沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告-戰(zhàn)略管理.doc

戰(zhàn)略管理第五組沃爾瑪戰(zhàn)略分析報(bào)告-目 錄第一部分愿景與使命2一、公司背景3二、公司使命3三、公司愿景4四、公司目標(biāo)4第二部分環(huán)境分析4一、宏觀(guān)環(huán)境分析5二、中觀(guān)環(huán)境分析5第三部分資源和能力分析5一、資源5二、能力8三、核心競(jìng)爭(zhēng)力9四、自身優(yōu)劣勢(shì)10五、價(jià)值鏈分析13第四部分戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析13一、過(guò)去及目前的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略13二、業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略14三、國(guó)際化戰(zhàn)略16四、公司層面戰(zhàn)略16第五部分戰(zhàn)略實(shí)施17一、內(nèi)部控制報(bào)告評(píng)價(jià)17二、社會(huì)責(zé)任報(bào)告評(píng)價(jià)18第六部分分析與建議19附錄20* 團(tuán)隊(duì)成員分工見(jiàn)附錄第一部分愿景與使命一、 公司背景沃爾瑪公司（Wal-Mart Stores， Inc.）（NYSE：WMT）是一家美國(guó)的世界性連鎖企業(yè)，以營(yíng)業(yè)額計(jì)算為全球最大的公司，其控股人為沃爾頓家族。總部位于美國(guó)阿肯色州的本頓維爾。沃爾瑪主要涉足零售業(yè)，是世界上雇員最多的企業(yè)，連續(xù)三年在美國(guó)財(cái)富雜志全球500強(qiáng)企業(yè)中居首。沃爾瑪公司有8500家門(mén)店，分布于全球15個(gè)國(guó)家。沃爾瑪在美國(guó)50個(gè)州和波多黎各運(yùn)營(yíng)，主要有沃爾瑪購(gòu)物廣場(chǎng)、山姆會(huì)員店、沃爾瑪商店、沃爾瑪社區(qū)店等四種營(yíng)業(yè)態(tài)式。沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾，沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購(gòu)物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購(gòu)物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開(kāi)支，但對(duì)各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上，卻不吝金錢(qián)、廣為人善。有付出便有收獲，沃爾瑪在公益活動(dòng)上大量的長(zhǎng)期投入以及活動(dòng)本身所具的獨(dú)到創(chuàng)意，大大提高了品牌知名度，成功塑造了品牌在廣大消費(fèi)者心目中的卓越形象。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因，是沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營(yíng)形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。例如：針對(duì)中層及中下層消費(fèi)者的沃爾瑪平價(jià)購(gòu)物廣場(chǎng)；只針對(duì)會(huì)員提供各項(xiàng)優(yōu)惠及服務(wù)的山姆會(huì)員商店以及深受上層消費(fèi)者歡迎的沃爾瑪綜合性百貨商店等。我們團(tuán)隊(duì)認(rèn)為，沒(méi)有一項(xiàng)產(chǎn)業(yè)會(huì)比零售業(yè)與我們的日常生活有更密切的關(guān)系，一位美國(guó)學(xué)者曾把零售業(yè)的使命形象地定義為提高生活水準(zhǔn)、傳播幸福，而沃爾瑪(WAL-MART)正是這一行業(yè)中最璀璨的一顆明珠。沃爾瑪?shù)娜虿少?gòu)戰(zhàn)略、配送系統(tǒng)、商品管理電子數(shù)據(jù)系統(tǒng)、天天平價(jià)戰(zhàn)略在業(yè)界都是可圈可點(diǎn)的經(jīng)典案例。在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)迅速發(fā)展的今天，沃爾瑪作為美國(guó)零售業(yè)的巨頭一直以低成本優(yōu)勢(shì)占據(jù)著美國(guó)甚至全球零售市場(chǎng)的大半河山。因此，我們選擇沃爾瑪作為我們的調(diào)研對(duì)象，對(duì)其戰(zhàn)略進(jìn)行分析和研究，以找出其中的經(jīng)驗(yàn)供更多的人學(xué)習(xí)和利用。二、 公司使命沃爾瑪公司使命給普通百姓提供機(jī)會(huì)，使他們能與富人一樣買(mǎi)到同樣的的東西。沃爾瑪始終堅(jiān)持 “尊重個(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越”的核心價(jià)值觀(guān)，專(zhuān)注于開(kāi)好每一家店，服務(wù)好每一位顧客，履行公司的核心使命 “幫助顧客省錢(qián)，讓他們生活得更美好”，以不斷地為我們的顧客、會(huì)員和員工創(chuàng)造非凡。沃爾瑪始于創(chuàng)始人山姆沃爾頓的夢(mèng)想。隨著每周一百多萬(wàn)名沃爾瑪員工服務(wù)著一億多位顧客，這個(gè)有膽識(shí)的夢(mèng)想已經(jīng)實(shí)現(xiàn)了。山姆沃爾頓的目標(biāo)很簡(jiǎn)單，但細(xì)細(xì)想，這又是如此的雄心萬(wàn)丈：他希望幫助美國(guó)小鎮(zhèn)和鄉(xiāng)村居民過(guò)上跟大城市居民一樣質(zhì)量的生活。當(dāng)其他零售商爭(zhēng)相在市郊開(kāi)店時(shí)，山姆沃爾頓建立了他的事業(yè)，服務(wù)那些被忽視或不受重視的顧客，讓他們的生活更美好。三、 公司愿景沃爾瑪公司的愿景：改善所有人的生活。企業(yè)愿景：沃爾瑪最終的愿景是將使消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)榧彝ゲ少?gòu)代理商，同時(shí)不僅將商業(yè)營(yíng)銷(xiāo)的法則帶給供應(yīng)商，也帶給消費(fèi)者，從而實(shí)現(xiàn)其零售總額的一個(gè)里程碑，天天降價(jià)。 四、 公司目標(biāo)沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略目標(biāo)：“天天平價(jià)”（評(píng)價(jià)：成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的經(jīng)營(yíng)典范）“滿(mǎn)意服務(wù)”（評(píng)價(jià)：差異化戰(zhàn)略的實(shí)施標(biāo)準(zhǔn)）沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。沃爾瑪還向顧客提供超一流服務(wù)的新享受。公司一貫堅(jiān)持“服務(wù)勝人一籌、員工與眾不同”的原則。走進(jìn)沃爾瑪，顧客便可以親身感受到賓至如歸的周到服務(wù)。再次，沃爾瑪推行“一站式”購(gòu)物新概念。顧客可以在最短的時(shí)間內(nèi)以最快的速度購(gòu)齊所有需要的商品，正是這種快捷便利的購(gòu)物方式吸引了現(xiàn)代消費(fèi)者。 此外，雖然沃爾瑪為了降低成本，一再縮減廣告方面的開(kāi)支，但對(duì)各項(xiàng)公益事業(yè)的捐贈(zèng)上，卻不吝金錢(qián)、廣為人善。最后，也是沃爾瑪能超越西爾斯最關(guān)鍵的一個(gè)原因，是沃爾瑪針對(duì)不同的目標(biāo)消費(fèi)者，采取不同的零售經(jīng)營(yíng)形式，分別占領(lǐng)高、低檔市場(chǎng)。