大項目銷售：如何測量控單力.docx

大項目銷售：如何測量控單力【編者按】在我們的銷售管理十大哈佛必讀經(jīng)典文章系列里，最后一篇文章研究的是銷售人員的終極夢想：大單銷售。實際上，想要大單銷售成功，除了運氣這種不可控的因素之外，你需要運用到我們這個學習計劃前面九篇哈佛經(jīng)典文章提到的所有技能。讓我們溫習一下：首先，你必須是天生的銷售員；第二，你要建立自己的銷售網(wǎng)；第三，你要掌握說服別人的藝術；第四，你要學會談判；第五，你要了解營銷；第六，你要學會團隊寫作；第七，你要掌控客戶關系；第八，你要建立自己的價值主張；第九，你要學會細分客戶；所有這些技能都能融會貫通之后，相信你已經(jīng)是一個銷售高手了！此刻，你要迎接的下一個挑戰(zhàn)就是：帶領團隊實現(xiàn)大單銷售?！澳阌卸啻蟀盐漳孟逻@個單子？”“哪些項目在朝簽單的方向前進，哪些在遠離？”面對這樣的問題，多數(shù)銷售人員都是根據(jù)主觀感受回答，使得銷售主管很難客觀把握全局。而本文作者對金融、電信、能源、交通、醫(yī)療、政府、企業(yè)等18個行業(yè)866個大型銷售項目的項目進度和結果進行了歷時6年的跟蹤和統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)大型銷售項目的進度走向有明顯的規(guī)律可循。作者總結出了一個可以評測銷售項目進度和預判項目成敗的定量模型C139模型。很多中國企業(yè)已經(jīng)運用這個量化模型監(jiān)控和預測大單銷售，并取得了不俗業(yè)績。如果你能熟練掌握這個方法，相信在管理眾多銷售項目時會更加胸有成竹。銷售是一項可以終身從事的職業(yè)。銷售面臨的挑戰(zhàn)無窮無盡。我們從哈佛商業(yè)評論將近一百年的歷史上采擷了最值得閱讀的十大經(jīng)典文章，這些文章匯聚了全球頂尖的銷售經(jīng)驗，希望能一直伴隨著你的銷售征程，給你啟發(fā)，給你智慧，給你勇氣。祝你好運！大單項目由于銷售金額巨大，往往受到公司的高度重視。同時，大單項目由于在客戶組織中涉及眾多利益相關方和決策人，因此影響項目銷售成功的因素也比較復雜，容易造成公司銷售人員對項目走向判斷不清。有鑒于此，公司的首席銷售官們非常希望能有一種可靠的工具來幫助他們判斷項目的控單程度和公司贏單的可能性，以便科學地調(diào)配銷售資源和安排工作重點。為解決這個難題，作者對18個行業(yè)866個大型銷售項目的進度和結果進行了6年的跟蹤和統(tǒng)計分析，發(fā)現(xiàn)了其中的規(guī)律，并總結出了一個可評測項目進度和預判項目成敗的定量模型，稱為C139模型。模型具體要素如下：9個必清事項銷售人員對公司自身、客戶和競爭對手的情況了解越透徹，就越能有的放矢地開展銷售活動。C139模型將銷售人員需要事先摸清的各種資訊總結成9個必清事項（簡稱“9個Clear”）。如果銷售人員已經(jīng)把6個必清事項全部了解清楚，那么該項目的Clear值為6C。3個趨贏力指標得到客戶決策層認可度高的項目，最后成功簽單的概率相對更大。C139模型把客戶決策層的認識和態(tài)度細化為三個指標，統(tǒng)稱為趨贏力標桿（簡稱“3個First”，即3個領先）：一是客戶的最高決策者及決策結構中關鍵人均認為本公司價值匹配度最高；二是決策結構中的關鍵人主動協(xié)助本公司策劃、實施項目獲取過程；三是決策結構中的多數(shù)人選定本公司。如果三個指標上有兩個成立，則該項目的First值是2F。1個決定力指標客戶組織內(nèi)最高決策者的態(tài)度對項目成敗有著決定性的影響，因此C139模型將最高決策者的態(tài)度作為一個單獨的指標決定力指標（Win），它是指決策者選定本公司，或主動協(xié)助本公司策劃、實施項目獲取過程。