如何提升企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力

如何提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 -企業(yè)戰(zhàn)略營(yíng)銷實(shí)務(wù) 李永春 企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)層次 1、 直接競(jìng)爭(zhēng)力 ， 即直接作用于市場(chǎng) 、 顧客和供應(yīng)者的各種因素的好壞強(qiáng)弱 ， 它包括滿足顧客與供應(yīng)者要求的一系列因素 。主要包括產(chǎn)品 、 價(jià)格 、 渠道和促銷等因素 。 2、 前提性競(jìng)爭(zhēng)力 ， 這主要指那些對(duì)直接競(jìng)爭(zhēng)力起決定作用的企業(yè)內(nèi)部各種因素的好壞強(qiáng)弱 。 主要包括人力資源狀況 、研究開(kāi)發(fā)能力 、 財(cái)務(wù)管理 、 營(yíng)銷管理 、 運(yùn)營(yíng)管理等幾個(gè)方面 。 3、 基礎(chǔ)性競(jìng)爭(zhēng)力 ， 主要表現(xiàn)為企業(yè)經(jīng)濟(jì)效益的高低 。 核心競(jìng)爭(zhēng)力的三個(gè)條件 能夠稱之為核心競(jìng)爭(zhēng)力的，必須具備以下三個(gè)條件： 1、獨(dú)特性 2、延展性 3、價(jià)值性 如何提升企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力 一、分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 二、尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 三、確定戰(zhàn)略重點(diǎn) 一、分析競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 我們面臨什么樣的競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì) 新進(jìn)入者的威脅 現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng) 來(lái)自替代品的壓力 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力 新進(jìn)入者的威脅 任何企業(yè)，特別是處于增長(zhǎng)期行業(yè)的企業(yè)都隨時(shí)面臨著許多可能的新進(jìn)入者的威脅。進(jìn)入威脅的大小取決于進(jìn)入障礙和原有企業(yè)的反擊強(qiáng)度。如果進(jìn)入障礙高，原有企業(yè)反應(yīng)強(qiáng)烈，進(jìn)入者感到困難重重，進(jìn)入威脅就會(huì)小。 決定進(jìn)入障礙的因素有以下幾個(gè)方面： 1、規(guī)模經(jīng)濟(jì) 2、產(chǎn)品差異化 3、資金需求 4、轉(zhuǎn)換成本 5、銷售渠道 6、與規(guī)模無(wú)關(guān)的成本劣勢(shì)（專利、最優(yōu)惠貨源的獨(dú)占、擁有廉價(jià)勞動(dòng)力） 7、政策 現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng) 有市場(chǎng)就有競(jìng)爭(zhēng)。決定一個(gè)行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)激烈程度的因素，主要有以下六個(gè)方面： 1、眾多的或勢(shì)均力敵的競(jìng)爭(zhēng)者。當(dāng)一個(gè)行業(yè)內(nèi)企業(yè)數(shù)量眾多時(shí)，為了占有更大的市場(chǎng)份額和取得更高的利潤(rùn)，必定會(huì)有一些企業(yè)突破本行業(yè)規(guī)定的一致行動(dòng)的限制，獨(dú)立行事，采取打擊、排斥其他企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)行動(dòng)，便行業(yè)競(jìng)爭(zhēng)趨于激烈。即使在企業(yè)為數(shù)不多的行業(yè)，若各企業(yè)的實(shí)力均衡，由于它們都有支持競(jìng)爭(zhēng)和強(qiáng)烈反擊的資源，也會(huì)加劇行業(yè)內(nèi)的競(jìng)爭(zhēng)。 2、行業(yè)增長(zhǎng)快慢。行業(yè)快速增長(zhǎng)時(shí)，企業(yè)只要保持與行業(yè)增長(zhǎng)同步就可收益，因而競(jìng)爭(zhēng)比較緩和。