第二部分環(huán)境分析首先，我們團(tuán)隊(duì)對(duì)于沃爾瑪公司的環(huán)境分析分為外部環(huán)境分析和內(nèi)部環(huán)境分析兩大部分，其中基于行業(yè)組織的外部環(huán)境分析包括應(yīng)用PEST模型所做的宏觀(guān)及應(yīng)用五力模型所做的中觀(guān)環(huán)境分析兩部分；基于資源基礎(chǔ)的內(nèi)部環(huán)境分析則在第三部分資源和能力中呈現(xiàn)。一、 宏觀(guān)環(huán)境分析（PEST分析）政治因素：隨著我國(guó)社會(huì)主義市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)制度的不斷完善，沃爾瑪?shù)慕?jīng)營(yíng)環(huán)境也在不斷得到改善。各種對(duì)企業(yè)營(yíng)銷(xiāo)影響較大的法律法規(guī)的出臺(tái)和修正，將會(huì)為更多的經(jīng)營(yíng)者和消費(fèi)者提供更多的保證。經(jīng)濟(jì)因素：中國(guó)目前的經(jīng)濟(jì)正處于高速增長(zhǎng)的時(shí)期，經(jīng)過(guò)長(zhǎng)時(shí)間的發(fā)展，會(huì)進(jìn)入工業(yè)化經(jīng)濟(jì)時(shí)期，國(guó)民收入普遍會(huì)有很大的提高，此外產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)會(huì)進(jìn)一步優(yōu)化，具名的收徒分配將會(huì)更合理公平，除此之外，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，具名的儲(chǔ)蓄和消費(fèi)觀(guān)念發(fā)生變化，儲(chǔ)蓄減少，接待增加，在這種條件下，具名的高賣(mài)力就會(huì)有很大的提高，這對(duì)于沃爾瑪對(duì)中國(guó)市場(chǎng)開(kāi)拓?zé)o疑是利好的更有利于沃爾瑪擴(kuò)大對(duì)中國(guó)市場(chǎng)的占有率。社會(huì)-人文因素：從社會(huì)文化方面看，隨著經(jīng)濟(jì)的發(fā)展，人們生活習(xí)慣、消費(fèi)觀(guān)念和價(jià)值觀(guān)念也在逐漸發(fā)生變化，人們更傾向于進(jìn)入產(chǎn)種齊全、方便會(huì)計(jì)的大型連鎖市場(chǎng)購(gòu)物。社會(huì)文化因素中，品牌的影響力也是非常巨大的。在品牌消費(fèi)時(shí)代，品牌可以賦予消費(fèi)者某些心理暗示。一個(gè)強(qiáng)勢(shì)品牌會(huì)讓消費(fèi)者樂(lè)于接受，只有品牌變得更強(qiáng)大、更有親和力，消費(fèi)者使用起來(lái)才會(huì)更放心。另一方面，在市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)趨于白熱化的是愛(ài)，品牌的建設(shè)和推廣成敗與否往往決定了一個(gè)企業(yè)的成敗。而沃爾瑪就是這樣一個(gè)做好自己的品牌，擁有了其強(qiáng)大的市場(chǎng)占有率，在消費(fèi)者心目中形成了良好的印象。技術(shù)因素：在商品經(jīng)濟(jì)社會(huì)里，市場(chǎng)是動(dòng)態(tài)的，科學(xué)技術(shù)是不斷發(fā)展的，不斷創(chuàng)新，沃爾瑪有著與時(shí)俱進(jìn)的思想理念，產(chǎn)品更新?lián)Q代快，讓消費(fèi)正永遠(yuǎn)能夠得到所需所想所需。宏觀(guān)環(huán)境分析總結(jié)：通過(guò)以上宏觀(guān)環(huán)境的分析，我們可以看得出經(jīng)濟(jì)和技術(shù)的發(fā)展為沃爾瑪?shù)陌l(fā)展提供了堅(jiān)實(shí)的基礎(chǔ)和便利的溝通聯(lián)系方式，同時(shí)沃爾瑪進(jìn)行綠色營(yíng)銷(xiāo)適應(yīng)了全球環(huán)境保護(hù)這個(gè)大的主題，有利于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)發(fā)展。二、 中觀(guān)環(huán)境分析（五力模型）現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間經(jīng)常采用的競(jìng)爭(zhēng)手段有價(jià)格戰(zhàn)、廣告戰(zhàn)、引進(jìn)產(chǎn)品及增加對(duì)消費(fèi)者的服務(wù)和保修。由于沃爾瑪在成本控制上的努力，它的成本有極大的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的宗旨 ，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾。顧客對(duì)在沃爾瑪所購(gòu)的任何物品覺(jué)得不滿(mǎn)意，可在1個(gè)月內(nèi)拿回商店退還全部貨款，沃爾瑪還認(rèn)為保持天天平價(jià)就是最好的廣告， 在零售業(yè)同行中，沃爾瑪廣告費(fèi)用最低，但銷(xiāo)售額最大，自有品牌商品的生產(chǎn)廠(chǎng)家都經(jīng)過(guò)嚴(yán)格的審核和產(chǎn)品檢測(cè)，確保每件商品都擁有領(lǐng)先同類(lèi)品牌的優(yōu)良品質(zhì)，同時(shí)，自有品牌商品均由生產(chǎn)廠(chǎng)家直接生產(chǎn)，節(jié)省了中間環(huán)節(jié)，使售價(jià)比同類(lèi)商品更具競(jìng)爭(zhēng)力。 沃爾瑪“一站式”購(gòu)物，可以是消費(fèi)者在店中一次購(gòu)齊所有需要貨品沃爾瑪現(xiàn)在中國(guó)最大的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手是家樂(lè)福，然而家樂(lè)福中國(guó)的名聲并不是太好，2001年初，家樂(lè)福涉嫌非正當(dāng)途徑進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，向中國(guó)政府道歉，放慢開(kāi)店的速度。家樂(lè)福采取的方式。從供貨商手里找錢(qián)，如向供應(yīng)商收上架費(fèi)、咨詢(xún)服務(wù)費(fèi)甚至條碼費(fèi)等，不太注重長(zhǎng)遠(yuǎn)利益和搞好與供應(yīng)商的關(guān)系。供方的討價(jià)還價(jià)能力沃爾瑪作為最大的零售商，其進(jìn)貨量相當(dāng)巨大，供應(yīng)商不想失去巨大的市場(chǎng)，和供應(yīng)商討價(jià)還價(jià)的能力大，進(jìn)貨價(jià)格達(dá)到了最低，成本優(yōu)勢(shì)明顯。 買(mǎi)方的討價(jià)還價(jià)能力沃爾瑪作為最大的零售商，面對(duì)的購(gòu)買(mǎi)對(duì)象是普通的終端消費(fèi)者，其購(gòu)買(mǎi)量一般較小，討價(jià)還價(jià)的小，此外超市都是明碼標(biāo)價(jià)，沃爾瑪?shù)奶焯炱絻r(jià)也對(duì)消費(fèi)者有很大的吸引力。潛在進(jìn)入者的威脅新加入者威脅的狀況取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊程度。作為零售業(yè)，一個(gè)進(jìn)入門(mén)檻相對(duì)比較低的行業(yè)，如果只是想要要在市場(chǎng)上分得一杯羹，那么它的進(jìn)入門(mén)檻是相當(dāng)?shù)偷?，然而如果想要像沃爾瑪一樣?shí)現(xiàn)世界范圍內(nèi)的連鎖經(jīng)營(yíng)，那真是難上加難。這樣的進(jìn)入壁壘比較高，所以威脅較小。替代品的威脅作為全球最大的零售商，其提供的商品幾乎都是日常消耗品，并且其品質(zhì)優(yōu)異，種類(lèi)齊全，加上價(jià)格的優(yōu)勢(shì)，替代品的威脅很小。五力模型分析總結(jié)：沃爾瑪作為最大的零售商無(wú)論是在買(mǎi)賣(mài)方的討價(jià)還價(jià)能力或者潛在進(jìn)入者的威脅抑或替代品的威脅都較小，只是在現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)稍大，但是沃爾瑪仍舊依靠他特有的運(yùn)營(yíng)方式而在不少的方面都有優(yōu)勢(shì)。