淺談國(guó)企中的決策和執(zhí)行.doc

國(guó)學(xué)大師季羨林曾說(shuō)：愛我們的國(guó)家，不光要贊美，也要批評(píng)。 以下文字代表個(gè)人意見，如有偏頗，請(qǐng)諒解，如有行政禁止或懲罰，那以后員工要么不說(shuō)，要么扯淡，對(duì)企業(yè)和個(gè)人毫無(wú)利處，千金買馬骨，重在信德。 淺談國(guó)企中的決策和執(zhí)行 國(guó)企可能擁有決策的前瞻性和穿透力，卻很少見到執(zhí)行層堅(jiān)定不移、拾遺補(bǔ)缺地落實(shí)決策、執(zhí)行決策。之所以如此，并非只是督促不力、檢查不嚴(yán)這些表面原因，深層次上還是國(guó)企體制、機(jī)制造成的所有者缺位、管理者錯(cuò)位的問題。國(guó)企董事會(huì)不能聘任經(jīng)理層，無(wú)權(quán)獎(jiǎng)懲經(jīng)理層，除非經(jīng)理層的某位成員違法亂紀(jì)受到司法處罰，否則董事會(huì)很難更換或調(diào)整經(jīng)理層。長(zhǎng)久以來(lái)，積淀在企業(yè)內(nèi)部的體制結(jié)構(gòu)和固化在人們頭腦中的等級(jí)意識(shí)，致使國(guó)有企業(yè)分不出到底哪個(gè)是決策層？哪個(gè)是執(zhí)行層？既然在國(guó)企體制中，決策層和執(zhí)行層不能形成負(fù)責(zé)與被負(fù)責(zé)的關(guān)系，那么就必定演變成制約與被制約的關(guān)系。 全世界的企業(yè)只有中國(guó)的國(guó)企有這個(gè)稱謂領(lǐng)導(dǎo)班子成員，它包括：董事、監(jiān)事、經(jīng)理、黨委書記、紀(jì)委書記、工會(huì)主席、總經(jīng)濟(jì)師、總會(huì)計(jì)師、總工程師以及上述職務(wù)的副職，可以說(shuō)是應(yīng)有盡有。加上國(guó)有企業(yè)各項(xiàng)集體研究、辦事公開的制度，如董事會(huì)、黨委會(huì)、工會(huì)等，打造了一個(gè)龐大的國(guó)企決策團(tuán)隊(duì)。國(guó)企中的決策程序復(fù)雜嚴(yán)密，事事都要面面俱到，似乎缺少了哪一位或哪個(gè)環(huán)節(jié)都是違反“程序”的大逆不道，所以，在國(guó)企中經(jīng)常能聽到“這事我怎么不知道？”的質(zhì)疑。同時(shí)，上級(jí)考核企業(yè)決策工作時(shí)，主要是看決策程序是否到位，而決策質(zhì)量的好壞似乎并不重要。顯而易見，在國(guó)企很容易找到?jīng)Q策層領(lǐng)導(dǎo)班子成員，但是，要想找到執(zhí)行層似乎不是一件容易的事。許多工作因相互推諉、扯皮，而得不到落實(shí)和執(zhí)行。特別是大事、難事、麻煩事、得罪人的事更是找不到執(zhí)行人。 民企的股東會(huì)、董事會(huì)是決策層，經(jīng)理層及以下是執(zhí)行層，例如恒大、萬(wàn)達(dá)等，所以在民營(yíng)企業(yè)很容易區(qū)分和找到?jīng)Q策層和執(zhí)行層。國(guó)企與民企在執(zhí)行力上的巨大反差源于人事管理體制的區(qū)別。由于國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部管理體制存在選聘、權(quán)責(zé)等諸多弊端，決定了大家爭(zhēng)坐“頭等艙”卻不愿擔(dān)當(dāng)“劃槳人”，那么企業(yè)的執(zhí)行力這一體現(xiàn)企業(yè)競(jìng)爭(zhēng)力的重要標(biāo)志，被嚴(yán)重削弱實(shí)屬必然。 一、龐大的決策層與孱弱的執(zhí)行層 國(guó)企及其領(lǐng)導(dǎo)是有行政級(jí)別的。這是有別于其他所有制企業(yè)的獨(dú)特之處。