而當(dāng)行業(yè)增長(zhǎng)緩慢時(shí)，有限的發(fā)展勢(shì)必使各企業(yè)為尋求出路，把力量放在爭(zhēng)奪現(xiàn)有市場(chǎng)份額上，從而使現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)激化。 3、高固定成本或庫(kù)存成本。當(dāng)一個(gè)行業(yè)固定成本或庫(kù)存成本較高時(shí)，企業(yè)為降低單位產(chǎn)品的固定成本，勢(shì)必采用增加產(chǎn)量或銷量的措施。這樣就會(huì)使生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力急劇膨脹，直至過(guò)剩，而且會(huì)直接導(dǎo)致過(guò)度的價(jià)格競(jìng)爭(zhēng)，從而使現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者的競(jìng)爭(zhēng)激化。 現(xiàn)有行業(yè)內(nèi)企業(yè)之間的競(jìng)爭(zhēng) 4、產(chǎn)品差異化與購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本。當(dāng)購(gòu)買者轉(zhuǎn)換成本較低時(shí)，則競(jìng)爭(zhēng)激烈。相反，如果轉(zhuǎn)換成本高，行業(yè)內(nèi)不同企業(yè)的產(chǎn)品各具特色，各企業(yè)有自己的忠誠(chéng)顧客，則競(jìng)爭(zhēng)不劇烈。 5、規(guī)模經(jīng)濟(jì)的要求。在規(guī)模經(jīng)濟(jì)要求大量增加生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的行業(yè)，新的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)能力的不斷增加，就勢(shì)必會(huì)打破行業(yè)的供求平衡，使行業(yè)產(chǎn)品供過(guò)于求，迫使企業(yè)不斷降價(jià)銷售，強(qiáng)化了現(xiàn)有競(jìng)爭(zhēng)者之間的抗衡。 6、退出障礙。退出障礙指經(jīng)營(yíng)困難的企業(yè)在退出行業(yè)時(shí)所遇到的困難。這是由以下原因造成的： （ 1）專業(yè)化的固定資產(chǎn) （ 2）退出的費(fèi)用高 （ 3）戰(zhàn)略關(guān)系密切 （ 4）感情障礙 （ 5）政府和社會(huì)的約束 進(jìn)入障礙與退出障礙綜合分析 進(jìn)入障礙 退出障礙 低 高 高 利潤(rùn)高 風(fēng)險(xiǎn)大 利潤(rùn)低 風(fēng)險(xiǎn)大 利潤(rùn)低 風(fēng)險(xiǎn)小 利潤(rùn)高 風(fēng)險(xiǎn)小 來(lái)自替代品的壓力 替代品是指那些與本企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)產(chǎn)品具有相同或相似功能的產(chǎn)品 來(lái)自替代品的壓力有三個(gè)因素： 1、替代者的盈利能力。 2、替代者采取的經(jīng)營(yíng)策略 3、購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本。 供應(yīng)商的討價(jià)還價(jià)能力 1、供應(yīng)商的集中程度和本行業(yè)的集中程度。 2、供應(yīng)品可替代的程度 3、本行業(yè)或本企業(yè)對(duì)供應(yīng)商的重要程度 4、供應(yīng)商對(duì)本行業(yè)或本企業(yè)的重要程度 5、供應(yīng)品的差異化程度和轉(zhuǎn)換成本高低 6、供應(yīng)商的前向一體化的可能性 7、本行業(yè)內(nèi)或本企業(yè)后向一體化的可能性。 購(gòu)買者的討價(jià)還價(jià)能力 1、購(gòu)買者的集中程度 2、購(gòu)買者從本行業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品的標(biāo)準(zhǔn)化程度 3、購(gòu)買者從本行業(yè)或本企業(yè)購(gòu)買產(chǎn)品占其成本或購(gòu)買額的比重 4、購(gòu)買者的轉(zhuǎn)換成本 5、購(gòu)買者的購(gòu)買能力 6、購(gòu)買者采取后向聯(lián)合的現(xiàn)實(shí)威脅 7、本行業(yè)或本企業(yè)產(chǎn)品對(duì)用戶產(chǎn)品質(zhì)量或服務(wù)的影響程度 8、購(gòu)買者掌握的信息 二、尋求戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì) 戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，是企業(yè)在較長(zhǎng)時(shí)期內(nèi)，在至關(guān)全局經(jīng)營(yíng)成敗方面所擁有的強(qiáng)大能力、豐富的資源和優(yōu)勢(shì)地位。 