第三部分資源和能力分析一、 資源1、有形的資源財(cái)務(wù)資源從這張財(cái)務(wù)對(duì)比表中可以看出，沃爾瑪作為一個(gè)聞名世界的零售商企業(yè)，擁有雄厚的資金實(shí)力，而它對(duì)資金的使用非常有規(guī)劃，采用低成本戰(zhàn)略，贏(yíng)得的利潤(rùn)也是不容小覷的，正如它在中國(guó)市場(chǎng)的發(fā)展：年份196019701980199019982010銷(xiāo)售額/美元140萬(wàn)3100萬(wàn)12億260億1332億4050億利潤(rùn)/美元11.2萬(wàn)120萬(wàn)4100萬(wàn)10億41億132億商店數(shù)9家32家276家1528家3000多家表中可以看出，沃爾瑪連續(xù)50年的高速擴(kuò)張，每隔10年就上一個(gè)臺(tái)階，直至今日仍未停止。 組織結(jié)構(gòu)沃爾瑪采用的是精簡(jiǎn)的事業(yè)部制組織，每家分店由一位經(jīng)理和至少兩位助理經(jīng)營(yíng)管理，他們又領(lǐng)導(dǎo)者36個(gè)商品部門(mén)經(jīng)理。商店經(jīng)理向地區(qū)經(jīng)理匯報(bào)工作，每位地區(qū)經(jīng)理約負(fù)責(zé)12家分店；地區(qū)經(jīng)理又向區(qū)域副總裁匯報(bào)工作，每位副總裁下又設(shè)3-4個(gè)地區(qū)經(jīng)理；最后，區(qū)域副總裁向公司執(zhí)行副總裁匯報(bào)工作；另外還有為高級(jí)副總裁分別負(fù)責(zé)新店發(fā)展和公司財(cái)務(wù)等。雖然沃爾瑪擴(kuò)展迅速，但是這里管理結(jié)構(gòu)仍然簡(jiǎn)單精煉和有效。自然資源沃爾瑪在進(jìn)行店面擴(kuò)張時(shí)遵循“飽和”戰(zhàn)略，即分銷(xiāo)中心可以在一天之內(nèi)把貨物運(yùn)到商店。因此，分銷(xiāo)中心的地址符合這一戰(zhàn)略，以便于能夠在一天之內(nèi)為150-200個(gè)商店進(jìn)行配貨。商店的位置不管多么遠(yuǎn)，必須與分銷(xiāo)中心保持一天的運(yùn)輸路程之內(nèi)；所在地區(qū)再將相應(yīng)的訂單發(fā)回分銷(xiāo)中心。沃爾瑪自己擁有的由3000多輛卡車(chē)和12000多輛拖車(chē)構(gòu)成的運(yùn)輸隊(duì)使得在沃爾瑪銷(xiāo)售的全部商品中，85%是用過(guò)自己的分銷(xiāo)系統(tǒng)運(yùn)到每一個(gè)商店成為可能。2、無(wú)形資源人力資源沃爾瑪最獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)是其員工的獻(xiàn)身精神和團(tuán)隊(duì)精神，這得益于沃爾瑪?shù)娜肆Y源政策留住人才、發(fā)展人才、吸納人才。沃爾瑪將員工成為“合伙人”，它們是沃爾瑪最寶貴的資源。沃爾瑪人始終堅(jiān)持“日落原則”，盡最大可能在太陽(yáng)下山也就是下班之前把當(dāng)天的問(wèn)題全部解決，絕不拖到第二天。沃爾瑪通過(guò)培訓(xùn)主動(dòng)幫助員工提高工作能力，并給員工平等競(jìng)爭(zhēng)機(jī)會(huì)，因此，不少總經(jīng)理都出自買(mǎi)貨員、收銀員之類(lèi)的普通員工，這是因?yàn)槲譅柆數(shù)娜肆Y源政策：沃爾瑪強(qiáng)調(diào)“誠(chéng)實(shí)”，每個(gè)沃爾瑪?shù)耐露贾?，沃爾瑪不怕員工犯錯(cuò)誤，而且會(huì)有專(zhuān)門(mén)的人幫助你去改正錯(cuò)誤，因?yàn)檎\(chéng)實(shí)，沃爾瑪才能成為最遵紀(jì)守法的企業(yè)，經(jīng)營(yíng)業(yè)務(wù)才能順利發(fā)展；保障食品安全和消費(fèi)者的身體健康，員工健康是根本，每一位新同事在入職之前，沃爾瑪都會(huì)組織到市級(jí)醫(yī)院進(jìn)行體檢，確認(rèn)無(wú)任何傳染性疾病之后方可聘用，若發(fā)現(xiàn)有患遺傳病者立即暫停工作進(jìn)行治療，治愈后方可返崗；沃爾法不但要求食品部門(mén)工作人員必須具有一定的工作經(jīng)驗(yàn)，還為其提供專(zhuān)業(yè)的培訓(xùn)，幫助他們了解跟他們工作有關(guān)的其他的技能和知識(shí)，更好的為顧客服務(wù)。 名譽(yù)資源沃爾瑪在促銷(xiāo)商品上一再縮減廣告費(fèi)用，但在對(duì)非盈利組織和公益事業(yè)進(jìn)行捐贈(zèng)時(shí)，卻不吝金錢(qián)，十分慷慨。1983年以來(lái)，沃爾瑪為美國(guó)各州“聯(lián)合之路”慈善機(jī)構(gòu)捐贈(zèng)了5200萬(wàn)美元；1988年以來(lái)，為協(xié)助個(gè)兒童開(kāi)設(shè)的“兒童的奇跡”電視欄目，沃爾瑪籌集了5700萬(wàn)美元，是其中最大的贊助商；沃爾頓還積極資助公、私立學(xué)校，成立特殊獎(jiǎng)學(xué)金，協(xié)助拉丁美洲的學(xué)生到阿肯色州念大學(xué)，他還將自創(chuàng)品牌“山姆美國(guó)精選”商品營(yíng)業(yè)額的一定比例捐作獎(jiǎng)學(xué)金，提供給研究數(shù)學(xué)、科學(xué)與計(jì)算機(jī)的學(xué)生。沃爾瑪建立了良好的公益形象，建立了一定的品牌形象，吸引了大批客戶(hù)群。管理系統(tǒng) 每一家商店都構(gòu)成一個(gè)投資中心，因此可以用利潤(rùn)與存貨投資的比例考核它的業(yè)績(jī)。所有商店的銷(xiāo)售額、費(fèi)用以及盈虧數(shù)據(jù)可以通過(guò)網(wǎng)絡(luò)進(jìn)行收集、分析以及實(shí)時(shí)傳輸?？梢愿鶕?jù)區(qū)域、地區(qū)、商店、商店中的不同部門(mén)，甚至是每一個(gè)部門(mén)中的各個(gè)種類(lèi)，對(duì)這些數(shù)據(jù)進(jìn)行分析。公司在技術(shù)方面進(jìn)行了大規(guī)模的投資，以不斷改進(jìn)訂單處理、貨物運(yùn)輸、通信和物流的自動(dòng)化程度，商店經(jīng)理可以通過(guò)銷(xiāo)售額的變化了解當(dāng)?shù)叵M(fèi)者的采購(gòu)模式。二、 能力1、快速高效的物流配送中心沃爾瑪可以保證，商品從配送中心運(yùn)到任何一家商店的時(shí)間不超過(guò)48小時(shí)，沃爾瑪?shù)姆值曦浖芷骄恢芸梢匝a(bǔ)貨兩次，而同業(yè)商店平均兩周才能補(bǔ)一次活；通過(guò)維持盡量少的存貨，沃爾瑪既節(jié)省了存貯空間又降低了庫(kù)存成本。這得益于沃爾瑪?shù)摹安煌Ａ羲拓洝惫┴浵到y(tǒng)：高效的配送中心；迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)；先進(jìn)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)；連鎖經(jīng)營(yíng)的流通組織。為合理調(diào)度大規(guī)模的商品采購(gòu)、庫(kù)存、物流和銷(xiāo)售管理，沃爾瑪建立了專(zhuān)門(mén)的電腦管理系統(tǒng)、衛(wèi)星定位系統(tǒng)和電視調(diào)度系統(tǒng)，擁有世界一流的先進(jìn)技術(shù)。結(jié)合出色的補(bǔ)貨系統(tǒng)和零售鏈接，沃爾瑪實(shí)現(xiàn)了產(chǎn)品從工廠(chǎng)到商品貨架的“無(wú)縫”物流。經(jīng)濟(jì)學(xué)家斯通博士在對(duì)美國(guó)零售企業(yè)的研究中發(fā)現(xiàn)，在美國(guó)的三大零售企業(yè)中，商品物流成本占銷(xiāo)售額的比例在沃爾瑪是1.3%，在凱馬特是8.75%，在希爾斯則為5%。如果年銷(xiāo)售額都按照250億美元計(jì)算，沃爾瑪?shù)奈锪鞒杀疽葎P馬特少18.625億美元，比希爾斯少4.25億美元，其差額大得驚人。 