四川電大2010春期管理方法與藝術(shù)形成性考核冊答案2.doc

管理方法與藝術(shù)行考作業(yè)【二】一、名詞解釋：1、組織制度：組織制度是單位團(tuán)隊(duì)組織中全體成員必須遵守的行為準(zhǔn)則，它包括企業(yè)組織機(jī)構(gòu)的各種章程、條例、守則、規(guī)程、程序、辦法、標(biāo)準(zhǔn)等。2、授權(quán)：授權(quán)指主管將職權(quán)或職責(zé)授給某位部屬負(fù)擔(dān)，并責(zé)令其負(fù)責(zé)管理性或事務(wù)性工作。3、組織變革：組織變革是組織為適應(yīng)內(nèi)外環(huán)境及條件的變化，對組織的目標(biāo)、結(jié)構(gòu)及組成要素等適時(shí)而有效地進(jìn)行各種調(diào)整和修正。4、目標(biāo)管理：目標(biāo)管理是以目標(biāo)為導(dǎo)向，以人為中心，以成果為標(biāo)準(zhǔn)，而使組織和個(gè)人取得最佳業(yè)績的現(xiàn)代管理方法。二、選擇題：（含單選和多選）1、部門劃分應(yīng)遵循（ACD）原則。2、組織職權(quán)包括（ABCD）。3、衡量集權(quán)與分權(quán)的標(biāo)志是（ABCD）。4、組織制度包括（ABCD）。5、團(tuán)隊(duì)的類型包括（ABC）6、組織變革的過程包括（ABCD）。7、團(tuán)隊(duì)發(fā)展的階段包括（ABCD）。8、預(yù)算是（D）的計(jì)劃。9、目標(biāo)的作用（ACD）。三、判斷并改錯(cuò)1、最基本的信息溝通就是通過“職權(quán)”來實(shí)現(xiàn)的。而不是“層次”。2、領(lǐng)導(dǎo)制度的中心問題是解決領(lǐng)導(dǎo)層的職權(quán)劃分問題。是對的。3、管理幅度是管理者管理員工的人數(shù)。是對的。4、非正式組織以自發(fā)形式成為基礎(chǔ)。是對的。5、授權(quán)者對被授權(quán)者的授權(quán)使用“應(yīng)承擔(dān)相應(yīng)的責(zé)任”而不是“不承擔(dān)責(zé)任”。6、組織沖突對組織有“一定的”消極影響，但是沖突也可以激發(fā)人們尋找能夠產(chǎn)生更好結(jié)果的改進(jìn)方法。沖突給予人們以活力，使他們更有創(chuàng)造力，不斷地試驗(yàn)新的想法。同時(shí)還可以使曾經(jīng)隱藏的問題被公開了，人們能面對并解決它。7、計(jì)劃工作與其它管理職能居于同等重要的地位。是對的。8、好的目標(biāo)應(yīng)體現(xiàn)先進(jìn)可行的特點(diǎn)。是對的。9、目標(biāo)管理重視過程考核。是對的。四、主要問題1、目標(biāo)管理的特點(diǎn)及過程。答：特點(diǎn)：重視人的因素。目標(biāo)管理是一種參與的、民主的、自我控制的管理制度，也是一種把個(gè)人需求與組織目標(biāo)結(jié)合起來的管理制度。在這一制度下，上級與下級的關(guān)系是平等、尊重、依賴、支持，下級在承諾目標(biāo)和被授權(quán)之后是自覺、自主和自治的。建立目標(biāo)鎖鏈與目標(biāo)體系。目標(biāo)管理通過專門設(shè)計(jì)的過程，將組織的整體目標(biāo)逐級分解，轉(zhuǎn)換為各單位、各員工的分目標(biāo)。從組織目標(biāo)到經(jīng)營單位目標(biāo)，再到部門目標(biāo)，最后到個(gè)人目標(biāo)。在目標(biāo)分解過程中，權(quán)、責(zé)、利三者已經(jīng)明確，而且相互對稱。這些目標(biāo)方向一致，環(huán)環(huán)相扣，相互配合，形成協(xié)調(diào)統(tǒng)一的目標(biāo)體系。只有每個(gè)人員完成了自己的分目標(biāo)，整個(gè)企業(yè)的總目標(biāo)才有完成的希望。重視成果目標(biāo)管理以制定目標(biāo)為起點(diǎn)，以目標(biāo)完成情況的考核為終結(jié)。