如何尋求本企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)？尋求本企業(yè)的戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)，有三條基本的戰(zhàn)略途徑： 1、強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素 2、增強(qiáng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異性 3、建立新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則 途徑一：強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素 成功關(guān)鍵因素，即對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗起決定作用的環(huán)節(jié)、方面、部分和條件。強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素是指在事關(guān)企業(yè)經(jīng)營(yíng)成敗、生存發(fā)展的關(guān)鍵環(huán)節(jié)（方面）使競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手無(wú)法與已抗衡。其主要特點(diǎn)是： 1、要達(dá)到的目的是建立正面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 2、遵循的原則是：你做得好，我做得更好 3、工作要點(diǎn)是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手也努力的方面，比其更努力，且取得更大的成效 4、所處的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域仍然是企業(yè)原來(lái)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素的步驟 第一步 確定成功關(guān)鍵因素 第二步 強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素 。 第一步 確定成功關(guān)鍵因素 一般或通過(guò)以下線索找到成功關(guān)鍵因素： 1、不容易取得的資源方面 2、不容易建立的功能方面 3、難以控制的經(jīng)營(yíng)過(guò)程方面 4、對(duì)利潤(rùn)影響大的資源或作業(yè)方面 5、要求起點(diǎn)高而又不容易達(dá)到的方面 6、對(duì)企業(yè)經(jīng)營(yíng)狀況影響大而且改變困難的因素、方法方面 確定成功關(guān)鍵因素的具體方法有比較法和市場(chǎng)分析法。 確定成功關(guān)鍵因素的方法 -比較法 比較法，是指將成功的企業(yè)與失敗的企業(yè)進(jìn)行對(duì)比，分析其差別。差別之處就是成功關(guān)鍵因素。要全面、認(rèn)真、詳細(xì)地進(jìn)行比較，以免有所遺漏。 企業(yè) 基礎(chǔ)管理 創(chuàng)新 止動(dòng)力 拉動(dòng)力 環(huán)境 海爾張瑞敏的球體斜坡理論 三株集團(tuán)的十五大失誤 三株發(fā)展簡(jiǎn)史： 1993年底投資研制成功“三株口服液” 1994年銷售額為 1億元 1995年銷售額達(dá)到 20億元 1996年銷售額躍升到 80億元 1997年銷售額回落到 70億元 1998年銷售額急劇下降至不足 10億元，生產(chǎn)三株口服液的二個(gè)工廠全面停產(chǎn)， 6000多名工人放假回家。 1999年月 15萬(wàn)三株員工基本下崗。 三株在 1993年年底的注冊(cè)資金為 30萬(wàn)元，至 1997年底凈資產(chǎn)為 48億元，并且資產(chǎn)負(fù)債率為零。 三株集團(tuán)的十五大失誤 三株集團(tuán)老總吳炳新在總結(jié)三株的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)，認(rèn)為三株的失誤主要表現(xiàn)在以下十五個(gè)方面： 1、市場(chǎng)營(yíng)銷管理體制出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng)，集權(quán)與分權(quán)的關(guān)系沒(méi)有處理好。 