2、有效地信息收集系統(tǒng)沃爾瑪領(lǐng)先高效的信息系統(tǒng)備受業(yè)界推崇，借助自己的商業(yè)衛(wèi)星，沃爾瑪便捷地實(shí)現(xiàn)了信息系統(tǒng)的全球聯(lián)網(wǎng)。通過(guò)這個(gè)網(wǎng)絡(luò)，全球4000多家門(mén)店可在一小時(shí)之內(nèi)對(duì)各種商品的庫(kù)存、上架、銷(xiāo)售量全部盤(pán)點(diǎn)一遍，內(nèi)外部信息系統(tǒng)的緊密聯(lián)系使沃爾瑪能與供應(yīng)商每日交換商品銷(xiāo)售、運(yùn)輸和訂貨信息，實(shí)現(xiàn)商品的銷(xiāo)售、訂貨與配送保持同步。沃爾瑪是最早使用信息化管理的零售企業(yè)，也是對(duì)信息通信系統(tǒng)投資最大的企業(yè)。沃爾瑪?shù)碾娮有畔⑼ㄐ畔到y(tǒng)是全美最大的民用系統(tǒng)，甚至超過(guò)了電信巨頭美國(guó)電報(bào)電話(huà)公司。信息技術(shù)的投資強(qiáng)化了沃爾瑪?shù)暮诵膬r(jià)值，使沃爾瑪走上數(shù)字化道路。同時(shí)，沃爾瑪運(yùn)用科技手段促進(jìn)業(yè)務(wù)發(fā)展為各界樹(shù)立了成功的典范。3、評(píng)定員工的能力星期六早晨的集會(huì)上，沃爾瑪會(huì)邀請(qǐng)有能力有想法的員工分享心得，事實(shí)上沃爾瑪最好最有創(chuàng)造力的想法通常來(lái)自店內(nèi)員工，沃爾瑪也對(duì)此進(jìn)行獎(jiǎng)勵(lì)和表彰，并采取了利潤(rùn)分成、獎(jiǎng)金、股票折買(mǎi)等辦法充分調(diào)動(dòng)員工的創(chuàng)造力和積極性。 三、 核心競(jìng)爭(zhēng)力沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力在于其低價(jià)戰(zhàn)略，供應(yīng)鏈的管理是其中的重中之重，其卓越體現(xiàn)在以下四個(gè)方面： 1、顧客需求管理沃爾瑪?shù)墓?yīng)鏈管理是典型的拉動(dòng)式供應(yīng)鏈管理，即以最終顧客的需求為驅(qū)動(dòng)力，系統(tǒng)集成度較高，信息交換迅速，反應(yīng)敏捷。沃爾瑪創(chuàng)造顧客的經(jīng)營(yíng)實(shí)踐表現(xiàn)在一方面千方百計(jì)為顧客省錢(qián)，讓消費(fèi)者滿(mǎn)意，另一方面專(zhuān)注于他人忽視的市場(chǎng)，創(chuàng)造需求。“顧客永遠(yuǎn)是對(duì)的”是沃爾瑪?shù)拿恳粋€(gè)員工必須遵循的金玉良言，“三米微笑原則”、“日落原則”、“比滿(mǎn)意更滿(mǎn)意原則”等是公司對(duì)每一個(gè)員工的要求。正是這種時(shí)刻把顧客需要放在第一位，善待顧客的優(yōu)良服務(wù)品質(zhì)，以及在價(jià)格上為顧客創(chuàng)造價(jià)值的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略，使沃爾瑪贏(yíng)得了顧客的信任，并帶來(lái)了巨大的回報(bào)。 2、供應(yīng)商關(guān)系管理與供應(yīng)商和諧的關(guān)系，使沃爾瑪始終能夠保持長(zhǎng)期穩(wěn)定的廉價(jià)貨源，同時(shí)，這些產(chǎn)品也不會(huì)因?yàn)榈蛢r(jià)而導(dǎo)致質(zhì)量下降，因?yàn)槲譅柆斢H自參與了幫助企業(yè)降低生產(chǎn)成本的努力。一方面，供應(yīng)商的產(chǎn)品只要能賣(mài)到沃爾瑪，就不需要進(jìn)場(chǎng)費(fèi)和保證金，而且程序簡(jiǎn)單，承諾一致；另一方面沃爾瑪為關(guān)鍵供應(yīng)商在店內(nèi)安排適當(dāng)空間，讓供應(yīng)商自行設(shè)計(jì)布置自己商品的展示區(qū)，只在店內(nèi)造成更吸引、更專(zhuān)業(yè)的購(gòu)物環(huán)境；另外沃爾瑪還會(huì)免費(fèi)為供應(yīng)商提供信息管理系統(tǒng)的軟件支持。在位供應(yīng)商提供應(yīng)有幫助和支持的同時(shí)，沃爾瑪也對(duì)供應(yīng)商制定一系列規(guī)范并督促他們遵守，包括沃爾瑪對(duì)供應(yīng)商自身的報(bào)酬、工作時(shí)間、歧視權(quán)利、工作環(huán)境、環(huán)境問(wèn)題和機(jī)密性等方面的標(biāo)準(zhǔn)和要求。 3、物流配送體系管理“配送設(shè)施是沃爾瑪成功的關(guān)鍵之一，如果說(shuō)我們有什么比別人干得好，那就是配送中心?！蔽譅柆?shù)那叭慰偛么笮l(wèi)格拉斯這樣說(shuō)。高效的配送中心，迅速的運(yùn)輸系統(tǒng)，先進(jìn)的衛(wèi)星網(wǎng)絡(luò)，連鎖經(jīng)營(yíng)的流通組織，其特殊的配送體系，大大降低了成本，加速了存貨周轉(zhuǎn)，形成了沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力。 4、供應(yīng)鏈信息系統(tǒng)管理信息共享是實(shí)現(xiàn)供應(yīng)鏈管理的基礎(chǔ)，有效地供應(yīng)鏈管理離不開(kāi)信息技術(shù)的可靠支持。山姆沃爾頓認(rèn)為，信息化對(duì)商業(yè)企業(yè)的影響絕不只是技術(shù)應(yīng)用本身，更重要的是在于它對(duì)企業(yè)組織結(jié)構(gòu)管理方式、營(yíng)銷(xiāo)規(guī)劃，進(jìn)而整個(gè)企業(yè)管理思想現(xiàn)代化演進(jìn)中的重要影響。通過(guò)供應(yīng)鏈管理運(yùn)作，沃爾瑪大幅減少了商品庫(kù)存，節(jié)約了管理費(fèi)用，簡(jiǎn)化了采購(gòu)程序，提高了工作效率，降低了運(yùn)營(yíng)成本，而且與供應(yīng)商建立了長(zhǎng)期穩(wěn)定的合作伙伴關(guān)系，形成了各方共贏(yíng)的局面，最終成就了自己的零售王國(guó)。四、 自身優(yōu)劣勢(shì)（SWOT+五力模型分析）優(yōu)勢(shì)（Strength)1. 沃爾瑪是一個(gè)為大眾所熟知的品牌，其品牌度高2. 沃爾瑪提出“幫顧客節(jié)省每一分錢(qián)”的宗旨，實(shí)現(xiàn)了價(jià)格最便宜的承諾，并且向顧客提供超一流的服務(wù)，獲得顧客較高的認(rèn)同度3. 沃爾瑪基于現(xiàn)代購(gòu)物形式，退出“一站式購(gòu)物”的新理念，迎合了現(xiàn)代的快節(jié)奏生活 4. 沃爾瑪?shù)暮诵母?jìng)爭(zhēng)力是基于先進(jìn)的信息技術(shù)支持的現(xiàn)代化物流系統(tǒng)，在該系統(tǒng)的支持下每一件商品在區(qū)域內(nèi)的每一件賣(mài)場(chǎng)的運(yùn)輸、銷(xiāo)售等物流信息都可以清晰地查看；同時(shí)在這一系統(tǒng)下，它的采購(gòu)過(guò)程也更加高效5. 沃爾瑪重視人才的培養(yǎng)，重視員工忠誠(chéng)度的培養(yǎng)，積極創(chuàng)造企業(yè)文化，企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力強(qiáng)6. 近年來(lái)，沃爾瑪?shù)臓I(yíng)業(yè)額有明顯增長(zhǎng)，并且在全球范圍內(nèi)不斷擴(kuò)張市場(chǎng)7. 沃爾瑪不熱衷廣告，但對(duì)公益事業(yè)卻不吝嗇金錢(qián)，也為它贏(yíng)得了一個(gè)較好的口碑劣勢(shì)（Weakness)1. 由于沃爾瑪?shù)慕Y(jié)構(gòu)龐大和近年來(lái)業(yè)務(wù)不斷擴(kuò)張，可能導(dǎo)致對(duì)某些領(lǐng)域的控制力不夠，管理不到位2. 沃爾瑪?shù)纳唐贩N類(lèi)繁多，涵蓋了服裝、食品、日常用品等多個(gè)部門(mén)，這會(huì)導(dǎo)致它在專(zhuān)門(mén)性和適應(yīng)性上比起專(zhuān)注某一領(lǐng)域的對(duì)手來(lái)說(shuō)存在劣勢(shì)3. 