但凡一個(gè)國(guó)企，無(wú)論規(guī)模大小、無(wú)論效益好壞、無(wú)論處于何地，在等級(jí)制度方面卻是五臟俱全、井然有序。國(guó)務(wù)院國(guó)資委監(jiān)管的企業(yè)是部級(jí)；?。ㄗ灾螀^(qū)、直轄市）國(guó)資委監(jiān)管的企業(yè)是局級(jí)；（地）市級(jí)國(guó)資委監(jiān)管的企業(yè)是處級(jí)，依此類推。與之相應(yīng)，國(guó)企中的領(lǐng)導(dǎo)干部也是分級(jí)別的，而且在企業(yè)內(nèi)部依照級(jí)別高低排好了座次，部級(jí)、局級(jí)、處級(jí)、科級(jí)、科員等等，每一個(gè)級(jí)別又分正副職，甚至到最底層的科員還分好幾個(gè)檔次。劃分詳細(xì)，等級(jí)嚴(yán)密。 這種計(jì)劃經(jīng)濟(jì)時(shí)代遺留下來(lái)的參照政府建制確立的企業(yè)人事管理套路，雖經(jīng)改革開放三十年的浪潮沖擊，有趨于淡化的傾向，但企業(yè)主管部門的工作慣性和企業(yè)職工思想里的等級(jí)意識(shí)卻“深入人心”，如同掛在墻上的大蔥根枯葉干而心不死，比照政府系列行政級(jí)別的思維方式根深蒂固難以徹底清除。 國(guó)企的薪酬制度美其名曰是“按勞分配”，但這個(gè)“勞”不是按照個(gè)人對(duì)企業(yè)效益的貢獻(xiàn)度，而是依據(jù)職位層次和崗位級(jí)別，即：國(guó)企中，薪金水平是按照行政級(jí)別或工齡資歷所確定，分配原則實(shí)際上是按“級(jí)”分配。國(guó)企之所以在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的大潮中顯得單薄脆弱力不從心，“水土不服”屢屢敗北，按“級(jí)”分配不能不說(shuō)是一個(gè)重要原因。 國(guó)企里的干部級(jí)別不僅僅在于待遇上的差別，更重要的是在身份上的體現(xiàn)。國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)班子成員大多語(yǔ)言表達(dá)能力較強(qiáng)，官話套話品種齊全，車載斗裝無(wú)盡無(wú)休。多數(shù)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)班子成員誤認(rèn)為自己的主要任務(wù)就是參與決策，自己的角色定位就是在企業(yè)決策當(dāng)中發(fā)揮重要作用；決策的“技術(shù)含量”主要是把握好決策會(huì)議上講具體意見的適當(dāng)尺度，既要在發(fā)表意見時(shí)說(shuō)話得體，時(shí)不時(shí)地體現(xiàn)自己的存在和重要性，又要在決策一旦出現(xiàn)失誤時(shí)，隱身免責(zé)，彰顯自己的先見之明；而具體的決策執(zhí)行則屬于細(xì)節(jié)性的事務(wù)，最好不需要自己去過(guò)問。如此，國(guó)有企業(yè)培育出一批管理怪胎，他們就好像古時(shí)的秀才，只管動(dòng)嘴挑毛病、提意見，不管具體落實(shí)和操作。所以，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)班子中的理論家、批評(píng)家隨處可見，而改革、創(chuàng)新、實(shí)干、執(zhí)行力強(qiáng)的人卻是鳳毛麟角。 三十年來(lái)，切身體會(huì)是：國(guó)企的等級(jí)制度嚴(yán)格，決策程序復(fù)雜，決策質(zhì)量和決策效率低下，國(guó)企執(zhí)行“有肌無(wú)力”現(xiàn)象嚴(yán)重。 當(dāng)然，任何企業(yè)都不能沒有決策層，但是，更不能缺少執(zhí)行層。在大力倡導(dǎo)建立現(xiàn)代企業(yè)制度的今天，股東會(huì)和董事會(huì)是企業(yè)的決策層，經(jīng)理層及以下是執(zhí)行層，總經(jīng)理是執(zhí)行層的靈魂人物。