2、經(jīng)營(yíng)機(jī)制未能完全理順 3、大企業(yè)的“恐龍癥”嚴(yán)重 4、市場(chǎng)管理的宏觀分析、計(jì)劃、控制職能未能有效發(fā)揮，對(duì)市場(chǎng)形勢(shì)估計(jì)過(guò)分樂(lè)觀 5、市場(chǎng)營(yíng)銷策略、戰(zhàn)術(shù)與市場(chǎng)消費(fèi)需求出現(xiàn)了嚴(yán)重的不適應(yīng) 6、分配制度不合理，激勵(lì)機(jī)制不健全 7、決策的民主化、科學(xué)化不強(qiáng) 8、相當(dāng)一部分干部驕傲自滿，少數(shù)干部腐化墮落 三株集團(tuán)的十五大失誤 9、浪費(fèi)問(wèn)題極為嚴(yán)重 10、山頭主義盛行，自由主義嚴(yán)重 11、紀(jì)律不嚴(yán)明，對(duì)干部違紀(jì)的處罰較少 12、后繼產(chǎn)品不足，新產(chǎn)品未能及時(shí)上市 13、財(cái)務(wù)管理出現(xiàn)嚴(yán)重失控 14、組織人事工作與公司的發(fā)展嚴(yán)重不適應(yīng) 15、法紀(jì)制約的監(jiān)督力度不夠 沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)二十大失誤 飛龍集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)況 1990年 10月 26日，飛龍公司注冊(cè)成立，注冊(cè)資本 75萬(wàn)元 1991年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 400萬(wàn)元 1992年實(shí)現(xiàn)利潤(rùn) 6000萬(wàn)元 1993、 1994年連續(xù)兩年利潤(rùn)超過(guò) 2 億元 1995年開(kāi)始進(jìn)入整改 1996年，二次啟動(dòng)市場(chǎng)失敗 1997年，推出“偉哥開(kāi)泰膠襄”，再遭敗績(jī)，從此一劂不振 沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)的二十大失誤 飛龍集團(tuán)老總姜偉在總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)，認(rèn)為自己的失誤主要表現(xiàn)在以下二十個(gè)方面： 1、決策的浪漫化 2、決策的模糊性 3、決策的急躁化 4、沒(méi)有一個(gè)長(zhǎng)遠(yuǎn)的人才戰(zhàn)略 5、人才機(jī)制沒(méi)有市場(chǎng)化 6、單一的人才結(jié)構(gòu) 7、人才選拔不當(dāng) 8、企業(yè)發(fā)展缺乏遠(yuǎn)見(jiàn) 沈陽(yáng)飛龍集團(tuán)的二十大失誤 9、企業(yè)創(chuàng)新不力 10、企業(yè)理念缺乏連貫性 11、管理規(guī)章不實(shí)不細(xì) 12、對(duì)國(guó)家經(jīng)濟(jì)政策反應(yīng)遲緩 13、忽視現(xiàn)代化管理 14、利益機(jī)制不均衡 15、資金撒胡椒面 16、市場(chǎng)開(kāi)拓同一模式 17、虛訂的市場(chǎng)份額 18、沒(méi)有全面的市場(chǎng)推進(jìn)節(jié)奏 19、地毯式轟炸的無(wú)效廣告 20、國(guó)際貿(mào)易的理想化 巨人集團(tuán)的六大失誤 巨人集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)況 1989年，史玉柱和 3個(gè)伙伴承包了天津大學(xué)深圳科技工貿(mào)發(fā)展公司電腦部，自己開(kāi)發(fā)的 M-6401桌面排版印刷系統(tǒng)，巨人事業(yè)由此起步。 1991年 4月，珠海巨人新技術(shù)公司注冊(cè)成立，公司 15人，注冊(cè)資金200萬(wàn)元。到年底即獲純利 1000萬(wàn)元。 1992年，巨人公司升為珠海巨人高科技集團(tuán)公司，注冊(cè)資金 1億 1千九百萬(wàn)元，公司員工發(fā)展到 100人。到年底，銷售收入 1億 6千萬(wàn)元，純利 3500萬(wàn)元，年發(fā)展速度為 5000% 1993年 1月，巨人集團(tuán)在北京、深圳、上海、西安、武漢、沈陽(yáng)、香港成立了 8家全資子公司，員工增至 190人。同年 12月，巨人集團(tuán)發(fā)展到 290人，在全國(guó)各地成立了 38家全資子公司，實(shí)現(xiàn)銷售收入 3 億 6千萬(wàn)元，利稅 4600萬(wàn)元。 