該公司雖是全球化的大品牌，但是其市場(chǎng)現(xiàn)在僅局限于幾個(gè)國(guó)家4. 沃爾瑪是美國(guó)品牌，它的美國(guó)風(fēng)格較重，與其他的業(yè)務(wù)國(guó)家的文化、指導(dǎo)思想及購(gòu)買(mǎi)力存在巨大差異 機(jī)會(huì)（Opportunity)1. 中國(guó)市場(chǎng)前景廣闊，中國(guó)加入WTO后，加大了對(duì)外資的保護(hù)，也放寬了限制2. 沃爾瑪采取收購(gòu)、合并或戰(zhàn)略聯(lián)盟等方式與其他國(guó)家的零售商合作，專(zhuān)注于歐洲和中國(guó)等幾個(gè)特大市場(chǎng) ，而且隨著這些國(guó)家或地區(qū)的經(jīng)濟(jì)不斷發(fā)展，人們的購(gòu)買(mǎi)力也不斷提高3. 沃爾瑪?shù)馁u(mài)場(chǎng)現(xiàn)在只限于幾個(gè)國(guó)家內(nèi)，在其先進(jìn)的運(yùn)行模式和強(qiáng)大的實(shí)力下，它可以開(kāi)拓更大的市場(chǎng)4. 在沃爾瑪巨大的零售市場(chǎng)占有額上，它的發(fā)展機(jī)會(huì)和方式也更廣5. 沃爾瑪采取的聚焦戰(zhàn)略具有非常大的戰(zhàn)略意義 威脅（Threats)1. 沃爾瑪?shù)念I(lǐng)頭羊地位注定了它成為所有同行的趕超目標(biāo)2. 沃爾瑪?shù)娜蛐詰?zhàn)略可能在實(shí)行中遭遇政治這一敏感區(qū)域，從而給擴(kuò)張帶來(lái)巨大的阻礙3. 近年來(lái)其擴(kuò)張的速度過(guò)快，可能遭致地方保護(hù)主義，不利于其健康發(fā)展4. 同行競(jìng)爭(zhēng)者為遏制沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張而發(fā)起的惡性競(jìng)爭(zhēng)（如惡性?xún)r(jià)格競(jìng)爭(zhēng)）5. 存在家樂(lè)福這一強(qiáng)大對(duì)手 6. 沃爾瑪?shù)奈锪飨到y(tǒng)和信息系統(tǒng)是基于先進(jìn)的信息技術(shù)前提下的，但在一些地區(qū)，由于信息系統(tǒng)相對(duì)落后，其先進(jìn)性難以顯示* 圖標(biāo)見(jiàn)下頁(yè)對(duì)此我們做出的評(píng)價(jià)：認(rèn)識(shí)到沃爾瑪公司的優(yōu)劣勢(shì)以及對(duì)它們分析過(guò)后，我們認(rèn)為沃爾瑪?shù)膬?nèi)部資源非常豐富，尤其是在資金和品牌效應(yīng)方面。我們已知沃爾瑪本身?yè)碛行酆竦馁Y本，另外通過(guò)對(duì)沃爾瑪19992000年的財(cái)務(wù)報(bào)表分析后，我們發(fā)現(xiàn)沃爾瑪?shù)馁Y產(chǎn)負(fù)債率只略有變動(dòng)，但也只是在60%左右浮動(dòng)，在適合的資產(chǎn)負(fù)債率范圍內(nèi)，而2000中國(guó)零售業(yè)的平均資產(chǎn)負(fù)債率在70%以上，2003年為80.3%，以及它的資產(chǎn)報(bào)酬率穩(wěn)定在9.7%左右。其凈銷(xiāo)售增長(zhǎng)率在1999年之前一直在增大，在2000年略有下降，而投資回報(bào)率一直保持平穩(wěn)。其在品牌上也有很大的優(yōu)勢(shì)，中國(guó)龐大的消費(fèi)人群和大部分熱衷外國(guó)品牌的中國(guó)人為沃爾瑪提供了廣闊的市場(chǎng)。以及正在快速發(fā)展的中國(guó)是沃爾瑪努力在中國(guó)大發(fā)展的一個(gè)機(jī)遇。然而沃爾瑪有很多競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手威脅和中國(guó)的法律政策的壁壘也阻礙它在中國(guó)的發(fā)展。并且由于沃爾瑪是面向全球化發(fā)展的，那么它要注意各區(qū)域的文化差異，盡量避免像在泰國(guó)和阿根廷發(fā)展時(shí)因?yàn)闆](méi)有注意到文化的差異而使自己的發(fā)展受到阻礙。優(yōu)勢(shì):1.優(yōu)秀的組織結(jié)構(gòu)2.強(qiáng)大的物流體系3.雄厚的資金實(shí)力4.顯著的品牌優(yōu)勢(shì)5.優(yōu)越的自然資源6.供方議價(jià)能力低分析（包括五力模型分析）組織結(jié)構(gòu)物流體系資金實(shí)力1.沃爾瑪有成熟的人力資源管理體系，它實(shí)施的“合伙人制度、鼓勵(lì)員工參與管理的門(mén)戶(hù)開(kāi)放政策等都讓員工產(chǎn)生“主人翁意識(shí)”，從而形成了一支戰(zhàn)斗力很強(qiáng)的團(tuán)隊(duì)。2.它擁有精簡(jiǎn)卻細(xì)致的管理結(jié)構(gòu)，可以十分迅速、有條不紊地反應(yīng)問(wèn)題和解決問(wèn)題。3.每家商店都有投資中心“麥克蘭有限責(zé)然公司”是沃爾瑪專(zhuān)屬的配送服務(wù)公司，沃爾瑪每到一個(gè)新的市場(chǎng)，都是先建配送中心，再?lài)@配送中心擴(kuò)散性地設(shè)立商店。沃爾瑪擁有雄厚的資金實(shí)力，而且對(duì)資金的使用非常有規(guī)劃，采用低成本戰(zhàn)略，贏(yíng)得的利潤(rùn)不容小覷。并且其持續(xù)增長(zhǎng)的銷(xiāo)售收入和合理的資產(chǎn)負(fù)債率進(jìn)一步提高了沃爾瑪?shù)娜谫Y能力。品牌優(yōu)勢(shì)自然資源供方議價(jià)能力1.令人決不能忽視的沃爾瑪?shù)氖澜绲谝坏墓鈮摹笆兰o(jì)零售商”。2.其在非盈利和公益事業(yè)上毫不吝嗇金錢(qián)，十分慷慨，建立了良好的公益形象以及一定的品牌形象，吸引了大批客戶(hù)群。沃爾瑪在店面擴(kuò)張時(shí)遵循“飽和”戰(zhàn)略，即分銷(xiāo)中心還可以再一天之內(nèi)把貨物運(yùn)到商店。在零售行業(yè)中，像沃爾瑪這樣的大零售商是渠道的支配者，所以生產(chǎn)商的議價(jià)能力很低。劣勢(shì)：與供應(yīng)商的矛盾與供應(yīng)商的矛盾沃爾瑪靠純市場(chǎng)化壓價(jià)把許多供應(yīng)商壓得喘不過(guò)氣來(lái)，一旦供應(yīng)商群起反抗，沃爾瑪將大受打擊。機(jī)會(huì):1各國(guó)貿(mào)易壁壘解除2.消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)能力增強(qiáng)貿(mào)易壁壘的解除消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)能力隨著越來(lái)越多的國(guó)家加入WTO，各國(guó)的貿(mào)易壁壘紛紛解除，中國(guó)也是其中之一，為沃爾瑪提供了廣闊的地理地域和擴(kuò)大市場(chǎng)份額的機(jī)會(huì)。中國(guó)經(jīng)濟(jì)水平的增長(zhǎng)，中國(guó)良好的經(jīng)濟(jì)發(fā)展前景，人們的收入的提高，以及銀行利率的相對(duì)穩(wěn)定，所以消費(fèi)者的購(gòu)買(mǎi)力呈持續(xù)增長(zhǎng)趨勢(shì)，這讓沃爾瑪有了快速擴(kuò)張的市場(chǎng)需求基礎(chǔ)。威脅：1.本土文化的挑戰(zhàn)2.法律政策的壁壘3.現(xiàn)有行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)4.電子商務(wù)的威脅本土文化的挑戰(zhàn)法律政策的壁壘沃爾瑪是美國(guó)企業(yè)，在全球擴(kuò)張中，它自身的文化與世界各地社會(huì)文化的差異，將阻擋它前進(jìn)的步伐。在中國(guó)，勞動(dòng)法的完善，工會(huì)法與沃爾瑪?shù)牡钟|，北京政府對(duì)外國(guó)零售企業(yè)采取的種種限制措施。現(xiàn)有行業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)電子商務(wù)的威脅競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手多且公司規(guī)模大，如：家樂(lè)福、易初蓮花、麥德龍等世界級(jí)零售巨頭以及大潤(rùn)發(fā)、好又多、百佳等中國(guó)的本土雄獅全都不容忽視。