這個(gè)問題已經(jīng)十分清楚明確。但國(guó)企卻仍然依照行政級(jí)別來(lái)劃分所謂的決策層，所以很難區(qū)分誰(shuí)是執(zhí)行層。在現(xiàn)行干部體制下，凡是同一個(gè)級(jí)別的，都相當(dāng)于同一個(gè)層次的領(lǐng)導(dǎo)，地位上基本平等。而國(guó)企往往同一級(jí)別的人數(shù)眾多，一個(gè)企業(yè)里十幾個(gè)甚至二十幾個(gè)領(lǐng)導(dǎo)“同殿稱臣”的現(xiàn)象司空見慣。這些成員都要通過(guò)復(fù)雜、嚴(yán)密的程序參與企業(yè)的決策，少了哪個(gè)人，缺了哪個(gè)步驟都是違反程序的“獨(dú)斷專行”，都要被上級(jí)追究責(zé)任。這還不是問題的關(guān)鍵，關(guān)鍵是在這種組織結(jié)構(gòu)中和決策程序下，參與者都認(rèn)為自己是領(lǐng)導(dǎo)，是決策的制定者而非執(zhí)行者，執(zhí)行的任務(wù)應(yīng)該由下一級(jí)干部去做。所以，國(guó)企中經(jīng)?？吹竭@樣的情景：決策一件事情，缺了哪個(gè)程序都不行，哪個(gè)人不參與都有意見，七嘴八舌、指手畫腳過(guò)后，輪到該執(zhí)行決策的時(shí)候，大家卻如鳥獸散，找哪個(gè)都找不到。 普遍存在的傳統(tǒng)意識(shí)造成的直接后果就是：國(guó)企只注重決策，不注重執(zhí)行。實(shí)踐證明，任何一個(gè)好的決策都需要執(zhí)行人拾遺補(bǔ)缺，在執(zhí)行中完善決策，在執(zhí)行中修正決策，及時(shí)調(diào)整具體實(shí)施方案。而目前國(guó)企的情況是：根據(jù)級(jí)別劃定的領(lǐng)導(dǎo)層都認(rèn)為已經(jīng)參與了決策，完成了本職工作，至于執(zhí)行，那是下屬部門的事，執(zhí)行得好壞，也是部門執(zhí)行能力的問題，沒有自己的責(zé)任。 每一個(gè)層面的管理者都要學(xué)會(huì)如何執(zhí)行。換句話說(shuō)，執(zhí)行是每一個(gè)管理者的重要工作和不可推卸的責(zé)任，而企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)的執(zhí)行態(tài)度，往往是貫徹執(zhí)行的關(guān)鍵。遺憾的是，我們經(jīng)常能在電視上看到的場(chǎng)景是：企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)拍著桌子痛斥部門執(zhí)行不力?？伤丛脒^(guò)執(zhí)行本身其實(shí)是自己的重要職責(zé)之一，執(zhí)行不力首先應(yīng)該追究的是自己而不是下屬。如果企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)不放下架子、彎下身軀為企業(yè)決策的落實(shí)去干實(shí)事，反倒超然脫俗置身事外諱談具體工作，認(rèn)為領(lǐng)導(dǎo)就是抓宏觀、不管微觀，說(shuō)上句、不講下句，執(zhí)行別人、而不執(zhí)行自己，做好了就邀功請(qǐng)賞，做不好就把責(zé)任都推到下屬身上，那么，國(guó)企的“有肌無(wú)力”將逐漸轉(zhuǎn)化為企業(yè)的“肌肉萎縮、大腦癡呆”，國(guó)企在風(fēng)云變幻的市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)面前“降半旗”那是早晚的事。 一般來(lái)說(shuō)，管理層級(jí)越少執(zhí)行力越強(qiáng)。反之，越是加大管理層級(jí)，就越是增加執(zhí)行力的耗損。道理很簡(jiǎn)單，好比電能的傳輸，傳輸距離越遠(yuǎn)損耗越大。同理，企業(yè)的管理層級(jí)越多，決策被貫徹的力度就越弱，更何況決策和執(zhí)行中難免摻雜個(gè)人的主觀意圖。