巨人集團(tuán)六大失誤 巨集團(tuán)發(fā)展簡(jiǎn)況 1994年 2月，高 70層、投資十幾億元的巨人科技大廈破土動(dòng)工 1995年 5月，巨人三大戰(zhàn)役正式在全國(guó)打響。 9月，巨人集團(tuán)建立新的營(yíng)銷體系，在全國(guó)成立 200多家子公司 1996年開(kāi)始，伴隨著巨不肥會(huì)戰(zhàn)以及巨人大廈大量資金短缺，巨人集團(tuán)開(kāi)始走下坡路。 史玉柱其人 1962年 9月出生，籍貫：安徽懷遠(yuǎn)； 1984年畢業(yè)于浙江大學(xué)數(shù)學(xué)系，分配到安徽省統(tǒng)計(jì)局； 1989年研究生畢業(yè)于深圳大學(xué)研究生院軟科學(xué)專業(yè)； 1991年，巨人公司成立； 1994年，當(dāng)選中國(guó)十大改革風(fēng)云人物； 1995年，被 福布斯 列為大陸富豪第 8位； 1996年，史玉柱將保健品的全部資金調(diào)往巨人大廈，保健品業(yè)務(wù)迅速 走向衰落。巨人集團(tuán)危機(jī)四伏； 1997年，巨人大廈停工，巨人集團(tuán)名存實(shí)亡； 1998年，史玉柱開(kāi)始做腦白金，在上海注冊(cè)了健特公司，在珠海注冊(cè)了士安公司，史玉柱是事實(shí)上的老板； 2001年 1月，史玉柱向公司 “ 借 ” 了 1億元，通過(guò)珠海士安公司收購(gòu)巨人大廈樓花還債； 2004年 11月，史玉柱成立征途公司，進(jìn)入網(wǎng)絡(luò)游戲產(chǎn)業(yè)。 從一窮二白的創(chuàng)業(yè)青年，到全國(guó)排名第八的億萬(wàn)富豪，再到負(fù)債兩個(gè)多億的 “ 全國(guó)最窮的人 ” ，再到身家數(shù)十億的資本巨人，史玉柱演繹的真實(shí)故事，情節(jié)之豐富、命運(yùn)之跌宕，超乎財(cái)經(jīng)小說(shuō)的想象發(fā)揮。 巨人集團(tuán)的六大失誤 史玉柱在總結(jié)自己的經(jīng)驗(yàn)教訓(xùn)時(shí)，認(rèn)為自己的失誤主要表現(xiàn)在以下六個(gè)方面： 1、盲目追求發(fā)展速度。目標(biāo)： 1995年 10億元， 1996年 50億元， 1997年 100億元 2、盲目追求多元化經(jīng)營(yíng) 3、決策機(jī)制難以適應(yīng)企業(yè)的發(fā)展 4、沒(méi)有把主業(yè)的技術(shù)創(chuàng)新放在重要位置 5、沒(méi)有建立起的有效的管理程序 6、管理規(guī)章不實(shí)不細(xì) 確定成功關(guān)鍵因素的方法 市場(chǎng)分析法 所謂市場(chǎng)分析法，是指通過(guò)分析市場(chǎng)需求等因素，考慮用什么產(chǎn)品占領(lǐng)市場(chǎng)，采取什么競(jìng)爭(zhēng)策略才能在競(jìng)爭(zhēng)中取勝。具體做法是： 1、把本企業(yè)經(jīng)營(yíng)的全部產(chǎn)品進(jìn)行分類排列，并對(duì)本企業(yè)的市場(chǎng)進(jìn)行細(xì)分。 2、確定各個(gè)細(xì)分市場(chǎng)的需要量和銷售額 3、確定相行業(yè)或本企業(yè)中具有戰(zhàn)略意義的市場(chǎng)和產(chǎn)品 4、確定滿足上述要求的備選方案 5、進(jìn)行經(jīng)濟(jì)分析，預(yù)計(jì)所需要的資源等 6、確定主要發(fā)展的產(chǎn)品、市場(chǎng)和采用的競(jìng)爭(zhēng)手段。 第二步 強(qiáng)化成功關(guān)鍵因素 找到了成功關(guān)鍵因素之后，必須努力加以完善、強(qiáng)化。具體做法，可以根據(jù)成功關(guān)鍵因素在經(jīng)營(yíng)活動(dòng)中的性質(zhì)、特點(diǎn)，采取相應(yīng)的強(qiáng)化措施。一定要集中資源，比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手做得更好。甚至可以先把資源集中到某一個(gè)成功關(guān)鍵因素上，使企業(yè)迅速?gòu)?qiáng)于競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手，然后逐步強(qiáng)化其他成功關(guān)鍵因素。 強(qiáng)化的方式主要有： 1、正強(qiáng)化 2、負(fù)強(qiáng)化 3、消退 途徑二：增強(qiáng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異性 這條途徑，特別適用于面對(duì)的競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手非常強(qiáng)大時(shí)。