傳統(tǒng)的零售業(yè)的替代品如網(wǎng)絡(luò)零售店和專(zhuān)賣(mài)店等，特別是如淘寶網(wǎng)等網(wǎng)絡(luò)零售的崛起，將給沃爾瑪?shù)臄U(kuò)張帶來(lái)很大的威脅。五、 價(jià)值鏈分析沃爾瑪在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中快速發(fā)展，主要依靠?jī)蓚€(gè)看家本領(lǐng)：削減開(kāi)支和薄利多銷(xiāo)。幾十年來(lái)，沃爾瑪因給顧客帶來(lái)經(jīng)濟(jì)實(shí)惠的折扣店、平價(jià)店而譽(yù)滿(mǎn)美國(guó)。然而，就商家而言，使用“削減開(kāi)支和薄利多銷(xiāo)”的策略并非新鮮事，沃爾瑪?shù)莫?dú)特優(yōu)勢(shì)究竟在哪里呢?對(duì)此，李斯閣總裁兼首席執(zhí)行官試著用一句話(huà)概括“對(duì)每一個(gè)人的尊重”，包括:尊重顧客，理解顧客賺到每一分錢(qián)都不容易，因此要使他們買(mǎi)到的每一件商品物有所值;尊重雇員，使在沃爾瑪工作的每一個(gè)人都能成長(zhǎng)和有發(fā)展的機(jī)會(huì)；尊重供應(yīng)商，給產(chǎn)品以合理的價(jià)格，按時(shí)付款;尊重政府，沃爾瑪在任何地方都是合格的公民，是合法的納稅人；尊重社區(qū)，對(duì)沃爾瑪所在的社區(qū)給予回報(bào)，建立孤兒院或救助貧困的家庭。 而山姆沃爾頓的回答則更為直接，“答案很簡(jiǎn)單:因?yàn)槲覀冋湟暶?美元的價(jià)值。我們的存在是為顧客提供價(jià)值，這意味著除了提供優(yōu)質(zhì)服務(wù)之外，我們還必須為他們省錢(qián)。如果沃爾瑪公司愚蠢地浪費(fèi)掉1美元，那都是出自我們顧客的錢(qián)包。每當(dāng)我們?yōu)轭櫩凸?jié)約了1美元時(shí)，那就使我們自己在競(jìng)爭(zhēng)中領(lǐng)先了一步，這就是我們永遠(yuǎn)打算做的?！蔽譅柆?shù)牡蛢r(jià)，不是降低商品的質(zhì)量;沃爾瑪?shù)脑鲂В灰該p害雇員為代價(jià)。他們靠調(diào)動(dòng)起所有員工的工作熱情和聰明才智，靠改進(jìn)管理和服務(wù)系統(tǒng)，最大限度地降低成本，提高效益，讓顧客花出的每一分錢(qián)物有所值，這恐怕才是沃爾瑪成功的真正秘訣?；蛘呖梢赃@么說(shuō)，沃爾瑪之所以能取得成功，就在于建立了以面向顧客的價(jià)值鏈管理。 價(jià)值鏈就是從供應(yīng)商開(kāi)始、直到顧客價(jià)值實(shí)現(xiàn)的一系列價(jià)值增值活動(dòng)和相應(yīng)的流程。價(jià)值鏈上的各項(xiàng)業(yè)務(wù)活動(dòng)之間聯(lián)系不僅存在于企業(yè)價(jià)值鏈內(nèi)部，而且存在于企業(yè)價(jià)值鏈與供應(yīng)商和渠道的價(jià)值鏈之間。競(jìng)爭(zhēng)不是發(fā)生在企業(yè)與企業(yè)之間，而是發(fā)生在企業(yè)各自的價(jià)值鏈之間。只有對(duì)價(jià)值鏈的各個(gè)環(huán)節(jié)(業(yè)務(wù)流程)實(shí)行有效管理的企業(yè)，才有可能真正獲得市場(chǎng)上的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。 在企業(yè)的價(jià)值鏈中，一個(gè)業(yè)務(wù)流程就是一組以顧客為中心的從開(kāi)始到結(jié)束的連續(xù)活動(dòng)，“顧客”可能是外部的最終顧客，也可能是業(yè)務(wù)流程的內(nèi)部“最終使用者”，業(yè)務(wù)流程的目標(biāo)是，使顧客滿(mǎn)意。 第四部分戰(zhàn)略環(huán)節(jié)分析一、 過(guò)去及目前的競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略1、早期目標(biāo)戰(zhàn)略的確定沃爾瑪主要采取低價(jià)和折價(jià)兩種策略。低價(jià)策略針對(duì)新開(kāi)商場(chǎng)，提供的商品物美價(jià)廉，引起市場(chǎng)轟動(dòng)，快速占領(lǐng)市場(chǎng)。折價(jià)策略主要針對(duì)競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手產(chǎn)品價(jià)格的敏感性而使用。山姆會(huì)員店業(yè)態(tài)構(gòu)成沃爾瑪一種獨(dú)立組織分布的倉(cāng)儲(chǔ)式俱樂(lè)部業(yè)態(tài)，它通過(guò)大批低價(jià)進(jìn)貨，批量出售以及低存貨和高品牌周轉(zhuǎn)率來(lái)給予顧客比傳統(tǒng)折扣業(yè)態(tài)更大的折扣，這種新形態(tài)引發(fā)了一股市場(chǎng)進(jìn)入的潮流，特別是在80年代早期，當(dāng)時(shí)處于領(lǐng)先地位，但利潤(rùn)和銷(xiāo)售總額都稍有落后。沃爾瑪有相當(dāng)?shù)钠髽I(yè)規(guī)模和頂尖技術(shù)，是沃爾瑪實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的重要因素之一。超級(jí)市場(chǎng)和連鎖經(jīng)營(yíng)的定義以及相關(guān)特點(diǎn)，都要求連鎖超市至少要達(dá)到一定的銷(xiāo)售規(guī)模，對(duì)于沃爾瑪連鎖超市，采用成本領(lǐng)先戰(zhàn)略是有利的。于是有了一個(gè)計(jì)劃：我們的目標(biāo)不在于成為處于領(lǐng)導(dǎo)地位的俱樂(lè)部，而是在大規(guī)模銷(xiāo)售額中爭(zhēng)取獲得更大的利潤(rùn)。2、新戰(zhàn)略目標(biāo)的確定在沃爾瑪發(fā)展過(guò)程中，提出了“沃爾瑪一路領(lǐng)先”的變革計(jì)劃。這項(xiàng)計(jì)劃包括五個(gè)支柱：擴(kuò)大沃爾瑪對(duì)所有顧客的吸引力；讓沃爾瑪成為更理想的工作場(chǎng)所；改進(jìn)商場(chǎng)營(yíng)運(yùn)和工作效率，推動(dòng)國(guó)際業(yè)務(wù)的增長(zhǎng)；成為所在社區(qū)中的一名有價(jià)值的成員。二、 業(yè)務(wù)層面戰(zhàn)略沃爾瑪公司業(yè)務(wù)層面的戰(zhàn)略：主要使用了成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和差異化戰(zhàn)略，我們團(tuán)隊(duì)將從以下幾點(diǎn)進(jìn)行分析。1、 成本領(lǐng)先戰(zhàn)略（向很多顧客提供低價(jià)格商品）：低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略 “總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略”要求企業(yè)必須建立起高效、規(guī)?；纳a(chǎn)設(shè)施，全力以赴地降低成本，嚴(yán)格控制成本、管理費(fèi)用及研發(fā)、服務(wù)、推銷(xiāo)、廣告等方面的成本費(fèi)用。為了達(dá)到這些目標(biāo)，企業(yè)需要在管理方面對(duì)成本給予高度的重視，確實(shí)總成本低于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手。沃爾瑪受到顧客青睞的關(guān)鍵在于商品物美價(jià)廉，對(duì)顧客的服務(wù)優(yōu)質(zhì)上乘，天天如此，顧客購(gòu)買(mǎi)所需要的商品不必等到削價(jià)打折季節(jié)就可以達(dá)到節(jié)約開(kāi)支的目的。（1）低價(jià)進(jìn)貨，降低經(jīng)營(yíng)成本。沃爾瑪直接從生產(chǎn)廠(chǎng)家進(jìn)貨，這里不再贅述。