有人做過(guò)統(tǒng)計(jì)，每經(jīng)過(guò)一個(gè)層級(jí)的執(zhí)行，決策本身的效能會(huì)減少20%.如此算來(lái)，如果企業(yè)決策經(jīng)過(guò)三個(gè)執(zhí)行層級(jí)，到達(dá)基層時(shí)決策效能將削弱為原有預(yù)期的一半。許多國(guó)企中的執(zhí)行流程正是如此，層層傳達(dá)、強(qiáng)度遞減，原本可能是“高瞻遠(yuǎn)矚”的宏偉藍(lán)圖，到達(dá)具體工作人員時(shí)，可能已變成似懂非懂的“畢加索油畫”。正所謂“雄心勃勃的上層，執(zhí)行不力的中層，牢騷滿腹的下層”。 實(shí)際上，作為國(guó)企的“領(lǐng)導(dǎo)班子成員”，有參與企業(yè)決策制定的職責(zé)，但是，更重要的是有執(zhí)行決策、督導(dǎo)執(zhí)行、檢查執(zhí)行的職責(zé)。由分管領(lǐng)導(dǎo)直接抓落實(shí)，不僅省去了又一層次的執(zhí)行損耗，更直接的是，向下屬表明了堅(jiān)決執(zhí)行的決心，而下屬也會(huì)高度重視決策的落實(shí)，加倍努力完成工作任務(wù)。作為“決策”成員，拿出一定的時(shí)間和精力去抓落實(shí)、抓執(zhí)行，不僅是技術(shù)問題，而且是工作作風(fēng)問題。多數(shù)時(shí)候情商比智商更勝一籌，作風(fēng)比技術(shù)更顯得重要，難道這樣的道理我們還不明白嗎？ 二、爭(zhēng)作“好”人思想與責(zé)任意識(shí)的缺位 企業(yè)及其領(lǐng)導(dǎo)班子成員的級(jí)別制度是國(guó)企的一大特色，除此之外，國(guó)企在領(lǐng)導(dǎo)班子成員的選聘上也相當(dāng)有特色。目前國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)層的選聘，是按照級(jí)別由主管機(jī)關(guān)管理，而不是按照公司法的現(xiàn)代企業(yè)制度運(yùn)行。所有“領(lǐng)導(dǎo)班子成員”，多由主管機(jī)關(guān)依靠行政手段“拉郎配”。在班子成員的選配中，主管機(jī)關(guān)往往錯(cuò)誤地認(rèn)為：只要把一定資歷、級(jí)別、綜合評(píng)價(jià)較好的人員撮合在一起，就可以完成企業(yè)法人治理結(jié)構(gòu)的搭建，就可以形成一個(gè)好的領(lǐng)導(dǎo)班子，卻忽視了企業(yè)的管理團(tuán)隊(duì)中，不同職位角色所需要的領(lǐng)導(dǎo)者個(gè)性、理念、價(jià)值觀等多方面的匹配性?！鞍k婚姻”難以避免領(lǐng)導(dǎo)班子成員之間志趣不投、風(fēng)格迥異等方面的摩擦，傳統(tǒng)的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)干部管理辦法，難以避免企業(yè)班子成員的同床異夢(mèng)。而且，是不是好的職業(yè)經(jīng)理人，往往并不是由主管機(jī)關(guān)依靠傳統(tǒng)的管理辦法“獨(dú)具慧眼”所能識(shí)別的。優(yōu)秀的職業(yè)經(jīng)理人是在激烈的市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)中培育、打造，在優(yōu)勝劣汰中脫穎而出，是依據(jù)現(xiàn)代企業(yè)制度靠市場(chǎng)篩選出來(lái)的?，F(xiàn)代企業(yè)制度中董事會(huì)選聘管理層，重要的作用不僅是可以發(fā)現(xiàn)優(yōu)秀的、選聘最佳的，更重要的是可以淘汰平庸的，解聘業(yè)績(jī)不好的，實(shí)現(xiàn)管理人員的能可上、庸可下。