其特點(diǎn)是： 1、要達(dá)到的目的是建立非正面的競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 2、遵循的原則是“你無(wú)，我有” 3、工作要點(diǎn)是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手沒(méi)有努力或不屑努力的方面做出努力，并且力爭(zhēng)取得更大成效 4、所處的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域仍然是原來(lái)有經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 如何增強(qiáng)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的差異性 1、尋找差異。要把本企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手在競(jìng)爭(zhēng)力方面進(jìn)行全面比較，在此基礎(chǔ)上，分析競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為，判斷確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的行為“興奮點(diǎn)”和努力的領(lǐng)域、方向，確定競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手不努力或不屑努力的因素。 2、分析增強(qiáng)差異的可能性。對(duì)確定的差異進(jìn)行分析，找到值得做出努力的差異方面，進(jìn)一步判斷增強(qiáng)差異的可能性，即強(qiáng)化差異的代價(jià)和收益相抵情況，以及增強(qiáng)差異的難易程度。 3、確定增強(qiáng)差異性的強(qiáng)化點(diǎn) -差異因素 4、根據(jù)不同強(qiáng)化點(diǎn)的性質(zhì)，采取不 同的措施，加以強(qiáng)化。 避免掉入差異化陷井 1、無(wú)意義的差異化 2、過(guò)份的差異化 3、溢價(jià)太高 4、沒(méi)有真正認(rèn)識(shí)差異化價(jià)值 5、只重視產(chǎn)品而忽視整個(gè)價(jià)值鏈 6、誤解買方市場(chǎng) 途徑三：建立新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則 競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，主要指競(jìng)爭(zhēng)的內(nèi)容、方式。建立新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，是指在原來(lái)的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則、格局下，本企業(yè)處于劣勢(shì)。不打破現(xiàn)狀，企業(yè)就無(wú)法取得優(yōu)勢(shì)。 其特點(diǎn)是： 1、要達(dá)到的目的是建立正面競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì) 2、遵循的原則是“你弱，我強(qiáng)” 3、工作要點(diǎn)是在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手薄弱的環(huán)節(jié)方面做出努力，并力爭(zhēng)使之成為在競(jìng)爭(zhēng)中取勝的關(guān)鍵 4、所處的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域仍然是原來(lái)的經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域 如何建立新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則 要建立新的競(jìng)爭(zhēng)規(guī)則，企業(yè)必須對(duì)以下幾個(gè)問(wèn)題進(jìn)行科學(xué)分析： 1、我們的顧客是誰(shuí)？特別要搞清楚對(duì)企業(yè)具有戰(zhàn)略意義的是中間顧客還是最終顧客 2、顧客分布在哪里？要從收入、文化、年齡、性別、地區(qū)、職業(yè)等諸多方面對(duì)企業(yè)商圈內(nèi)的顧客進(jìn)行細(xì)分。一個(gè)企業(yè)不了解自己的顧客在哪里，就會(huì)盲目行動(dòng)。尤其是企業(yè)的原有顧客發(fā)生轉(zhuǎn)移時(shí)，自己如不清楚，就有可能失掉自己的服務(wù)對(duì)象。 3、顧客買什么？