如果銷售項目得到了最高決策者的上述支持，則項目的Win值為1W，否則為0W。C來自教練的評分有了對前三類指標的把握，銷售人員對于項目進度基本了然于胸。例如，某項目的Win值是1W，F(xiàn)irst值是2F，Clear值是6C，則該項目的C139得分為1W2F6C。但這個得分還需得到熟悉內(nèi)情的相關人士我們稱之為“教練”的校準和確認（C139的C是英文Confirm的首字母）。教練可以來自客戶方、第三方，或者本公司。定期評出項目個階段的C139值，就可以知道項目走向。如果C139值逐漸提升，則項目在流向公司，反之則遠離公司。在明確了項目走向后，首席銷售官就能及早采取針對性的改進或補救措施。根據(jù)統(tǒng)計分析，項目贏單的致勝拐點為1W1F6C，此時的贏單率達到85%。而到1W2F*C，贏單率則達到驚人的99%，可以說是穩(wěn)操勝券。除贏單點外，同樣還存在著一個輸單點0W2F6C，對應的贏單率為26%。而到0W1F*C，贏單率迅速下降至3%，幾乎是敗局已定。這兩個拐點將所有項目劃入三個區(qū)域：贏單區(qū)，即C139值1W1F6C；輸單區(qū)，即C139值0W2F6C；抖動區(qū)，即C139值在0W2F7C到1W1F5C之間，該區(qū)域項目，輸贏難判。研究表明，卓越銷售人員的銷售行為必定是明確的，有的放矢的。C139模型為銷售行為提供了聚焦的方向。從上面我們可以看到，6C、2F和1W是項目贏單的三個關鍵門檻，一旦被突破，項目就幾乎穩(wěn)穩(wěn)地收入囊中。因此，銷售人員應重點攻克這三道關，向目標穩(wěn)步前進。除了指導具體項目的銷售行為，C139模型還能構建一個銷售團隊控單全景圖，讓首席銷售官統(tǒng)領全局，知道哪些項目穩(wěn)操勝券，哪些項目尚需攻關以及應該在哪些方面努力，哪些項目敗局已定，進而根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略，調(diào)配各方資源，實現(xiàn)全局戰(zhàn)果的最大化。大項目銷售：如何測量控單力“你有多大把握拿下這個單子？”“哪些項目在朝簽單的方向前進，哪些在遠離？”首席銷售官在身纏公司銷售項目進展時，經(jīng)常會問到這樣的問題。為了提升銷售成功率，首席銷售官不惜重金競相安排頂級的銷售技能培訓課程，銷售經(jīng)理也掌握了越來越多的銷售和客戶管理技能。但是首席銷售官向銷售經(jīng)理發(fā)出上述疑問時，卻發(fā)現(xiàn)后者的回答帶有強烈的個人色彩，有的客觀務實，有的夸大其詞，有的過分消極，還有的模棱兩可。自然，這讓首席銷售官難以有效預判公司的銷售目標達成情況，也就無法科學地調(diào)配銷售資源和安排工作重點。迄今為止，全球的首席銷售官門仍然找不到可靠的管理工具來判斷項目的控單程度和公司贏單的可能性。當今的銷售理論，大都集中在銷售技能和營銷管理領域。20世紀末，尼爾雷克漢姆推出SPIN銷售方法，革命性的突破和完善了大訂單領域的銷售技巧。遺憾的是，雖然越來越多的銷售人員開始掌握和運用這些技巧，但他們?nèi)匀粺o從得知公司對具體項目的控制力度也就是某個具體項目的成功率。顯然，過去那些經(jīng)典的理論并不能幫助銷售人員和銷售主管對項目走向做出可靠的預測和判斷。為了解決這個難題，我們對金融、電信、能源、交通、醫(yī)療、政府、企業(yè)等18個行業(yè)866個大型銷售項目的項目進度和結果進行了歷時6年的跟蹤和統(tǒng)計分析。分析結果表明，大型銷售鮮蘑菇的進度走向有明顯的規(guī)律可循。