透析某家具公司企業(yè)管理的實操案例.doc

家具行業(yè)人才與戰(zhàn)略危機及解決策略 透析某家具公司企業(yè)管理的實操案例（上） 眾所周知，中國家具產(chǎn)業(yè)是一個多以家族企業(yè)組成的傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)群體，其最大的薄弱點是很少用科學的方法和現(xiàn)代管理理論去指導企業(yè)的未來發(fā)展，而習慣于憑自己的經(jīng)驗做出判斷和決策。然而，在市場競爭白熱化的微利時代，企業(yè)要想生存，做強、做大，就必須用科學的方法與理論來指導經(jīng)營實踐，就必須重視人才與戰(zhàn)略的價值與意義。作者針對某家具公司出現(xiàn)的人才與戰(zhàn)略危機的案例，重點闡述了如何解決家具行業(yè)人才與戰(zhàn)略危機的創(chuàng)新做法，運用現(xiàn)代企業(yè)管理中的綜合理論與作者在家具行業(yè)里多年的高層經(jīng)營管理的實操經(jīng)驗相結(jié)合，通過從多方面的觀察了解、分析論證、制定戰(zhàn)略與實施到評估及驗證，終于取得了良好的實效。在解決目前家具業(yè)中普遍存在的共性與企業(yè)個性問題中，本文體現(xiàn)了科學性與創(chuàng)新性，具有了一定的應用與推廣價值。 一人才危機與成因分析人才危機不僅來自于企業(yè)外部的環(huán)境因素，同時內(nèi)部的管理現(xiàn)狀也是導致人才危機的重要因素之一。主要表現(xiàn)在用人觀念、員工心態(tài)、內(nèi)部管理環(huán)境、企業(yè)快速發(fā)展與管理斷層上。經(jīng)過作者的觀察與調(diào)研，列出了該公司以下幾點較為突出的人才危機狀況：1） 人才素質(zhì)結(jié)構(gòu)的危機該公司現(xiàn)有職工3000人，其中中高級管理人員95名。在中高級管理人員中，本科學歷的職工僅占全公司職工總數(shù)的1%，?？茖W歷的職工僅占全公司職工總數(shù)的3%，其余均為高中、初中及小學文化程度（見圖1）。圖1 公司人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)狀況在一個快速發(fā)展的大型企業(yè)里，這樣的人員素質(zhì)結(jié)構(gòu)比率與快速發(fā)展中的企業(yè)確實存在著很大的差異性。作者曾任該公司高層管理人員，主抓戰(zhàn)略管理與人力資源工作，通過一年多的資源協(xié)調(diào)與軟、硬件改造，才有這樣的“成果”，人才的危機不得不令人擔憂。通常勞動密集型制造業(yè)的員工素質(zhì)相對較低，但作為管理團隊或管理人員本身就不能是低素質(zhì)結(jié)構(gòu)。企業(yè)的發(fā)展得益于人才的發(fā)展，人才的成長應與企業(yè)的成長速度與需求相匹配，否則所謂的“人才”將會制約企業(yè)的未來發(fā)展。2）人才引用規(guī)范的危機每個企業(yè)都知道“好鋼要用在刀刃上”，究竟企業(yè)哪個部分是“刀刃”？可能去研究的人還不多。從該家具公司的用人來說，起初由于人事部門管理水平的局限性，后由老板充當人力資源的總經(jīng)理，這就是民營企業(yè)中老板的“慣性定律”，也就是民營企業(yè)家的權(quán)力制約問題。在人才引進（包括內(nèi)部提拔）方面，不是按人資中心制定的各級崗位人員聘用標準執(zhí)行，而是憑老板或用人單位感性的認同、點名提拔和關(guān)系介紹來代替規(guī)范化的用人考評程序。試工時，用人單位不是通過人力資源部門的整體調(diào)配，而是私自調(diào)動或安排新員工在上班一段時間后，才開始向人力資源部門備案。