從表面上看，企業(yè)向不同的顧客賣的是同樣的產(chǎn)品，但實(shí)際上，顧客買的可能是根本不同的東西 4、顧客考慮的價(jià)值是什么？顧客買的從來(lái)不是一件產(chǎn)品本身，而是一種對(duì)需要的滿足，是一種適應(yīng)顧客的價(jià)值。 5、我們的企業(yè)將會(huì)成為什么樣子？對(duì)這個(gè)問(wèn)題進(jìn)行分析，主要是為了弄清在環(huán)境中已出現(xiàn)了什么變化，并將會(huì)對(duì)本企業(yè)的特點(diǎn)、使命、宗旨發(fā)生什么重大影響。最關(guān)鍵的是要弄清楚市場(chǎng)的潛力和發(fā)展趨勢(shì)，預(yù)測(cè)在 5年或 10年內(nèi)市場(chǎng)將會(huì)有多大，購(gòu)買力、購(gòu)買習(xí)慣、競(jìng)爭(zhēng)狀況等將會(huì)有什么變化，顧客有哪些尚未滿足的需求等等。 三、確定戰(zhàn)略重點(diǎn) 通過(guò)對(duì)競(jìng)爭(zhēng)態(tài)勢(shì)和戰(zhàn)略優(yōu)勢(shì)的分析，我們可以得出以下戰(zhàn)略選擇矩陣： 外部環(huán)境 內(nèi)部 條件 優(yōu)勢(shì) 威脅劣勢(shì)型 威脅 劣勢(shì) 機(jī)會(huì) 機(jī)會(huì)劣勢(shì)型 威脅優(yōu)勢(shì)型 機(jī)會(huì)優(yōu)勢(shì)型 SWOT戰(zhàn)略分析矩陣 確定戰(zhàn)略重點(diǎn) 需求增長(zhǎng)率 高 低 高 相對(duì)市場(chǎng)占有率 野貓 現(xiàn)金牛 瘦狗 明星 波斯頓矩陣 弱或劣 優(yōu) 強(qiáng) 戰(zhàn)略經(jīng)營(yíng)領(lǐng)域吸引力 企業(yè)的競(jìng)爭(zhēng)地位 麥肯西矩陣 前景樂(lè)觀 增加投資或維持 放棄 擠干榨盡 選擇戰(zhàn)略重點(diǎn)的三個(gè)準(zhǔn)則 經(jīng)營(yíng)成功的企業(yè)，并不是通過(guò)試圖對(duì)所有的人做所有的事情才能獲得成功。相反，它必須在選定的市場(chǎng)上做出獨(dú)一無(wú)二的價(jià)值。只有通過(guò)提高顧客所期盼價(jià)值的某個(gè)成份，才能保持自己的優(yōu)勢(shì)。 在此，必須遵循三個(gè)準(zhǔn)則： 1、經(jīng)營(yíng)卓越準(zhǔn)則。并不是以最好的產(chǎn)品或服務(wù)與顧客建立一對(duì)一的密切關(guān)系，而是以最優(yōu)的價(jià)格或便捷服務(wù)提供顧客最需要的東西，它帶給顧客的信息是最簡(jiǎn)單的，即低價(jià)或良好的服務(wù)或兩者兼而有之， 2、價(jià)值準(zhǔn)則。也叫產(chǎn)品領(lǐng)導(dǎo)準(zhǔn)則，即集中提供能把銷售業(yè)績(jī)大大提高的產(chǎn)品或服務(wù)。他們帶給顧客的是該時(shí)期最好的產(chǎn)品，而且日新月異。 3、顧客滿意準(zhǔn)則。著眼點(diǎn)不是提供特定市場(chǎng)所需要的東西，而是著眼于提供特定顧客所需要的東西。 可供選擇的八大戰(zhàn)略重點(diǎn) 1、創(chuàng)造需求 2、創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng) 3、智力資本經(jīng)營(yíng) 4、低成本 5、既造名又造實(shí) 6、虛擬化發(fā)展 7、立足本行業(yè) 8、為顧客創(chuàng)造價(jià)值 創(chuàng)造需求 創(chuàng)造需求是相對(duì)于適應(yīng)需求而言的 適應(yīng)需求 跟著顧客需要跑，顧客需要什么，我就生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)什么 創(chuàng)造需求 走在顧客需求的前面，發(fā)現(xiàn)屬于自己的顧客群并滿足其需要 創(chuàng)造需求的戰(zhàn)略途徑 1、挖掘潛在需求：即把人們潛在的消費(fèi)欲望變成現(xiàn)實(shí)的產(chǎn)品 2、培育消費(fèi)熱點(diǎn)：即把已存在于市場(chǎng)上但銷路不是很暢的產(chǎn)品，變成一段時(shí)期內(nèi)人人關(guān)注的焦點(diǎn) 3、引導(dǎo)消費(fèi)潮流：即把一部分人的消費(fèi)觀念變成大多數(shù)人的消費(fèi)觀念 創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng) 創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)是相對(duì)于跟隨競(jìng)爭(zhēng)而言的。 