國(guó)企傳統(tǒng)的干部管理辦法多用“加法”，難用“減法”，而現(xiàn)代企業(yè)制度最大的優(yōu)勢(shì)是“加減混合運(yùn)算”，“減法”最大的作用不僅僅是“威懾”，還可以“排污”。古話說(shuō)：“流水不腐”。國(guó)企干部管理體制的這潭死水，最大的問題就是沒有“排污口”。因此，國(guó)企干部沒有危機(jī)意識(shí)，執(zhí)行的好得不到什么，執(zhí)行的不好也不會(huì)失去什么。國(guó)企的執(zhí)行力缺少動(dòng)力來(lái)源。 主管機(jī)關(guān)的行政任命和人事調(diào)整，并不能保證把好的職業(yè)經(jīng)理人選進(jìn)國(guó)企班子。既然不能“婚姻自由”，那么，在由主管機(jī)關(guān)“包辦婚姻”組成的“領(lǐng)導(dǎo)班子成員”大家庭里，眾人只好在貌合神離同床異夢(mèng)中，共同完成國(guó)有企業(yè)執(zhí)行能力的“去血性化”。 目前，國(guó)企的領(lǐng)導(dǎo)班子成員中，一般有兩位正職，即黨政一把手，其余領(lǐng)導(dǎo)也都有各自的工作分工。中國(guó)有句俗話：家有千口，主事一人。試想一下，如果企業(yè)有兩個(gè)或三個(gè)一把手的時(shí)候，怎么辦？所以國(guó)企的重頭戲往往不是決策，也不是執(zhí)行，而是協(xié)調(diào)。協(xié)調(diào)本身就是求和諧、找平衡，其代價(jià)就是消耗執(zhí)行力。企業(yè)一項(xiàng)決策的實(shí)行，不是單方面的工作，而是需要多個(gè)部門配合協(xié)作才能完成，落實(shí)過(guò)程中的任何一個(gè)環(huán)節(jié)出差錯(cuò)或不和諧，都會(huì)影響到整個(gè)決策的執(zhí)行效果。兩個(gè)或三個(gè)一把手共同負(fù)責(zé)，則實(shí)際上要么是爭(zhēng)當(dāng)龍頭要么是無(wú)人負(fù)責(zé)。這樣的多層次多頭負(fù)責(zé)的管理成本，怎么能不消耗執(zhí)行力，在國(guó)企這種“干好了不會(huì)怎么樣，干壞了也不會(huì)怎么樣”的文化氛圍里，領(lǐng)導(dǎo)人只能力圖管好自己的“一畝三分地”。所以，國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)間經(jīng)常出現(xiàn)“撒尿圈地盤”的現(xiàn)象，各自捍衛(wèi)自己的領(lǐng)地不被人插手。許多國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)之間不是分工合作，而是“割據(jù)一方”，把責(zé)任和麻煩盡可能推給其他人，權(quán)利和利益卻要牢牢地把握在自己手里。工作有了成績(jī)大家都有份，一旦出了問題卻很難找到具體責(zé)任人。反正事情千頭萬(wàn)緒，總能搬出一堆理由推諉和指責(zé)。企業(yè)的執(zhí)行力就在有中國(guó)特色的推諉、扯皮中消耗殆盡。 國(guó)企中，有許多這樣的“好”領(lǐng)導(dǎo)會(huì)上保持一團(tuán)和氣，從來(lái)不講不同意見，背地里卻滿腹牢騷，眼含熱淚緊拉著下屬的手促膝談心：“其實(shí)我是支持你的，這都是主要領(lǐng)導(dǎo)的意思，不是我要這么做”，儼然與下屬是同一戰(zhàn)壕的難兄難弟，好像只有他才深知百姓疾苦。會(huì)上“徐庶進(jìn)曹營(yíng)一言不發(fā)”，會(huì)下口無(wú)遮攔怨天尤人。這種領(lǐng)導(dǎo)干部對(duì)企業(yè)執(zhí)行力的破壞，絕不亞于再加增加個(gè)管理層級(jí)。其實(shí)，天底下找不出任何一個(gè)既優(yōu)秀又不得罪人的國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)。