事實上，有經(jīng)驗的銷售人員都知道，隨著項目的開展，有三類指標可以昭示項目的進度和前途。一類是銷售者對項目形式的了解和把握程度，包括客戶需求、客戶組織內(nèi)部狀況，以及競爭對手需求等；第二類指標是客戶的決策層對該項目的評價和態(tài)度；第三類指標是客戶最高決策者的態(tài)度。我們把這三類指標細化為13個要素，再加上1個指標評測和校準要素，共計14個要素，然后對866個銷售項目在這14個要素上的表現(xiàn)做了統(tǒng)計分析，并總結出了一個可以評測銷售項目進度和預判項目成敗的定量模型我們稱之為C139模型。它讓銷售人員和銷售主管能夠以量化方式判斷他們對每個項目的控制程度，知道哪些項目在劉翔他們，哪些項目在遠離他們。C139模型詳解9個必清事項 一個銷售項目啟動后，銷售人員要做的首要工作就是摸清各種和銷售相關的情況。銷售人員對公司內(nèi)部能力、客戶內(nèi)部情況，以及競爭對手的情況了解越透徹，就越能有的放矢的開展銷售活動。我們把銷售人員需要實現(xiàn)摸清的各種資訊總結成9個必清事項（簡稱9個Clear），這也就是C139模型中的“9”。銷售人員所掌握的必清事項數(shù)目為該項目的Clear值。比如，銷售人員已經(jīng)把9個必清事項全部了解清楚，則該項目的Clear值為9C。我們的統(tǒng)計分析解釋，在557個贏單項目中，Clear值達到6C以上的項目有524個，占到了贏單項目總數(shù)的94%。顯然，銷售人員對項目必清事項的把握程度與項目成功率有較強的正相關性。下面我們以一家大型軟件公司IcSoft威力，列舉一個它向中國某大型國企卓飛公司推銷績效管理系統(tǒng)的項目，對9Clear加以說明。從得知項目機會開始，該項目的銷售人員李峰就努力把項目的Clear值從初始的0C想9C提升。Clear值越接近9C，李峰就越能制定出精確的銷售行動計劃。9個必清事項可歸為三類，一類是對自身的了解，主要是指公司的銷售推進流程和關鍵節(jié)點。這里既要參考同類項目的情況，也要說明本項目的情況。有了這個資訊，銷售人員可以更好地制定銷售計劃，把握整個銷售項目的節(jié)奏。所謂的關鍵節(jié)點，是指在推進流程中能夠?qū)蛻魶Q策產(chǎn)生重大影響的事件。例如IcSoft公司在上海設立了一個績效管理中心服務集群環(huán)境。由于競爭對手并未建立類似的環(huán)境，IcSoft公司發(fā)現(xiàn)法師參觀過的客戶大多對公司的能力有了直觀的認識，覺得非常震撼，并表達了希望盡快合作的想法。于是邀請客戶參觀該中心，就成為IcSoft公司銷售流程中的一個關鍵節(jié)點。第二類是關于客戶的信息，包括客戶的采購流程和關鍵節(jié)點，客戶的組織結構和主要成員共鳴點，客戶對于該項目的決策結構以及結構中個人的影響力、定位和傾向等，客戶對此項目立項的原因以及決策結構中每個人的決策點，最后還有客戶付款的信譽、付款習慣以及項目資金來源和到位情況。這些信息有助于銷售人員盡可能全面地把握客戶的決策過程，并在合適的時機針對合適的對象，影響客戶的決策。在IcSoft公司的這個案例中，李峰動用了多個信息渠道，快速了解到客戶的許多信息。比如卓飛公司之所以想要購買這套系統(tǒng)，是為了加強生產(chǎn)體系的績效管理，從而提升公司的管理水平。卓飛公司針對該項目的決策結構包括6個人，分別是CEO、人力資源總監(jiān)、生產(chǎn)總監(jiān)、采購總監(jiān)、IT總監(jiān)以及公司主管IT的副總裁。第三類是從競爭層面著眼，對項目競爭對手和競爭形勢的了解和把握。