改進(jìn)現(xiàn)場管理者的績效考核.doc

中國3000萬經(jīng)理人首選培訓(xùn)網(wǎng)站改進(jìn)現(xiàn)場管理者的績效考核人力資源是企業(yè)中最為重要的資源，而企業(yè)中的現(xiàn)場管理者是企業(yè)中最為重要的人力資源，他們對企業(yè)的興衰成敗起著導(dǎo)向性作用。對員工的績效考核和評價(jià)在現(xiàn)代企業(yè)人力資源管理中已經(jīng)發(fā)揮了舉足輕重的作用，然而從現(xiàn)實(shí)來看，企業(yè)內(nèi)部對管理者的績效評價(jià)很多仍然流于形式，無法真正做到客觀、公平和公正，這無疑給企業(yè)的未來發(fā)展帶來了不少隱憂。對現(xiàn)場管理者績效考評結(jié)果失真的分析壓力產(chǎn)生誤差甚至是錯(cuò)誤。人力資源部門考評者常常是在一些現(xiàn)場領(lǐng)導(dǎo)者的直接領(lǐng)導(dǎo)下展開工作的，這其中的微妙關(guān)系也就讓考評者不得不面臨著管理者的種種限制，隱瞞錯(cuò)誤和 問題 。完美主義的心理導(dǎo)致考評結(jié)果失真。對于現(xiàn)場管理者，其下屬背后討論的往往是批評比贊揚(yáng)要多的多，如果過分追求完美，其考評結(jié)果 自然 是不盡人意的?？荚u過程中出現(xiàn)盲點(diǎn)往往會導(dǎo)致考評結(jié)果高于實(shí)際結(jié)果?？荚u人由于自己有某種缺點(diǎn)，而無法看出現(xiàn)場管理者(被考評人)也有同樣的缺點(diǎn)，這就造成了盲點(diǎn)誤差，失真也就難免了。光環(huán)效應(yīng)容易迷惑考評人的思維。當(dāng)一個(gè)人有一個(gè)顯著的優(yōu)點(diǎn)的時(shí)候，人們會誤以為他在其它方面也有同樣的優(yōu)點(diǎn)，這就是所謂的光環(huán)效應(yīng)。個(gè)人偏見容易使考評結(jié)果失真。考評人喜歡或不喜歡現(xiàn)場管理者(被考評人)，都會對被考評人的考評結(jié)果產(chǎn)生 影響 。單純利用財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)評價(jià)管理者。財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)一定程度上反映了現(xiàn)實(shí)問題，然而財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)的優(yōu)劣只是在一方面說明了管理者的績效，單純依靠財(cái)務(wù)數(shù)據(jù)容易使管理者只重視企業(yè)當(dāng)前利益而忽視長遠(yuǎn)利益，對企業(yè)未來發(fā)展不利?，F(xiàn)場管理者業(yè)績考核指標(biāo)體系的建立及考核方法缺乏 理論 基礎(chǔ)的績效考核往往會導(dǎo)致上述現(xiàn)象的產(chǎn)生，因此績效考核應(yīng)該是建立在系統(tǒng) 科學(xué) 、行為科學(xué)、領(lǐng)導(dǎo)科學(xué)、心 理學(xué) 、 應(yīng)用 數(shù)學(xué)、模糊數(shù)學(xué)等科學(xué) 研究 的基礎(chǔ)之上的，唯有如此才能使考核結(jié)果相對公平公正。然而管理者績效考核同樣也需要“兩條腿”走路，即定性與定量相結(jié)合、主觀評價(jià)和客觀指標(biāo)相結(jié)合、結(jié)果和過程相結(jié)合，結(jié)果導(dǎo)向型和過程導(dǎo)向型建立起來的指標(biāo)都是片面的。管理者業(yè)績考核指標(biāo)體系的建立建立一個(gè)有效的指標(biāo)體系，需要人力資源部門把管理者自身作為一個(gè)系統(tǒng)來進(jìn)行，其評定過程是指標(biāo)的輸入、輸出過程。 從上面的流程圖可以看出，指標(biāo)體系的建立顯得尤為必要。建立指標(biāo)體系需要從多方面著手，即建立一個(gè)多維的指標(biāo)體系從而使考核結(jié)果更為公正和客觀，理論界形象的把這一考評方式稱之為360度績效考核方式，它的基本思想是為被考核者(管理人員)提供自己如何被組織各個(gè)層面的人所認(rèn)識和評價(jià)的信息，考核來自于同級、上級、下級、自我評價(jià)以及客戶或服務(wù)對象，360度績效考核力圖從各個(gè)角度和層面去反映管理者工作的情況，從而使考核結(jié)果更為全面和可靠。