特別是在如今的國(guó)企轉(zhuǎn)型期，要想什么人都不得罪，最好的辦法就是什么都不干，只要想干事，就不可避免地得罪人，而且得罪人的事只能由自己來(lái)承擔(dān)，絕不可以推到同僚身上，推功攬過(guò)應(yīng)當(dāng)是國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)的基本素質(zhì)?？梢栽囅?，當(dāng)下屬聽到來(lái)自上層的兩種或三種不同聲音的時(shí)候，還會(huì)對(duì)既定決策不折不扣地去執(zhí)行嗎？ 中國(guó)人普遍明白這樣一個(gè)道理，“縣官不如現(xiàn)管”。自己最直接的主管領(lǐng)導(dǎo)對(duì)決策都竊竊私語(yǔ)，甚至怨聲載道，自己又何必費(fèi)力不討好地非要執(zhí)行到底呢？況且，執(zhí)行首先是解釋，說(shuō)明決策的合理性，力圖讓員工是發(fā)自內(nèi)心而不是出于被動(dòng)地去執(zhí)行決策。然而，這種“好”領(lǐng)導(dǎo)在第一時(shí)間就將決策異化了，留給下屬的第一印象就是決策本身存在疑問。有了這種天然的抵觸和被動(dòng)的執(zhí)行情緒，聰明的下屬都懂得看領(lǐng)導(dǎo)眼色行事，既然主管領(lǐng)導(dǎo)都表示異議了，自己當(dāng)然得順著來(lái)，具體執(zhí)行中想不打折扣都難。 再者，我們說(shuō)執(zhí)行難，因?yàn)檫@涉及一個(gè)責(zé)任問題萬(wàn)一干砸了是要承擔(dān)責(zé)任的。然而，人都有趨利避害的本能，大多不愿意去冒風(fēng)險(xiǎn)，不可避免會(huì)在執(zhí)行中考慮個(gè)人的得失；而且人們都習(xí)慣對(duì)失敗后接受處罰的人抱以鄙視的態(tài)度，中國(guó)人更喜歡“痛打落水狗”和做“事后諸葛亮”。既然多一份工作，就多一份責(zé)任，多一份出錯(cuò)的概率，也多一份受罰的可能，那么干工作時(shí)推諉扯皮自然是不二選擇，明哲保身就成為下意識(shí)動(dòng)作，國(guó)企的責(zé)任意識(shí)怎么能不缺位？所以，在國(guó)企中，從來(lái)不缺自己不干事卻喜歡對(duì)干事的人指手畫腳品頭論足的評(píng)論家和批評(píng)家。 責(zé)任意識(shí)缺位導(dǎo)致的后果之一，是相互推諉，能推給別人的事就盡可能推給別人，千方百計(jì)的減少自己承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的可能，實(shí)現(xiàn)自身利益最大化。后果之二，是執(zhí)行呆板僵化，執(zhí)行中循規(guī)蹈矩按部就班，躡手躡腳投鼠忌器，不敢越雷池一步。后果之三，是只管過(guò)程、不管結(jié)果，為了執(zhí)行而執(zhí)行，不能在執(zhí)行中拾遺補(bǔ)缺完善決策，過(guò)程與結(jié)果涇渭分明。對(duì)于這樣的“理性人”來(lái)說(shuō)，結(jié)果如何那是決策者的事，即使事情干砸了，也是按照主要領(lǐng)導(dǎo)的要求做的，自己不會(huì)有任何責(zé)任，何樂而不為？這在國(guó)企來(lái)說(shuō)已經(jīng)是司空見慣習(xí)以為常了。 三、潛規(guī)則之患與執(zhí)行力之難 中國(guó)社會(huì)，本身就是一個(gè)潛規(guī)則盛行的國(guó)度，曾作為社會(huì)主義優(yōu)越性體現(xiàn)的國(guó)有企業(yè)，在中華幾千年文化的熏陶下，多年的體制溫床中，孕育了自身特有的與現(xiàn)行規(guī)則相適應(yīng)的種種潛規(guī)則，國(guó)企中顯規(guī)則與潛規(guī)則同步運(yùn)行，共同左右著國(guó)企的大事小情。潛規(guī)則對(duì)于企業(yè)來(lái)說(shuō)是好是壞？我們不好妄下斷論。但對(duì)國(guó)有企業(yè)執(zhí)行力而言，則又是一把懸于頭頂?shù)睦麆?，使本身已?jīng)柔弱無(wú)力的國(guó)企執(zhí)行力更加岌岌可危。 