其中，包括各參與者在項目推進過程中可利用的資源及作用；各參與者的推進活動，他們的優(yōu)劣勢，以及在客戶心目中他們的優(yōu)劣勢；最后還有對該項目關鍵成功因素（KSF）的認識，以及其中最重要的三個因素（TOP3）的變化情況。在IcSoft公司的這個案例中，李峰在了解客戶的過程中發(fā)現(xiàn)還有三個競爭對手在參與競爭，于是又展開了對競爭對手的了解，發(fā)現(xiàn)客戶中有些人對IBM抱有好感，因此明確了IBM將是自己的頭號競爭對手。銷售人員對這9個事項的了解把握構成了銷售項目成功的基礎。C139模型統(tǒng)計項目不同階段的Clear值。統(tǒng)計分析揭示了兩點：一、在309個輸單的項目中C139中的Clear值低于6C的項目個數(shù)、占總輸單數(shù)量的83%。課件，6C是發(fā)硬銷售人員對項目的了解程度，預判銷售成敗的一個關鍵Clear值。二、項目開始的初始8周是摸清9個事項的關鍵期我們成為黃金8周。贏單項目中76%的項目Clear值在初始8周內(nèi)達到6C以上，而輸單項目中93%的項目Clear值在8周結束時仍然未能有效突破6C。可見，跟蹤9個Clear的達成情況可以幫助我們及早判斷項目的走向。3個趨贏力標桿 大項目中，客戶做出最后的選擇，無論是基于單一群體的決策，還是多個群體的決策，都是群決策的結果。隨著銷售人員的工作日漸深入，客戶的決策層逐漸形成對該項目的一些認識可態(tài)度。這些認識和態(tài)度對該銷售項目最后能否成功有重要的昭示作用。有經(jīng)驗的銷售人員知道，得到對方?jīng)Q策層認可度高的項目，最后成功簽單的概率相對更大。具體來說，C139模型把客戶決策結構的認識和態(tài)度細化為三個指標，統(tǒng)稱為趨贏力標桿（簡稱“3個First”，即3個領先）：一是客戶的最高決策者及決策結構中關鍵人均認為我們價值匹配度最高，即客戶決策層均認為我們的項目最為適合；二是決策結構中的關鍵人主動協(xié)助我們策劃、實施項目獲取過程；三是決策結構中的多數(shù)人選定我們。C139模型統(tǒng)計項目的First值，比如，三個指標上有兩個成立，則改項目的First值是2F。Insoft公司設立在上海的績效管理服務中心服務集群環(huán)境，終于贏來了李峰的客戶，由于在前期的細致工作，該項目9個Clear項全部達成，李峰對客戶和競爭對手關于此項目的信息已經(jīng)了如指掌，Icsoft公司在接待該客戶之前做了大量有針對性的準備，最終在功能、技術、實力、演示等方面軍超出客戶的預期，甚至為當天過生日的人力資源總監(jiān)準備了生日蛋糕。當天晚上，卓飛的人力資源總監(jiān)就約見李峰，明確表達了期望合作的意愿，隨后還主動幫助李峰分析客戶內(nèi)部的意見分歧，以及Icsoft公司下一步應該怎么做，才能梳理獲得這個項目。至此，3個F中，Icsoft公司已經(jīng)獲得了1個F（決策結構中的關鍵人主動協(xié)助我們策劃、實施項目獲取過程）。在對866個項目的統(tǒng)計分析中，我們發(fā)現(xiàn)，贏單項目中有89.9%獲得了2F的F值。而輸單項目中有89.3%的項目F值沒有突破2F。（參見副欄“3First輸贏單統(tǒng)計”）顯然，F(xiàn)值對于項目成敗的預判有著明顯的意義，2F是項目走向成功的一個重要門檻。在分析中，我們還發(fā)現(xiàn)了一個有趣的現(xiàn)象，那就是贏單項目中3F的比重低于2F的比重。這是因為銷售人員在F值突破2以后，已經(jīng)是基本贏得了客戶決策層的支持，因此此時他們一般不會再F上繼續(xù)耗費功夫，而會吧重點放到更為重要的對最高決策者的攻關上去。