這種高度的進(jìn)貨、存貨管理，公司可迅速掌握銷(xiāo)售情況和市場(chǎng)需求趨勢(shì)，做到既不積壓存貨，又不缺貨，加速了資金的周轉(zhuǎn)利用率，降低了貯存成本。（2）壓縮廣告費(fèi)用。沃爾瑪每年在媒體上只做幾次廣告，他們認(rèn)為公司廉價(jià)質(zhì)高的商品就是最好的廣告。（3）重視對(duì)職工勤儉風(fēng)氣的培養(yǎng)。勤儉節(jié)約，杜絕浪費(fèi)，從細(xì)微處做起，這使沃爾瑪商品損耗率只有1%，而全美零售業(yè)平均損耗率為2%，從而使沃爾瑪在成本上處于領(lǐng)先地位。（4）價(jià)格研究。沃爾瑪每周五上午舉行經(jīng)理人員會(huì)議，研究商品價(jià)格情況。如果有報(bào)告說(shuō)某一商品在其他商品在其他商店的標(biāo)價(jià)低于沃爾瑪，會(huì)議可決定降價(jià)，保證同種商品在沃爾瑪價(jià)格最低。沃爾瑪成功地運(yùn)用了低成本領(lǐng)先戰(zhàn)略，在零售業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)中贏(yíng)得了勝利。2、差異化戰(zhàn)略（向很多顧客提供獨(dú)一無(wú)二的商品）：“差異化戰(zhàn)略”是將公司提供的產(chǎn)品或服務(wù)差異化，樹(shù)立起一些全產(chǎn)業(yè)范圍中具有獨(dú)特性的東西。實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略可以有許多方式，如設(shè)計(jì)名牌形象，保持技術(shù)、性能特點(diǎn)、顧客服務(wù)、商業(yè)網(wǎng)絡(luò)及其他方面的獨(dú)特性，等等。最理想的狀況是公司在幾個(gè)方面都具有差異化的特點(diǎn)。但這一戰(zhàn)略與提高市場(chǎng)份額的目標(biāo)不可兼顧，在建立公司的差異化戰(zhàn)略的活動(dòng)中總是伴隨著很高的成本代價(jià)，有時(shí)即便全產(chǎn)業(yè)范圍的顧客都了解公司的獨(dú)特優(yōu)點(diǎn)，也并不是所有顧客都將愿意或有能力支付公司要求的高價(jià)格。（1）差異化的零售價(jià)格。沃爾瑪從開(kāi)辦之初就確定了其“目標(biāo)顧客”是社會(huì)中下階層的顧客，商店以“天天低價(jià)”為經(jīng)營(yíng)定位。（2）差異化的售后服務(wù)。沃爾瑪奉行的原則有：顧客至上，太陽(yáng)下山，三米笑迎，超期望值，無(wú)條件退款。（3）差異化的企業(yè)文化。沃爾瑪企業(yè)文化的精髓是：“顧客是上帝”、“尊重員工”、“追求卓越”，顧客的支持、員工的努力以及其積極進(jìn)取的精神也是創(chuàng)造沃爾瑪?shù)纳裨?huà)的因素之一。（4）差異化的商業(yè)科技。高效的物流配送中心和有效信息收集系統(tǒng)等現(xiàn)代化的科學(xué)手段為沃爾瑪稱(chēng)雄世界提供了強(qiáng)大的技術(shù)保證。團(tuán)隊(duì)分析評(píng)價(jià)：成本領(lǐng)先與差異化戰(zhàn)略都是要在全產(chǎn)業(yè)范圍內(nèi)實(shí)現(xiàn)其目標(biāo)，公司或者通過(guò)滿(mǎn)足特殊對(duì)象的需要而實(shí)現(xiàn)了差異化，或者在為這一對(duì)象服務(wù)時(shí)實(shí)現(xiàn)了低成本，或者二者兼得。這樣的公司可以使其贏(yíng)利的潛力超過(guò)產(chǎn)業(yè)的平均水平。沃爾瑪公司能夠取得今日的成就正是成功運(yùn)用以上幾種競(jìng)爭(zhēng)策略的結(jié)果，從而成為產(chǎn)業(yè)中的最低成本和最優(yōu)服務(wù)領(lǐng)導(dǎo)者。中國(guó)零售企業(yè)如果想要壯大就要對(duì)這兩大戰(zhàn)略進(jìn)行全面的分析和應(yīng)用。 由于發(fā)展初期的沃爾瑪采取了以小城鎮(zhèn)為目標(biāo)市場(chǎng)的目標(biāo)聚集戰(zhàn)略，才使得沃爾瑪?shù)靡栽诹闶蹣I(yè)站穩(wěn)腳跟。同時(shí)，沃爾瑪為了進(jìn)一步建立和保持長(zhǎng)久的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，把“天天平價(jià)”和“顧客滿(mǎn)意”確定為沃爾瑪?shù)膽?zhàn)略目標(biāo)，想盡一切辦法在每一環(huán)節(jié)上把成本降至最低，取得了在行業(yè)上的成本領(lǐng)先者地位。同時(shí)為了滿(mǎn)足顧客的需求，不斷推出新的服務(wù)方式和服務(wù)項(xiàng)目，以超一流的服務(wù)贏(yíng)得了顧客的忠誠(chéng)，取得了在服務(wù)方面的歧異性。 沃爾瑪公司由于能夠成功實(shí)施在價(jià)格方面的總成本領(lǐng)先戰(zhàn)略和服務(wù)方面的標(biāo)歧立異戰(zhàn)略，因而建立了遠(yuǎn)遠(yuǎn)超過(guò)其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的巨大競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)，最終憑借這些優(yōu)勢(shì)，將其對(duì)手一一擊敗，建立起今日的零售王國(guó)。 三、 國(guó)際化戰(zhàn)略1998年1月和7月，沃爾瑪先后進(jìn)入德國(guó)和韓國(guó)。沃爾瑪復(fù)制其成功的美國(guó)經(jīng)驗(yàn)時(shí)，忽略了經(jīng)營(yíng)以外的東西。比如，禁止主管與下屬談戀愛(ài)；沃爾瑪在商店門(mén)口笑臉相迎，而德國(guó)人卻可能認(rèn)為其充滿(mǎn)挑逗意味，同時(shí)也可能增加購(gòu)物成本，這是沃爾瑪犯的一個(gè)大忌。以低價(jià)著稱(chēng)的沃爾瑪在德國(guó)遇到的強(qiáng)勁對(duì)手阿迪超市，比沃爾瑪價(jià)格還低，盡管營(yíng)業(yè)面積、人員、商品種類(lèi)少，但絲毫不影響人氣。德國(guó)人流傳著一則笑話(huà)：男人都去但從來(lái)不說(shuō)的地方是紅燈區(qū)；女人都去但從來(lái)不說(shuō)的地方是阿迪超市。沃爾瑪在韓國(guó)的低價(jià)策略也沒(méi)有生效，他們沒(méi)有主動(dòng)適應(yīng)韓國(guó)的市場(chǎng)，卻總想改變消費(fèi)者的消費(fèi)習(xí)慣，可惜他們并沒(méi)能力改變韓國(guó)人的消費(fèi)習(xí)慣。以低價(jià)策略著稱(chēng)的兩家國(guó)際零售巨頭，因水土不服退出東亞市場(chǎng)，其失敗的啟示是，低價(jià)格并不是國(guó)際化的不二法門(mén)，如果做不到本土化同樣面臨著失敗的可能。四、 公司層面戰(zhàn)略公司層的戰(zhàn)略是指公司在多個(gè)行業(yè)或產(chǎn)品市場(chǎng)上，要對(duì)業(yè)務(wù)組合進(jìn)行選擇與管理的行為，決定著整體的目標(biāo)。是由企業(yè)的使命決定的。公司層面的戰(zhàn)略包含有：增長(zhǎng)戰(zhàn)略，穩(wěn)定戰(zhàn)略，收縮戰(zhàn)略。沃爾瑪是采用的增長(zhǎng)戰(zhàn)略中的集中戰(zhàn)略，分的更細(xì)化既是水平增長(zhǎng)戰(zhàn)略（橫向整合/橫向一體化戰(zhàn)略）是指企業(yè)處于同一經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域的其他企業(yè)或經(jīng)營(yíng)單位進(jìn)行整合。通過(guò)橫向整合，可以擴(kuò)大企業(yè)的規(guī)模，提高市場(chǎng)占有率。目的是實(shí)現(xiàn)大規(guī)模和大范圍所帶來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。沃爾瑪則是使用了內(nèi)部擴(kuò)張的方法在全球范圍內(nèi)進(jìn)行擴(kuò)張。對(duì)于公司層面的戰(zhàn)略分析：優(yōu)勢(shì)：資源較為集中，企業(yè)將全部的能力投入單一業(yè)務(wù)領(lǐng)域（沃爾瑪?shù)牧闶蹣I(yè)）的競(jìng)爭(zhēng)。