其一，身份模糊下的動(dòng)機(jī)錯(cuò)位。國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人，從企業(yè)角度講是一個(gè)商人，要遵循市場(chǎng)化的游戲規(guī)則追求利潤(rùn)的最大化。從現(xiàn)有的干部管理體制來(lái)說(shuō)，他又是個(gè)“紅頂商人”，具有一定的“官位”身份。這種亦商亦官的模糊身份，特別是上級(jí)部門對(duì)國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人的選拔、考核更多的類似于對(duì)“官”的操作流程，使相當(dāng)一部分國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人都會(huì)選擇官員的發(fā)展路線而不是走企業(yè)家、職業(yè)經(jīng)理人的道路。同時(shí)，他們又受到輪換制、退休制等“官”式管理制度的影響，難以持續(xù)地帶領(lǐng)企業(yè)發(fā)展壯大。身份定位不清，使國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人在對(duì)待執(zhí)行力的問題上，最初的動(dòng)機(jī)就發(fā)生了偏差：不是追求是否有利于企業(yè)發(fā)展，而是關(guān)注能否讓上級(jí)滿意，不是以戰(zhàn)略的整體執(zhí)行能否帶來(lái)企業(yè)的長(zhǎng)久發(fā)展，而是擇其快速見效部分執(zhí)行，為追求個(gè)人業(yè)績(jī)而嘩眾取寵。 現(xiàn)行國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)的管理體制，使國(guó)企領(lǐng)導(dǎo)人即便著眼于企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)持久的發(fā)展，但執(zhí)行中又不得不顧及主管機(jī)關(guān)當(dāng)年下達(dá)的考核指標(biāo)。而且短期指標(biāo)比長(zhǎng)期目標(biāo)顯得更加重要，所以一些國(guó)有企業(yè)決策，大都是干今年、想明年、不管后年。執(zhí)行時(shí)不從企業(yè)長(zhǎng)遠(yuǎn)考慮，對(duì)于企業(yè)的長(zhǎng)遠(yuǎn)規(guī)劃，也是擇操作易者執(zhí)行、擇見效快者實(shí)施，甚至，為了摘得樹梢上的一個(gè)果子，不惜掰斷樹枝推到大樹。主管機(jī)關(guān)的短期考核指標(biāo)誘使國(guó)企的執(zhí)行力變成了破壞力。 其二，傳統(tǒng)人情關(guān)系的影響。國(guó)企的人情味濃厚，人際關(guān)系復(fù)雜，有老領(lǐng)導(dǎo)、老部下的知遇之情，有子承父業(yè)的血緣親情，有共事多年的江湖友情，還有一日為師、終身為父的師徒之情，更加復(fù)雜的是由于承包、租賃、采購(gòu)、承發(fā)包和掛靠等利益關(guān)系而形成的相互利用的商圈情本來(lái)中國(guó)的傳統(tǒng)文化中，情感與人際關(guān)系的因素就往往優(yōu)于其他任何因素，當(dāng)眾多因素相互矛盾的時(shí)候，最終結(jié)果往往服從于情感與人際關(guān)系。濃厚的感情與密布交織的人際關(guān)系、利益關(guān)系，縱橫交錯(cuò)、相互作用、相互影響，形成了企業(yè)執(zhí)行力的強(qiáng)大阻力。 執(zhí)行過(guò)程中，一項(xiàng)簡(jiǎn)單的任務(wù)就可能牽扯到來(lái)自多方面的人情糾葛，身處其中的人們不得不顧及到人的情感因素與關(guān)系因素的力量。于是，國(guó)企中很多人都學(xué)會(huì)了打太極，執(zhí)行力由插到