1個決定力指標 如果說客戶決策層對于銷售銷售項目的認識和態(tài)度對項目成敗有著明顯的昭示作用，那么客戶組織內(nèi)最高決策者的態(tài)度則對項目成敗有著決定性的影響。我們隊18個行業(yè)的866個項目的統(tǒng)計分析發(fā)現(xiàn)：即使在國家政治、企業(yè)管理越來越民主的今天，大多數(shù)客戶組織內(nèi)的決策仍然保留著高度集權的明顯特征。因此我們的C139模型把最高決策者的態(tài)度作為一個單獨的指標決定力指標（Win），它是指決策者選定我們，或主動協(xié)助我們策劃、實施項目獲取過程。如果銷售項目得到了最高決策者的這些支持，則項目的Win值為1W，否則為0W。統(tǒng)計顯示，在1W成立的全部550個項目中，影單于輸單的比例高達31:1，也就是說，決策結構中的最高決策者所支持的項目，基本上贏單。在0W的316個項目中，贏單于輸單的比例為1：12.（參見“1W輸贏單統(tǒng)計”），顯然，如果最高決策者投出反對票，項目贏單的紀律微乎其微。Icsoft公司在針對卓飛公司開展銷售的進程中清楚地了解到，卓飛公司的CEO對項目具有最終決策權，獲得他的認可是項目成功最關鍵的一步。因此，在取得一個F的情況下，李峰著力推動了針對CEO的活動。通過人力資源總監(jiān)，李峰了解到卓飛CEO對這個項目有著特殊的要求。針對這些要求，李峰和公司團隊一起設計了對癥的解決方案，最終獲得了CEO的任何和選定，是該項目的W值達到了1W。雖然1W決定力是群決策中權重最大的要素，首席銷售管應以達成1W為核心目標，但1W的渠道要靠3F和9C來促成。3F趨贏力是群決策中的次權重要素。當2F或3F成立時，我們發(fā)現(xiàn)絕大多數(shù)時候1W也會成立。9C必清事項描述了咨詢狀況，其中的信息可為3F和1W的達成提供決策支持。C來自教練的評分 有了對Clear值、First值和Win值的把握，銷售人員對于大型項目進度基本了然于胸。比如，一個項目的Win值是1W，F(xiàn)irst值是2F，Clear值是6C我們就可以說這個項目的得分是1W2F 6C。然而，如果這個得分是有銷售人員自己做出，往往不能全面反映真實情況。因為不同銷售人員判別的標準不同，從客戶處獲得的信息不同等原因，銷售人員自己得出的C139值有可能嚴重失真。這個時候，熟悉內(nèi)情的相關人士可以幫助我們校準并確認C139值。我們把這類人士成為“教練”。所謂教練，并非一個職位，二是銷售人員在項目推進工作中認定的相關人士，后者可以從特定的角度和目的出發(fā)，知道銷售人員采取正確的行動和方法。同時，他還可以昂住銷售人員校準C139值。熟悉內(nèi)情、尤其是來自客戶內(nèi)部的教練所給出的C139值，可以客觀地反映客戶決策的當前傾向和各種資訊現(xiàn)狀，進而幫助首席銷售管獲得可信賴的贏單率數(shù)據(jù)。教練對C139值的確認是保證C139值準確有效的基礎，銷售人員和銷售主管的重要任務是在項目的不同階段搜尋能夠幫助我們判斷現(xiàn)狀和指明方向的教練。我們把教練分為三種：客戶關系教練，價值匹配教練和資源運營教練。教練可以來自客戶方、第三方，或者我們自身?？蛻絷P系教練可以幫助銷售人員摸清楚客戶內(nèi)部的各種情況，他們多是客戶內(nèi)部的消息靈通人士或者項目關鍵人；價值匹配教練可以幫助我們探尋客戶需求并滿足客戶的關鍵需求，他們多數(shù)是外部咨詢顧問；資源運營教練則清楚機房資源，并知曉如何調(diào)動這些資源，堪當此人的人多數(shù)為資深銷售人員和銷售主管。在此階段，銷售人員和銷售主管的共同目標是通過溝通和分析，確認高質(zhì)量的教練。同事，在項目的不同階段，調(diào)整并探尋合適的高質(zhì)量教練。