的業(yè)務(wù)流程和范圍。由于是一個現(xiàn)有系統(tǒng)的升級，項目經(jīng)理張工特意請來了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工擔(dān)任該項目的需求調(diào)研負責(zé)人。在李工的幫助下，很快地完成了需求開發(fā)的工作并進入設(shè)計與編碼。由于M公司的業(yè)務(wù)非常繁忙，M公司的業(yè)務(wù)代表沒有足夠的時間投入到項目中，確認需求的工作一拖再拖。張工認為，雙方已經(jīng)建立了密切的合作關(guān)系，李工也參加了原系統(tǒng)的需求開發(fā)，對業(yè)務(wù)的系統(tǒng)比較熟悉，因此定義的需求是清晰的。故張工并沒有催促業(yè)務(wù)代表在需求說明書中簽字。 進入編碼階段后，李工因故移民加拿大，需要離開項目組。張工考慮到系統(tǒng)需求已經(jīng)定義，項目已經(jīng)進入編碼期，李工的離職雖然會對項目造成一定的影響，但影響較小，因此很快辦理好了李工的離職手續(xù)。 在系統(tǒng)交付的時候，M公司的業(yè)務(wù)代表認為已經(jīng)提出的需求很多沒有實現(xiàn)，實現(xiàn)的需求也有很多不能滿足業(yè)務(wù)的要求，必須全部實現(xiàn)這些需求后才能驗收。此時李工已經(jīng)不在項目組，沒有人能夠清晰地解釋需求說明書。最終系統(tǒng)需求發(fā)生重大變更，項目延期超過50%, M的業(yè)務(wù)代表也因為系統(tǒng)的延期表示了強烈的不滿。 【問題1】(8分)請以400字對張工在項目管理工作中的行為進行點評。 【問題2】(9分) 請從項目范圍管理的角度找出該項目實施過程中的問題，以500字內(nèi)回答。 【問題3】(8分) 請結(jié)合你本人項目經(jīng)驗，談?wù)剳?yīng)如何避免類似的問題，以500字內(nèi)回答。2.3.2案例分析 這是一個失敗的軟件項目，與很多失敗的軟件項目一樣，在系統(tǒng)需求上栽了跟頭。開發(fā)與定義軟件系統(tǒng)的需求在整個軟件開發(fā)過程中是最重要的一環(huán)，這是每個從事信息系統(tǒng)建設(shè)的項目經(jīng)理都清楚的事情，但往往又因為一時的疏忽而造成需求的重大缺陷，最終導(dǎo)致項目的失敗。案例中的項目經(jīng)理張工就是既重視需求又沒有控制好需求的一個例子。 在案例中，張工接手了一個系統(tǒng)升級的軟件項目。對于這樣的項目，首先需要熟悉原有的系統(tǒng)，然后才能談升級的問題。因此張工專門找到了原系統(tǒng)的需求調(diào)研人員李工來解決新系統(tǒng)的需求問題。這無疑是一個很好的辦法，可以快速準(zhǔn)確地把握新系統(tǒng)的需求。從這一點上來說，張工是成功的，找到了合適的資源進行需求的開發(fā)與定義。李工也沒有讓張工失望，很快就整理出了新系統(tǒng)的需求，并進入了設(shè)計和編碼階段，除了客戶太忙沒有時間確認需求外，一切盡在張工的掌握之中。這是一個陽光燦爛的開端，如果一切順利的話，項目的成功也就是早晚的事情。就如同大多數(shù)經(jīng)典的悲劇故事一樣，故事的序幕是美好的。 晴朗的天空飄來一塊烏云，李工要移民加拿大。不過僅僅是一片烏云而已，并沒有下起雨來。開發(fā)出的需求都已經(jīng)過設(shè)計，一些編碼工作也已經(jīng)開始，李工的工作已近圓滿完成，畢竟，一些細枝末節(jié)的問題還可以同客戶直接溝通。 經(jīng)過項目組努力，項目終于完成開發(fā)，準(zhǔn)備發(fā)布了。這時，烏云開始下雨，問題爆發(fā)了?？蛻舨徽J可項目組的工作，認為很多需求沒有實現(xiàn)，實現(xiàn)的功能也與需求不符。 誰是這個項目組的罪人呢？李工？還是張工？換一個思路考慮一下，如果李工沒有離開項目組，結(jié)果又會是什么樣呢？客戶會因為李工還在項目組就認可這個系統(tǒng)嗎？很顯然，不會。至多可以在雙發(fā)的協(xié)商下少一些變更，項目延期不是50%,而是30而已。如果非要區(qū)分50和30的區(qū)別，也不過是五十步笑百步而已。 從項目管理的角度來說，項目范圍直接決定了工作量和工作目標(biāo)，所以項目經(jīng)理必須管理項目的范圍。在范圍管理中，范圍定義、范圍確認和范圍控制又是最核心的三項活動，缺一不可。范圍定義是基礎(chǔ)的活動，不進行范圍定義就不能進行范圍確認和范圍控制。范圍確認則是基線化已定義的范圍，是范圍控制的依據(jù)。范圍控制的作用在于減少變更，保持項目范圍的穩(wěn)定性。在案例中，由于張工沒有進行范圍確認，最后的范圍控制也就變成了無本之木，控制過程肯定變成了討價還價，失去本身的意義。 在軟件系統(tǒng)的開發(fā)中，系統(tǒng)需求就是項目的范圍。從軟件誕生至今的幾十年中，人們探索出了很多獲取系統(tǒng)需求的方法，但是熟悉軟件開發(fā)的人都知道，無論哪種方法都不可能定義出完美無誤的需求，需求中的缺陷必然存在，無法完全避免。因此需求確認或者說是范圍確認就顯得更為重要。 有人可能會說，很難說服客戶在需求上簽字，很難讓客戶為需求的缺陷負責(zé)。以現(xiàn)在軟件行業(yè)的情況，這種說法是不無道理的。讓客戶在需求上簽字很困難，但并不等于就不需要進行范圍確認，而且范圍確認的方法也不僅僅只有需求簽字這一種方法。召集客戶的業(yè)務(wù)代表對需求進行評審、