專(zhuān)注于擅長(zhǎng)和最了解的行業(yè)而不是進(jìn)入現(xiàn)有資源和能力很難增加價(jià)值的業(yè)務(wù)領(lǐng)域。劣勢(shì)：對(duì)于沃爾瑪這樣一個(gè)國(guó)外企業(yè)，在融入中國(guó)市場(chǎng)時(shí)最大的困難在于文化的差異，這使得其需要融合不同的企業(yè)文化。而導(dǎo)致達(dá)不到預(yù)期的效果。第五部分戰(zhàn)略實(shí)施一、 內(nèi)部控制報(bào)告評(píng)價(jià)（一） 授權(quán)管理責(zé)任的分配和授權(quán)是現(xiàn)代企業(yè)委托代理管理的延續(xù)，它依附于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)的構(gòu)建。在內(nèi)部控制中，適度的授權(quán)和清晰的責(zé)任配置被認(rèn)為是實(shí)施有效監(jiān)督的前提條件。沃爾瑪?shù)某晒Ψ▌t之一就是公司高管善于授權(quán)和監(jiān)督。隨著沃爾瑪?shù)陌l(fā)展，越來(lái)越多的管理人才被吸收進(jìn)入公司，山姆給每位管理者都留下了充分發(fā)揮其能力的空間，并常常親駕飛機(jī)予以現(xiàn)場(chǎng)監(jiān)督。更值得推崇的是，沃爾瑪高層甚至認(rèn)為十分有必要將責(zé)任和職權(quán)下授給第一線(xiàn)的工作人員，尤其是清理貨架和經(jīng)常接觸顧客的部門(mén)經(jīng)理，沃爾瑪采取“店中有店”的方法，每個(gè)人所負(fù)責(zé)的區(qū)域就是一個(gè)“店”，每個(gè)人就是自己店的總經(jīng)理，授權(quán)部門(mén)經(jīng)理管理自己的業(yè)務(wù)，只要能力足夠，這些“店中店”被允許有極高的銷(xiāo)售額。在此基礎(chǔ)上，沃爾瑪認(rèn)為信息共享下的授權(quán)才會(huì)真正起作用，對(duì)于員工來(lái)說(shuō)，所有的資料如經(jīng)營(yíng)方式、采購(gòu)價(jià)格、運(yùn)輸成本和利潤(rùn)都是透明的，達(dá)到有效監(jiān)督目的。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)和良性的競(jìng)爭(zhēng)調(diào)動(dòng)了每一個(gè)員工的職權(quán)、積極性和創(chuàng)造性，以人為本的內(nèi)部控制制度得以展開(kāi)。（二） 財(cái)產(chǎn)保護(hù)控制沃爾瑪總部的高速電腦與全世界沃爾瑪商店鏈接，可及時(shí)控制存貨存儲(chǔ)量。（三） 運(yùn)營(yíng)分析控制廠(chǎng)商可以通過(guò)運(yùn)營(yíng)系統(tǒng)進(jìn)入沃爾瑪?shù)碾娔X分銷(xiāo)系統(tǒng)和數(shù)據(jù)中心，直接從POS得到某供應(yīng)的商品流通動(dòng)態(tài)信息，如不同店鋪及不同商品的銷(xiāo)售共計(jì)數(shù)據(jù)，沃爾瑪各倉(cāng)庫(kù)和調(diào)配狀態(tài)、銷(xiāo)售預(yù)測(cè)、電子郵件及付款通知等，以此作為安排生產(chǎn)、供貨和送貨的一句，通過(guò)這個(gè)系統(tǒng)，管理人員掌握到第一手的資料，并對(duì)日常運(yùn)營(yíng)與企業(yè)戰(zhàn)略做出分析和決策。二、 社會(huì)責(zé)任報(bào)告評(píng)價(jià)沃爾瑪重視且不斷深化企業(yè)社會(huì)責(zé)任，我們不要向生活索取什么，而應(yīng)該向我們所生活的社區(qū)作出貢獻(xiàn)，同時(shí)傳播好的事物。作為零售行業(yè)的領(lǐng)導(dǎo)者，沃爾瑪積極將社會(huì)責(zé)任融入到公司的各項(xiàng)業(yè)務(wù)中?！白鹬貍€(gè)人、服務(wù)顧客、追求卓越”是沃爾瑪企業(yè)文化的核心，是沃爾瑪積極貫徹落實(shí)企業(yè)社會(huì)責(zé)任計(jì)劃的堅(jiān)實(shí)基礎(chǔ)。自1996年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)以來(lái)，沃爾瑪始終堅(jiān)持優(yōu)秀企業(yè)公民的標(biāo)準(zhǔn)，致力于在守法合規(guī)、投資納稅、員工待遇、人才培養(yǎng)、勞動(dòng)就業(yè)、食品安全、顧客服務(wù)，以及發(fā)展供應(yīng)商合作伙伴關(guān)系等方面的工作。同時(shí)，沃爾瑪始終將自己視為所在社區(qū)的一員，積極投入和參與社區(qū)發(fā)展的各項(xiàng)建設(shè)，贏(yíng)得了社會(huì)和消費(fèi)者的尊重，先后獲得了“最佳雇主”、“最受贊賞的公司”、“最有價(jià)值的品牌”、“綜合評(píng)價(jià)最高的零售商”、“最佳社區(qū)獎(jiǎng)”、“供應(yīng)商滿(mǎn)意”等榮譽(yù)。沃爾瑪在中國(guó)的企業(yè)社會(huì)責(zé)任計(jì)劃重點(diǎn)體現(xiàn)在保護(hù)環(huán)境、回饋社區(qū)、關(guān)愛(ài)兒童、支持教育和救助災(zāi)區(qū)等五方面。十二年來(lái)，沃爾瑪已經(jīng)累計(jì)向各種慈善公益項(xiàng)目捐贈(zèng)總額超過(guò)5,800萬(wàn)元人民幣的資金和物品，沃爾瑪全國(guó)員工在社會(huì)公益事業(yè)方面所投入的工時(shí)累計(jì)超過(guò)16萬(wàn)個(gè)小時(shí)。 保護(hù)環(huán)境沃爾瑪中國(guó)積極參與各項(xiàng)環(huán)保公益項(xiàng)目，范圍涵蓋綠色能源利用、環(huán)保節(jié)能、噪音控制、植樹(shù)造林等各個(gè)方面。沃爾瑪在環(huán)保方面的目標(biāo)也非常明確，即：100%使用再生能源、實(shí)現(xiàn)零浪費(fèi)、出售對(duì)環(huán)境和自然資源無(wú)害的產(chǎn)品。 支持教育沃爾瑪一直大力資助科研性研究項(xiàng)目、希望工程、雛鷹展翅計(jì)劃等，以實(shí)際行動(dòng)支持中國(guó)教育事業(yè)的發(fā)展，以多種方式幫助優(yōu)秀學(xué)生成才。 關(guān)愛(ài)兒童沃爾瑪開(kāi)展了一系列以關(guān)愛(ài)兒童為主題的社區(qū)公益活動(dòng)，包括向兒童福利院和殘疾兒童學(xué)校捐贈(zèng)，積極組織開(kāi)展兒童書(shū)畫(huà)比賽以及親子活動(dòng)等活動(dòng)。 回饋社區(qū)沃爾瑪是所在社區(qū)的一員，沃爾瑪奉行“公司回饋社區(qū)、做社區(qū)好鄰居”的傳統(tǒng)。公司員工踴躍參加社區(qū)活動(dòng)，幫助孤寡老人、殘疾人和困難家庭等需要幫助的人群。除了日常開(kāi)展的各項(xiàng)社區(qū)活動(dòng)以外，沃爾瑪還在中國(guó)的傳統(tǒng)節(jié)假日積極組織員工深入社區(qū)，扶貧問(wèn)暖，幫助困難群眾解決實(shí)際困難。 救助災(zāi)區(qū)一旦發(fā)生重大自然災(zāi)害，沃爾瑪都會(huì)盡全力配合相關(guān)部門(mén)，幫助災(zāi)民重建家園。在2008中國(guó)汶川大地震和暴風(fēng)雪災(zāi)中，沃爾瑪不遺余力支援災(zāi)區(qū)，得到了政府和人民的一致好評(píng)。 沃爾瑪致力于為顧客提供質(zhì)優(yōu)價(jià)廉、品種齊全的商品、友善的服務(wù)、以及“一站式”購(gòu)物體驗(yàn)。作為優(yōu)秀的企業(yè)公民，沃爾瑪將一如既往地在企業(yè)社會(huì)責(zé)任方面發(fā)揮作用。沃爾瑪相信，隨著企業(yè)社會(huì)責(zé)任的意識(shí)更加深入民心，只有具有責(zé)任心的企業(yè)才能獲得成功，而只有獲得成功的零售企業(yè)才能更好地為顧客服務(wù)，為改善人們的生活，促進(jìn)經(jīng)濟(jì)發(fā)展做出實(shí)質(zhì)的貢獻(xiàn)。通過(guò)分析我們認(rèn)為，作為一個(gè)出色的企業(yè)公民，沃