Icsoft公司的李峰在推進項目過程中，就更換了幾人客戶關系教練。第一天拜訪客戶時，他把前臺的接待員作為教練，后者告知他人力資源總監(jiān)平時什么時候來上班，有什么愛好。接著人力資源部的員工小吳又成為他的教練，幫助他逐漸摸清了客戶的組織結構和決策流程。黨客戶的人力資源總監(jiān)參觀了Icsoft公司的上海中心，并為公司的服務環(huán)境所折服之后，李峰發(fā)現(xiàn)人力資源總監(jiān)相對活躍而且信息靈通，就把他作為下一個階段的教練。C139評分 我們通過判斷C139中每個要素的狀態(tài)，可以得出一個項目的C139值。這個C139值由銷售人員與教練共同討論完成，不過最終值還需要由銷售人員與一線銷售主管溝通分析后確定。像上文提到的李峰對卓飛公司的那個項目，7月份在得到客戶CEO拍板后，該項目的C139值就達到了1W2F9C用C139判斷大項目控單力顯然，C139首先是一個測量模型。使用這個模型，我們可以判斷項目的走向，進而了解銷售人員的控單能力。贏單區(qū) 銷售人員能否在客戶公布中標結果之前，就準確判斷出己方已贏得還是失去這個項目，并采取響應的改進或補救措施，來提取贏單率或者降低銷售成本？統(tǒng)計分析表明，C139值存在著一個贏單率拐點，這個值為1W1F6C。我們發(fā)現(xiàn)C139上升到1W1F6C時，贏單率講持續(xù)向上突破，而且首次達到并穩(wěn)定在85%以上。而達到1W2F*C，對應的贏單率則已經(jīng)達到驚人的99%?？梢哉f穩(wěn)操勝券了。贏單區(qū)、輸單區(qū)和抖動區(qū)特征輸單區(qū) 統(tǒng)計分析表明，除贏單點外，同樣還存在著一個書單電，這個值為0W2F6C。我們發(fā)現(xiàn)C139值降低到0W2F6C以下時，贏單率將向下突破，首次達到并穩(wěn)定在26%一下。而到0W2F*C，贏單率迅速下降至3%，幾乎是敗局已定了。抖動區(qū) “如果客戶的大老板選擇了我們，但決策結構中的其他人都反對我們，怎么辦”“如果所有人或大多數(shù)人都準備選擇我們，但最高決策者反對我們，怎么辦”這兩種情況如果出現(xiàn)，往往是項目前途最難預料的時候，因為最高決策者和決策結構中的其他關鍵人意見相左，最后的勝負將由客戶組織內(nèi)決策層的博弈決定。此時輸單概率和應當愛侶大致相當，輸贏難判。我們把出現(xiàn)這種情況的區(qū)域成為抖動區(qū)，即C139值在0W2F7C到0W2F5C之間的區(qū)域。如果項目落入抖動區(qū)，銷售主管將難以判斷項目的走向，往往需要耗費巨大的努力才能把項目分析清楚，比如各個當事人的態(tài)度差距有多大，為什么會出現(xiàn)這種局面，等等。至于要把項目重新帶入贏單區(qū)，則需要耗費更大的努力。判斷項目走向 大型項目的銷售不是一蹴而就的，往往需要長期的推進。在項目推進過程中定期給項目評出C139值，可以幫助我們看清銷售人員在各個階段的成果和不足，明確項目的發(fā)展趨勢，從而幫助首席銷售管預判項目成敗，及早采取改進或補救措施。Icsoft公司的銷售人員李峰從2008年4月開始跟蹤卓飛的項目， 4月份項目剛接手，C139值是空缺，5月份C139值為0W0F6C ，6月份提升為0W1F8C，7月份再次提升到1W2F9C。在銷售團隊的努力下，這個項目的C139值逐漸提升，在三個月內(nèi)，脫離輸單區(qū)，并最終進入贏單區(qū)。這是一個項目逐漸流向Icsoft公司的過程。如果C139值隨著時間的推移不能增加，反而減少，那么就是遠離的過程。