工作成果是評定目標(biāo)完成程度的標(biāo)準(zhǔn)，也是人事考核和獎(jiǎng)評的依據(jù)，成為評價(jià)管理工作績效的唯一標(biāo)志。至于完成目標(biāo)的具體過程、途徑和方法，上級并不過多干預(yù)。所以，在目標(biāo)管理制度下，監(jiān)督的成分很少，而控制目標(biāo)實(shí)現(xiàn)的能力卻很強(qiáng)。過程：建立一套完整的目標(biāo)體系。這項(xiàng)工作總是從企業(yè)的最高主管部門開始的，然后由上而下地逐級確定目標(biāo)。上下級的目標(biāo)之間通常是一種“目的手段”的關(guān)系；某一級的目標(biāo)，需要用一定的手段來實(shí)現(xiàn)，這些手段就成為下一級的次目標(biāo)，按級順推下去，直到作業(yè)層的作業(yè)目標(biāo)，從而構(gòu)成一種鎖鏈?zhǔn)降哪繕?biāo)體系。制定目標(biāo)。制定目標(biāo)的工作如同所有其他計(jì)劃工作一樣，非常需要事先擬定和宣傳。這是一些指導(dǎo)方針，如果指導(dǎo)方針不明確，就不可能希望下級主管人員會制定出合理的目標(biāo)來。此外，制定目標(biāo)應(yīng)當(dāng)采取協(xié)商的方式，應(yīng)當(dāng)鼓勵(lì)下級主管人員根據(jù)基本方針擬定自己的目標(biāo)，然后由上級批準(zhǔn)。目標(biāo)體系應(yīng)與組織結(jié)構(gòu)相吻合，從而使每個(gè)部門都有明確的目標(biāo)，每個(gè)目標(biāo)都有人明確負(fù)責(zé)。然而，組織結(jié)構(gòu)往往不是按組織在一定時(shí)期的目標(biāo)而建立的，因此，在按邏輯展開目標(biāo)和按組織結(jié)構(gòu)展開目標(biāo)之間，時(shí)常會存在差異。其表現(xiàn)是，有時(shí)從邏輯上看，一個(gè)重要的分目標(biāo)卻找不到對此負(fù)全面責(zé)任的管理部門，而組織中的有些部門卻很難為其確定重要的目標(biāo)，這種情況的反復(fù)出現(xiàn)，可能最終導(dǎo)致對組織結(jié)構(gòu)的調(diào)整。從這個(gè)意義上說，目標(biāo)管理還有助于搞清組織機(jī)構(gòu)的作用。組織實(shí)施。目標(biāo)既定，主管人員就應(yīng)放手把權(quán)力交給下級成員，而自己去抓重點(diǎn)的綜合性管理。完成目標(biāo)主要靠執(zhí)行者的自我控制，如果在明確了目標(biāo)之后，作為上級主管人員還像從前那樣事必躬親，便違背了目標(biāo)管理的主旨，不能獲得目標(biāo)管理的效果。當(dāng)然，這并不是說，上級在確定目標(biāo)后就可以撒手不管了。上級的管理應(yīng)主要表現(xiàn)在指導(dǎo)、協(xié)助、提出問題、提供情報(bào)以及創(chuàng)造良好的工作環(huán)境方面。檢查和評價(jià)。對各級目標(biāo)的完成情況，要事先規(guī)定出期限，定期進(jìn)行檢查，檢查的方法可靈活地采用自檢、互檢和責(zé)成專門的部門進(jìn)行檢查。檢查的依據(jù)就是事先確定的目標(biāo)。對于最終結(jié)果，應(yīng)當(dāng)根據(jù)目標(biāo)進(jìn)行評價(jià)，并根據(jù)評價(jià)結(jié)果進(jìn)行獎(jiǎng)罰。經(jīng)過評價(jià)，使得目標(biāo)管理進(jìn)入下一輪循環(huán)過程。2、編制計(jì)劃的方法。答：編制計(jì)劃的方法主要有：經(jīng)濟(jì)分析法首先分析基期國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展的基本狀況，包括社會生產(chǎn)與需求、經(jīng)濟(jì)發(fā)展速度、主要比例關(guān)系、基本建設(shè)規(guī)模、科學(xué)教育發(fā)展?fàn)顩r等，并預(yù)計(jì)計(jì)劃完成情況，找出經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的矛盾和存在的問題，以及在計(jì)劃期必須繼續(xù)解決的問題。