大家都知道，人事部門只是一個組織部門，真正用人的部門是用人單位，所以用人單位就應肩負起對人才的識、用、育、留的責任?？稍摴驹诰唧w操作時，竟然不通過考核與鑒定，僅憑感性與直覺來用人；到試用期結(jié)束考核時，用人部門均以任務式的填報考核表了事，缺乏對新進或?qū)μ岚稳藛T的客觀真實的試用評價。用人制度遭到了隨意性的挑戰(zhàn)，從而增加了企業(yè)的用人成本，削弱了企業(yè)的執(zhí)行力。3）企業(yè)管理環(huán)境與行為的危機該公司曾三令五申不允許“任人唯親、拉關(guān)系走后門”，新老員工要相互信任與配合，但企業(yè)中就有些人（甚至包括高級管理人員）不按制度與程序去執(zhí)行，導致部門的“本位注意”色彩越來越濃，部門之間的工作配合度極差！“責任”二字由“皮球”來代替，推來踢去。新的員工（特別是中高層人才的引進）到公司后很難融入公司的文化。由于部門的“本位主義”較嚴重，老員工養(yǎng)成了“倚老賣老”的惡習，對新員工不聞不問，人與人之間在知識、技能和信息上很難得以交流溝通，形成不了共識。久而久之，企業(yè)中人際關(guān)系隔閡的“堅冰”越來越難打破，形成了排斥異己的狀態(tài)。應該說，每一位新來的特別是中高級管理人員，都想把公司做強做大，所有作為。然而，老員工從心態(tài)上認為新員工會威脅到他們的直接利益（搶飯碗），從意識上開始不合作并從行為上“結(jié)群”對抗，使新員工在“幾個回合”后，覺得沒有安全感與歸屬感而另謀高就。4）企業(yè)快速發(fā)展與管理斷層的危機隨著西部大開發(fā)與房地產(chǎn)業(yè)的崛起，促進了西部家具業(yè)的迅猛發(fā)展，這家公司正處于快速發(fā)展的重要時期。如今，企業(yè)老板的理念通過不斷的學習在逐步更新，但大部分中層管理人員及員工還在“原地踏步”。雖然公司每年要花費百萬元的教育培訓經(jīng)費來通過各種渠道培育員工，樹立正確的態(tài)度、知識、技能與習慣，并通過實際行動來固化行為，但由于這部分員工的意識不強，收效甚微。由于市場的瞬息萬變，企業(yè)不得不做出相應的經(jīng)營與管理調(diào)整，這時一些人就適應不了企業(yè)快速發(fā)展的節(jié)奏，受到個人利益與保全主義的影響，他們開始抵制企業(yè)的各項變革與政策，導致企業(yè)在決策與發(fā)展上周折與徘徊，迫使計劃也不斷調(diào)整，到最后就沒有計劃了。由于受內(nèi)部管理環(huán)境制約的影響，使新員工難以融入企業(yè)，老員工從經(jīng)營管理能力上又得不到提升，沒有人能主動并切實擔負起運營一個企業(yè)或一個組織的重任。二戰(zhàn)略的危機與成因分析“失敗者找借口、成功者找方法”，這是對管理者管理行為的形象化描述。在任何一個企業(yè)的經(jīng)營管理中，沒有一帆風順的經(jīng)營歷史。當企業(yè)出現(xiàn)危機感時，作為職業(yè)經(jīng)理人應保持冷靜的處事態(tài)度，認真地分析成因，找出處理危機的最佳方案，并根據(jù)科學管理理論與方法，結(jié)合實際危機狀況，來正確處理企業(yè)所面臨的每一個問題。1）缺乏對戰(zhàn)略的認識與理解上世紀70年代至80年代的能源危機使得舊規(guī)則廢棄，日新月異的技術(shù)革新和日益加劇的全球競爭以及其他方面的環(huán)境沖擊，使這種傳統(tǒng)的長期計劃方法失去了作用。游戲規(guī)則的變化迫使管理者開發(fā)系統(tǒng)性的方法，以分析環(huán)境來評價組織的優(yōu)劣勢，識別有可能建立競爭優(yōu)勢的機會。戰(zhàn)略計劃的重要性開始被人們所認識，這就是所謂的戰(zhàn)略形成時期。