用C139模型知道銷售行為全局戰(zhàn)果最大化 C139不僅可以反應單個銷售項目的走向，它還能構造一個銷售團隊的控單全景圖，讓收下銷售管隨時隨地對公司所有正在進行的銷售項目了如指掌，知道哪些項目穩(wěn)操勝券，哪些項目尚需攻關以及應該在哪些方面努力，哪些項目敗局已定，進而根據(jù)公司的總體戰(zhàn)略，調(diào)配各方資源，實現(xiàn)全局戰(zhàn)果的最大化。如果說首席銷售管是一個統(tǒng)御六軍攻城掠地的將軍，用C139拼出的銷售項目狀態(tài)表則是一個實時沙盤，可以幫助他運籌帷幄。分析控單力地圖 在評出每個項目的C139值后，銷售團隊就可以將所有項目匯總成一個控單力地圖，其中除了列明項目當前的C139值之外，還需列出項目的預簽金額、預簽時間、負責的銷售人員、項目流向趨勢，以及信息的更新時間等內(nèi)容。這樣就便于首席銷售管重點關注那些有遠離或停滯趨勢的項目、銷售金額大的項目，同時也能讓他清楚地看到各銷售人員的表現(xiàn)。我們?nèi)砸訧csoft公司為例來解釋如何分析控單力地圖并采取相應行動。該公司兩年前在全國開始使用C139模型來系統(tǒng)的管理項目機會。公司50多名銷售人員每兩周進行一次C139值的更新。2008年4月27日，公司首席銷售管王柏打開項目控單力地圖，看到正在跟進的195個項目被劃分為三個區(qū)：贏單區(qū)、輸單區(qū)和抖動區(qū)。對于贏單區(qū)項目，首要任務是維持現(xiàn)有的C139值，然后再考慮提升C139值。對贏單區(qū)中C139值趨勢處于未變或前進狀態(tài)的項目，首席銷售管可以一掃而過，因為這些項目已經(jīng)基本歸入公司囊中。首席銷售管應注意的是存在“遠離”問題的項目。想Icsoft案例中的山西某電力公司和重慶某通信公司兩個項目的C139值趨勢就處于倒退狀態(tài)：上海某區(qū)政府的C139值則有一個多月未更新。如果不采取有效措施，這三個項目很可能在下一次更新C139值時，掉出贏單區(qū)。處于抖動區(qū)的項目，往往非常棘手。由于客戶中最高決策者與決策結構中其他成員的意見相悖，公司如履薄冰，稍有不慎，就會陷入到客戶內(nèi)部微妙的決策漩渦中。銷售人員的行動計劃，帶來的風險遠高于機會。首席銷售管對銷售主管和銷售人員的要求是，加大與教練的溝通頻率，內(nèi)部加強討論，尋找最合適的突破角度和資源，這類項目的銷售會議稱為“局勢研判會議”。對于輸單區(qū)的項目，首席銷售管要考慮是挽救還是退出。有些項目落在輸單區(qū)，只是因為他們是新增項目，C139值自然比較低，對于這些項目可以先觀察一段時間再說。有些輸單區(qū)的項目則是連續(xù)一段時間C139值都得不到提升，首先銷售管須予以重視，敦促銷售人員或銷售主管加倍努力。而對于那些臨近簽單期限的項目，首席銷售管就應該認識到，在短短的時間里要讓這些項目從輸單區(qū)沖進贏單區(qū)，難度非同一般。除非有非常搞笑的資源投入，否則就應該考慮適當降低投入，妥善退出，及時轉(zhuǎn)向新的項目。例如，Icsoft案例匯總，王柏對于劉長明的兩個新增項目，僅僅是記下客戶的名字，等黃金8周過后再來看，而對于王成山的幾個沒進展的項目，王柏決定讓王成山的主管經(jīng)理加大在這三個項目里的精力投入，要讓客戶做出選擇，保證W值和F值實現(xiàn)零的突破；至于還有一個月就到期的深圳某地產(chǎn)項目，王柏則做好了退出準備，但仍能夠與該項目的主管經(jīng)理討論有沒有奇跡出現(xiàn)的可能。從控單力地圖中，首席銷售管還能清楚地看到各位銷售人員的表現(xiàn)和他們的能力。例如Icsoft公司的銷售人員劉長明新增加了兩個項目機會，同時，劉長明其他三個項目的C139值名列前茅。王柏覺得今年的銷售狀元非她莫屬。