在此基礎(chǔ)上，根據(jù)國家發(fā)展經(jīng)濟(jì)的戰(zhàn)略目標(biāo)、總路線、基本方針，提出計(jì)劃期的具體目標(biāo)、任務(wù)和需要采取的重大措施，并對未來經(jīng)濟(jì)發(fā)展的速度、各種比例關(guān)系變動趨勢、各種制約因素的變化、有利條件和不利條件、經(jīng)濟(jì)發(fā)展中可能出現(xiàn)的新情況和問題等進(jìn)行分析和預(yù)測，為編制計(jì)劃提供依據(jù)。綜合平衡法自覺協(xié)調(diào)比例關(guān)系的方法。將國民經(jīng)濟(jì)各種財(cái)力、物力、人力資源和需求的有關(guān)指標(biāo)，進(jìn)行定量分析，通過對照比較，不斷調(diào)整，克服經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的薄弱環(huán)節(jié)，控制過分突出的“長線”，使其相互適應(yīng)，達(dá)到平衡。在具體運(yùn)用平衡法時(shí),要編制各種平衡表,如國民收入生產(chǎn)和使用平衡表，物資平衡表，生產(chǎn)和運(yùn)輸平衡表，財(cái)政、信貸、外匯平衡表，勞動力、專門人才平衡表等。這是編制計(jì)劃的主要方法。專項(xiàng)規(guī)劃法對國民經(jīng)濟(jì)發(fā)展中的關(guān)鍵性問題，組織有關(guān)部門和地區(qū)進(jìn)行專門研究，提出規(guī)劃方案，然后納入國民經(jīng)濟(jì)計(jì)劃，進(jìn)行優(yōu)先安排，各部門、各地區(qū)保證按期完成。隨著國民經(jīng)濟(jì)的發(fā)展和科技進(jìn)步，國民經(jīng)濟(jì)各部門之間、各地區(qū)之間以及部門與地區(qū)之間的經(jīng)濟(jì)日益加強(qiáng)，專項(xiàng)規(guī)劃法成為編制國民經(jīng)濟(jì)計(jì)劃的重要方法。經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)法和經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)模型?運(yùn)用經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)方法、經(jīng)濟(jì)數(shù)學(xué)模型和電子計(jì)算機(jī)技術(shù)編制計(jì)劃的方法。運(yùn)用這種方法,可使經(jīng)濟(jì)關(guān)系定量化,提高計(jì)劃的精確性；減少計(jì)劃工作人員的瑣碎事務(wù)。利用數(shù)學(xué)模型，模擬現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)機(jī)制，可檢驗(yàn)現(xiàn)行經(jīng)濟(jì)政策。利用計(jì)算機(jī)的快速運(yùn)算，在短時(shí)期內(nèi)可得出各種方案，供領(lǐng)導(dǎo)決策。隨著經(jīng)濟(jì)、社會、科技的發(fā)展，這種方法的應(yīng)用將越來越普遍。比例法、指數(shù)法和定額法在運(yùn)用上述各種方法的同時(shí)，還必須運(yùn)用：比例法。參照一些指標(biāo)之間的比例關(guān)系進(jìn)行計(jì)算。如參照歷年煤炭運(yùn)輸量占產(chǎn)量的比例計(jì)算計(jì)劃期煤炭運(yùn)輸量等。由于各項(xiàng)指標(biāo)之間的比例不是固定不變的，因此，在具體運(yùn)用這一方法時(shí)，必須認(rèn)真分析各種因素的變化，不能機(jī)械套用。