戰(zhàn)略管理過程包括了9個步驟，是一個戰(zhàn)略計劃實施和評估的過程（見圖2）。重新評價組織的宗旨和目標發(fā)現(xiàn)機會和威脅分析環(huán)境確定組織當前的宗旨、目標和戰(zhàn)略制定戰(zhàn)略實施戰(zhàn)略評價結(jié)果識別優(yōu)勢和劣勢分析組織的資源 圖2 戰(zhàn)略管理過程但是，即使制定了很好的戰(zhàn)略框架，如果企業(yè)管理者不能適當?shù)貙嵤?，或不能恰當?shù)卦u估實施的結(jié)果，也會遭到失敗。目前在我們一些家具企業(yè)中，傳統(tǒng)的計劃制定方法（不分層次與主輔）建立在不合理的運作方法上，有的甚至把一個點子、一個想法或一句口號當成了戰(zhàn)略來實施，而把真正戰(zhàn)略性的重點項目扔在一邊，這是國內(nèi)家具企業(yè)普遍存在的通病。許多企業(yè)老板認為，我把一件事高度重視起來，這就是戰(zhàn)略管理。所以說，如果老板僅憑過去的經(jīng)驗來判斷并事必躬親，就會攪亂企業(yè)組織運作體系與功能，其結(jié)果與戰(zhàn)略還是背道而馳。這種現(xiàn)象與做法這家公司也不乏其中。2）企業(yè)戰(zhàn)略管理脫節(jié)帶來的危機該家具公司現(xiàn)處于快速發(fā)展時期，戰(zhàn)略管理對公司而言，是重中之重的頭等大事。由于公司周邊有同等規(guī)模且經(jīng)營性質(zhì)相同的公司有兩家，且生產(chǎn)與銷售同樣的產(chǎn)品并成為“三足鼎立”之勢。公司隨著規(guī)?；l(fā)展已擁有幾個事業(yè)部單位，根據(jù)內(nèi)外資源環(huán)境和優(yōu)劣勢與機會，在組織框架的確立上理應成立集團模式的戰(zhàn)略管理部門，以專門負責行業(yè)研究與公司重大的戰(zhàn)略項目研究與指導工作，使企業(yè)獲得更多的資源與更大的發(fā)展。但由于該公司在組織結(jié)構(gòu)上沒有戰(zhàn)略管理部門，導致了公司的整體發(fā)展戰(zhàn)略（總戰(zhàn)略）較為模糊，企業(yè)中、長期的發(fā)展目標與計劃也逐步推遲。公司在戰(zhàn)略決策上，老板習慣了“拍腦袋”式的個人英雄主義作風，高層管理人員成為決策的“附和者”。在組織運作上，企業(yè)的各個組織之間沒有共同的戰(zhàn)略目標作為“紐帶”，各自追求自己的目標與利潤，資源不但沒有共享，反而分散。在綜合管理上，因缺乏戰(zhàn)略的整合，使管理人員各自為陣，難以形成企業(yè)的戰(zhàn)略發(fā)展構(gòu)架，為今后企業(yè)改組成集團化公司奠定不了系統(tǒng)化的管理模式。一個管理得當?shù)钠髽I(yè)，全部事業(yè)部組合應當作為一個整體的組織的利益，在可接受和受控制的風險水平下，使銷售、收益和資產(chǎn)結(jié)構(gòu)獲得均衡的成長。（未完待續(xù) 下期連載）家具行業(yè)人才與戰(zhàn)略危機及解決策略 透析某家具公司企業(yè)管理的實操案例（中） 作者/郭勇軍（接上期）三解決人才與戰(zhàn)略危機的思路“思路決定出路”，這是管理上的名言。只有培育企業(yè)員工具有正確的觀念與態(tài)度，統(tǒng)一團隊的行為，不斷地變革與創(chuàng)新，才能改變企業(yè)所面臨的危機。企業(yè)在成長的過程中最需要的是人才，因為一流的人才是建設(shè)一流企業(yè)的基礎(chǔ)。 企業(yè)必須堅持“技術(shù)是根、創(chuàng)新是魂、人才是本”的經(jīng)營理念，始終把人才作為企業(yè)發(fā)展的創(chuàng)業(yè)之本、競爭之本和發(fā)展之本，要形成敬人敬業(yè)、公平競爭、尊重知識和人才的良好企業(yè)風氣。