相比之下，王成山的三個項目連續(xù)一段時間都是0W0F8C或0W0F9C。這樣的銷售人員都是優(yōu)秀的偵察兵，他可以看清一切，可惜卻無法改變戰(zhàn)局。關注大額項目的決定力 銷售金額大的項目始終是公司的關注重點。這些項目能不能拿下，關鍵要看1W是否能夠出現(xiàn)，因為1W是項目突破贏單點進入贏單區(qū)的最關鍵因素。在4月27日的評估中，王柏發(fā)現(xiàn)，在金額最大的50個項目中，只有13個項目的決定力（WIN）達到1W，這意味著如果這50個項目的W值保持現(xiàn)狀，公司將失去大部分高額項目，即使解釋全公司拼盡全力爭取那些余下的項目，Icsoft仍將面臨年度業(yè)績難以達成以及項目管理成本增加的風險。為了更有針對性的提出對策，王柏把37個0W的項目劃分為兩個部分：一是正在向Icsoft流動的項目，二是停滯或者遠離的項目。一個項目如果連續(xù)幾次C139值呈上升趨勢，并且至少出現(xiàn)1F值，那么可以定義為正在向Icsoft流動的項目。王柏會依據(jù)預簽單時間或者項目經(jīng)理的業(yè)務水平，來判斷自己是否要對這些項目投入更多時間。如果一個項目的C139值連續(xù)幾次沒有變化或者呈下降趨勢，那么可以定義為停止項目或遠離項目。對這些項目，王柏決定與一線銷售主管和銷售人員共同探討如何應用各種銷售技巧促進1W的達成。爭取局部戰(zhàn)役的勝利 在統(tǒng)領全局后，首席銷售管就要考慮如何攻城掠地了。雖然C139模型并未提供任何銷售技巧，但是它能夠為具體的銷售項目指出其弱點所在和努力方向。銷售主管和銷售人員都可以據(jù)此有的放矢地推進目標，補足自己的弱項，同事攻擊對手的薄弱環(huán)節(jié)。攻堅 上文提到6C、2F和1W分別是項目銷售取得成功的三個關鍵門檻。這三道關口一旦攻下，項目就基本拿下了。因此銷售人員的重點任務就是集中精力攻克這三道關口。我們?nèi)砸訧csoft公司為例。在李峰負責的項目進展到2008年6月時，得到了客戶人力資源總監(jiān)的主動支持和協(xié)助，此時的C139值評分達到了0W1F6C。6C已經(jīng)攻克，接下來還要拿到一個F和一個W，尤其是W。王柏在看到項目的情況后，只是李峰和卓飛的人力資源總監(jiān)充分狗頭，力爭突破第二個F。通過人力資源總監(jiān)的分析，李峰了解到卓飛的CEO對這個項目有兩個特殊要求。一個是要求把生產(chǎn)體系員工每天的早計劃和晚總結納入績效管理系統(tǒng)。另外，CEO要求系統(tǒng)供應商能夠在全國幾十個城市里提供及時的技術支持。針對第一個要求，李峰和公司技術部的同事 一道提出了系統(tǒng)的解決方案；針對第二個要求。李峰在項目介紹里著重強調(diào)了公司在30多個城市都有分支網(wǎng)點，可以滿足客戶的服務需求。在其拿起考察之后，卓飛的人力資源總監(jiān)需要在公司內(nèi)部匯報考察成果，而考察成果會直接影響項目決策層的看法。為了在這個客戶的關鍵決策點有效影響客戶決策結構的大多數(shù)人尤其是CEO，李峰主動為人力資源總監(jiān)提供了大量的報告元素，并竭力突出了Icsoft的項目對上述兩點要求的解決方案。結果人力資源總監(jiān)的匯報讓包括CEO在內(nèi)的客戶決策層對Icsoft的項目有了很好的印象，一致認為該項目的匹配程度最高。從而使項目的F值上升到2F。在拿到2F后，接下來要做的不是獲得第三個F，二是要取得1W這個決定性分支。至此，王柏親自率隊拜訪了客戶CEO，當面給CEO介紹系統(tǒng)的特點，以及Icsoft的解決方案將如何滿足CEo的需求，幫助他在整個公司貫徹他的管理思