指數(shù)法。用同一指標(biāo)在年度與年度之間、時(shí)期與時(shí)期之間進(jìn)行比較，分析各種因素的變化，確定計(jì)劃期指標(biāo)。定額法。根據(jù)有關(guān)定額計(jì)算計(jì)劃指標(biāo)。這種方法，通常用于核算人、財(cái)、物的需要量，以及設(shè)備、資源的利用水平。任何一項(xiàng)計(jì)劃指標(biāo)的確定，都必須以一定的定額為依據(jù)，但任何定額也不是固定不變的,必須根據(jù)實(shí)際情況的變化,不斷修改定額。3、影響組織管理幅度的因素。答：管理雙方的能力。管理者綜合素質(zhì)高，勞動環(huán)境令人愉悅；被管理者能力強(qiáng)，不需要上級督查，也可以增大管理幅度。工作性質(zhì)。管理者經(jīng)常面對的是困難的問題或設(shè)計(jì)方向性、戰(zhàn)略性的問題，處理的是復(fù)雜的、事關(guān)全局的事務(wù)，直接管轄的是人數(shù)不宜過多。反之，管轄的人數(shù)可較多，管理幅度可以增大。信息溝通。組織信息渠道暢通，交流快捷方便，可以擴(kuò)大管理幅度。反之，則管理幅度可小些。授權(quán)與標(biāo)準(zhǔn)化程度。適當(dāng)?shù)氖跈?quán)可減少主管的監(jiān)督時(shí)間和精力，是管理的人數(shù)增加。反之，則減小管理幅度。地理位置。組織在空間地理位置上分布集中，可增大管理幅度。反之，則減少管理幅度。組織發(fā)展階段。組織在初創(chuàng)階段，管理幅度通常較小；當(dāng)組織不斷發(fā)展成熟，知識經(jīng)驗(yàn)都得到提高時(shí)，可以適當(dāng)擴(kuò)大管理幅度。4、各類職權(quán)的特點(diǎn)和作用。答：直線職權(quán)：是對下屬的直接領(lǐng)導(dǎo)權(quán)、指揮權(quán)和監(jiān)督控制處理權(quán)，對所行使的權(quán)利負(fù)有最直接的、最后的責(zé)任。參謀職權(quán)：不具有指揮權(quán)，只起咨詢、建議、指導(dǎo)、協(xié)助、服務(wù)和顧問的作用；參謀職權(quán)從屬于直線職權(quán)，參謀機(jī)構(gòu)從屬于直線機(jī)構(gòu)；參謀職權(quán)直接對上一級（而不是下一級）領(lǐng)導(dǎo)負(fù)責(zé)，但他對頂頭上司下屬的第一級組織機(jī)構(gòu)產(chǎn)生某種程度的影響和作用；參謀人員只能在其職責(zé)范圍內(nèi)行使參謀權(quán)利，不能超越職責(zé)范圍之外，同級的參謀職權(quán)是平級的、并列的。職能職權(quán)：既可以授予參謀機(jī)構(gòu)或參謀人員，也可以被授予下一級直線主管人員來行使；只能根據(jù)業(yè)務(wù)分工和授權(quán)范圍以及一定的程序和規(guī)定來行使，否則將損壞直線指揮系統(tǒng)的統(tǒng)一性完整性；介于直線職權(quán)和參謀職權(quán)之間，作為一種特殊的職權(quán)必須審慎地把握和界定。5、掌握授權(quán)的步驟。答：下達(dá)任務(wù)。要選好被授權(quán)者，他要有正確行使權(quán)力的能力，并能有效的完成任務(wù)；其次，要下迖明確的任務(wù)，規(guī)定所要實(shí)現(xiàn)的目標(biāo)與標(biāo)準(zhǔn)以及相應(yīng)要求和完成時(shí)限。授予權(quán)利。要做到權(quán)責(zé)對等，并使盡責(zé)于一定的利益掛鉤。注意：明確權(quán)利界限、充分的信任、全力支持、放手使用。監(jiān)控與考核。要以適當(dāng)?shù)姆绞脚c手段進(jìn)行必要的監(jiān)督與控制，以保證權(quán)力的正確運(yùn)用于組織目標(biāo)的實(shí)現(xiàn)。在工作任務(wù)完成后，要對授權(quán)效果、工作實(shí)績進(jìn)行考