因而建立考核指標(biāo)也應(yīng)該從多方面著手，從而形成有效的指標(biāo)體系。指標(biāo)體系的建立需要遵循以下原則：績效指標(biāo)應(yīng)該具有可行性和實(shí)用性?？冃е笜?biāo)應(yīng)力求簡單精確、界限清楚。績效指標(biāo)必須明確具體。管理人員的績效指標(biāo)必須從工作結(jié)果和行為表現(xiàn)兩個(gè)方面展開，注意定性和定量的結(jié)合。量化的指標(biāo) 自然 容易得出結(jié)果，定性指標(biāo)難免就會出現(xiàn)一些 問題 ，正如我在第一部分所論述的那些現(xiàn)象也就產(chǎn)生了。另外很多無法量化的定性指標(biāo)在衡量時(shí)相對比較抽象，很多類似的績效考核指標(biāo)只能在細(xì)化之后(將此類績效指標(biāo)進(jìn)行分解)方可得出相對客觀的結(jié)果。由于績效指標(biāo)體系是建立眾多指標(biāo)的基礎(chǔ)之上的，因而對管理者績效進(jìn)行綜合評定就需要在各個(gè)指標(biāo)上賦予權(quán)重，權(quán)重應(yīng)根據(jù)管理人員自身的工作特點(diǎn)以及行業(yè)特點(diǎn)來確定。權(quán)重的確定 方法 是多樣的，一旦權(quán)中確定之后在 企業(yè) 內(nèi)部應(yīng)保持相對穩(wěn)定，而不能隨主管臆斷更改權(quán)重。管理人員績效考核方法透析對現(xiàn)場管理人員的考核指標(biāo)和權(quán)重確立之后，考核結(jié)果也自然能夠得出，然而這只是績效考核的最后一個(gè)步驟，績效考核關(guān)鍵在于其過程，方法的選擇也就非常必要。目標(biāo)管理法(MBO)。這一方法是由彼得德魯克提出，由于其在績效管理中的有效性而得到廣泛推廣，這一方法較為重視現(xiàn)場管理者對組織的貢獻(xiàn)，因而它是一種較為有效的考核現(xiàn)場管理者績效的方法。運(yùn)用目標(biāo)管理法，其考核過程的關(guān)注點(diǎn)集中在工作業(yè)績上，對于現(xiàn)場管理者提高工作績效有著較強(qiáng)的促進(jìn)作用。然而其對于工作過程的重視程度常常是不夠的，另外它注重短期目標(biāo)，不利于企業(yè)的長期 發(fā)展 。巴沃克效力增強(qiáng)法。這一方法是巴沃克協(xié)會命名的一種管理績效的方法，其特點(diǎn)在于其個(gè)性特色以適應(yīng)不同的現(xiàn)場需要。此種方法要求人力資源部門把現(xiàn)場管理者作為績效管理的客戶，通過滿足現(xiàn)場管理者提高自身績效所需要的各種條件從而達(dá)到企業(yè)發(fā)展的目的。這種方法相對較為繁瑣，它要求人力資源部門和所有的參與考核人員對每一位現(xiàn)場管理者有著深刻的了解，只有如此才可能設(shè)計(jì)出一種針對現(xiàn)場管理者個(gè)人的個(gè)性化方法達(dá)到提高績效的目的。 模糊層次 分析 法(Analytic Hierarchy Process，簡稱模糊AHP)。AHP產(chǎn)生與上世紀(jì)70年代初，其本質(zhì)上是一種決策思維方法，對于抽象績效指標(biāo)的考核有著很大的幫助。它要求把指標(biāo)條理化和層次化，建立起良好的指標(biāo)遞階層次結(jié)構(gòu)模型并通過調(diào)查 研究 和分析弄清考評問題的范圍和目標(biāo)、問題包含的因素以及各因素之間的相互關(guān)系。模糊AHP測評是將AHP方法和模糊數(shù)學(xué)結(jié)合起來對現(xiàn)場管理者進(jìn)行測評的一種較為有效的方法，由于這種方法對數(shù)學(xué)的要求較高，因而在績效考核中被利用的不多?？己私Y(jié)果常常不可能非常精確，模糊AHP測評本身與現(xiàn)場管理者和考核者的思維較為接近，有效的解決了一些非定量化指標(biāo)難以定量的問題。模糊AHP考核現(xiàn)場管理者的實(shí)證分析在上述三種方法中往往需要結(jié)合使用對現(xiàn)場管理者進(jìn)行考核，這其中模糊AHP對現(xiàn)場管理者的考核相對較為客觀有效。某企業(yè)在提拔現(xiàn)場管理人員過程中借助于此種方法取得了較為滿意的效果。首先建立一套績效考核的指標(biāo)體系，并分成兩個(gè)層次，建立判斷矩陣。其次確定各指標(biāo)的權(quán)重，根據(jù)不同的目的，賦予不同的權(quán)重。再其次是采集考核數(shù)據(jù)，從上述圖2的五維考核體系展開進(jìn)行，以保證數(shù)據(jù)采集的公正公平和