跟隨競(jìng)爭(zhēng) 競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手如何做，我也就如何做 創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng) 走在競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的前面，引領(lǐng)市場(chǎng)潮流。 如何進(jìn)行創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng) 進(jìn)行創(chuàng)新競(jìng)爭(zhēng)的關(guān)鍵是實(shí)行“標(biāo)桿管理” 標(biāo)桿管理的步驟： 1、確定標(biāo)桿項(xiàng)目 2、確定衡量關(guān)鍵績(jī)效的變量 3、確定最佳的競(jìng)爭(zhēng)者 4、確定最佳競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的績(jī)效 5、衡量公司績(jī)效 6、制定縮小差距的計(jì)劃和行動(dòng) 7、執(zhí)行和評(píng)估結(jié)果 智力資本經(jīng)營(yíng) 新經(jīng)濟(jì)時(shí)代，智力資本越來(lái)越成為極其重要的競(jìng)爭(zhēng)要素。 企業(yè)家已經(jīng)由傳統(tǒng)的資本家發(fā)展成現(xiàn)代的知本家。 智力資本的構(gòu)成要素 1、市場(chǎng)資本 （ 1）品牌 （ 2 客戶 （ 3）競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手 （ 4 銷售渠道 （ 5 特許經(jīng)營(yíng) （ 6）商業(yè)合同 （ 7）訂貨 2、知識(shí)產(chǎn)權(quán)資本 （ 1）商標(biāo) （ 2 專利 （ 3）著作權(quán) （ 4）設(shè)計(jì)權(quán) （ 5 商業(yè)秘密 （ 6）制造秘訣 智力資本的構(gòu)成要素 3、人力資本 （ 1 專業(yè)知識(shí) （ 2）專業(yè)技能 （ 3）專業(yè)資格 （ 4）工作經(jīng)驗(yàn) （ 5 教育培訓(xùn) （ 6 心理潛能 4、管理資本 （ 1）企業(yè)文化 （ 2 管理模式 （ 3）規(guī)章制度 （ 4）組織機(jī)構(gòu) 低成本 一個(gè)企業(yè)可通過(guò)以下幾種方式實(shí)現(xiàn)低成本： 1、控制規(guī)模。通過(guò)兼并、生產(chǎn)線延伸、市場(chǎng)擴(kuò)張或市場(chǎng)營(yíng)銷活動(dòng)來(lái)擴(kuò)大規(guī)模，可以降低成本。 2、均衡生產(chǎn)能力利用率。包括 （ 1）旺季高定價(jià)；（ 2）促銷；（ 3）選擇更具穩(wěn)定性的長(zhǎng)期客戶或反季節(jié)、反產(chǎn)品周期的客戶；（ 4）讓競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手去占領(lǐng)市場(chǎng)需求波動(dòng)大的部分市場(chǎng) 3、控制聯(lián)系。包括：（ 1）利用企業(yè)內(nèi)部的成本聯(lián)系；（ 2）與供應(yīng)商和銷售商合作以利用縱向聯(lián)系；（ 3）一體化 4、控制時(shí)機(jī)選擇，如先入還是后入市場(chǎng)。 5、技術(shù)創(chuàng)新 6、營(yíng)銷創(chuàng)新 7、控制地理位置 8、控制采購(gòu) 9、重組價(jià)值鍵 既造名又造實(shí) 造實(shí) 關(guān)注產(chǎn)品使用價(jià)值的生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)，著眼于滿足顧客對(duì)產(chǎn)品和服務(wù)最起碼的要求 造名 關(guān)注企業(yè)和產(chǎn)品的知名度和美譽(yù)度，著眼于樹(shù)立企業(yè)良好的形象 過(guò)度造名 忽視顧客最起碼的要求，著眼于廣告和包裝，認(rèn)為“廣告 +包裝 =暢銷” 如何處理造實(shí)與造 名的關(guān)系 1、造實(shí)要重于造名 2、造實(shí)要先于造名 3、造名要講究藝術(shù)性 4、要避免盲目造名 虛擬化發(fā)展 虛擬化是相對(duì)于實(shí)體化而言的。 實(shí)體化 大而全，小而全，一切由自己來(lái)做，一切問(wèn)題都由自己來(lái)解決 虛擬化 充分利用市場(chǎng)聯(lián)系，只做自己最精通的事情，其余的讓別人替自己做 虛擬化的幾種有效形式 1、人員虛擬化 2、營(yíng)銷虛擬化 3、制造虛擬化 4、物流虛擬化 5、研究開(kāi)