針對這家公司的實際情況，應該建立獨特的人才招聘戰(zhàn)略，開闊事業(yè)發(fā)展空間和人才成長環(huán)境，有效地建立“以人為本”的企業(yè)文化理念，使企業(yè)成為人才集聚的高地。那么企業(yè)應當做到，一是為人才營造良好的平臺和發(fā)展空間（事業(yè)留人）；二是在企業(yè)的范圍內(nèi)實行各類特區(qū)的分配政策（待遇留人）；三是創(chuàng)造優(yōu)良的文化氛圍，不斷強化企業(yè)內(nèi)部的親和力和凝聚力（文化留人）。這“三個留人”是企業(yè)人力資源管理工作的核心。1） 解決人才危機的管理思路作為公司“戰(zhàn)略合作伙伴”的人資中心，應通過針對企業(yè)一系列的分析與論證，制定具體的戰(zhàn)略步驟：第一步，明確公司的核心能力，結(jié)合核心價值觀，明確需要建設(shè)一支怎樣的職業(yè)化人才隊伍；第二步，采用SWOT分析工具，并通過界定P-O-D-A來制定公司的人力資源戰(zhàn)略；第三步，根據(jù)公司的人力資源戰(zhàn)略來制定人力資源管理策略與流程；第四步，實施與評估，按照“PDCA管理循環(huán)手法”實施管理?，F(xiàn)將作者的具體經(jīng)驗與做法作一介紹，以期在家具行業(yè)企業(yè)里推廣應用，達到資源共享、價值雙贏之效。（a） 需要建設(shè)一支職業(yè)化人才隊伍人力資源戰(zhàn)略作為一種最重要的職能戰(zhàn)略,受到公司總體戰(zhàn)略的支配而反作用于公司戰(zhàn)略，不同的公司戰(zhàn)略要求有不同的人力資源戰(zhàn)略。同樣，公司的核心價值觀也影響并決定了人力資源戰(zhàn)略（如圖3）。公司文化公司戰(zhàn)略關(guān)鍵成功因素與核心能力：1、人力資源與價值創(chuàng)造；2、產(chǎn)品開發(fā)和技術(shù)革新至關(guān)重要；3、必須預測和滿足顧客新的需求；4、提供優(yōu)質(zhì)環(huán)保家具產(chǎn)品。核心價值觀：1、信任和尊重他人、正直、成就感、團隊精神和創(chuàng)新意識；2、給予員工清晰的目標和資源支持，他們就會懂得如何達成目標，不用告訴他們應該怎么做。對于人力資源戰(zhàn)略的提示：1、吸引和保留富有創(chuàng)新性的人才；2、培育正確理念與創(chuàng)新環(huán)境；3、建立團隊文化，鼓勵員工相互合作；4、注重長期效益，排除“短視”行為；5、建立科學的人才宏觀戰(zhàn)略、運行機制與發(fā)展規(guī)則；6、制定嚴謹?shù)臅r期人才戰(zhàn)略規(guī)劃、各項制度與流程；7、通過招聘、入職指導及績效考核促進正直、成就感的價值觀；8、強化授權(quán)、內(nèi)部晉升、員工自主權(quán)及保持一致的企業(yè)文化與價值觀。圖3 公司的戰(zhàn)略與文化決定了公司的人力資源戰(zhàn)略在考慮到人力資源戰(zhàn)略時，作者分析了該公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略與職能層戰(zhàn)略及企業(yè)的整體戰(zhàn)略，因為公司人資中心在未來的1-2年內(nèi)將成為企業(yè)集團層面上的管理部門。那么，在制定人力資源戰(zhàn)略時，就必須充分考慮到組織的未來成長性與匹配性，同時規(guī)劃出公司戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略之間的流程（見圖4）。圖4 公司層戰(zhàn)略與人力資源戰(zhàn)略的流程我們知道，核心能力（Core Competency）是用以貫徹公司戰(zhàn)略，使競爭對手無法仿效的獨一無二的一種系統(tǒng)能力。不同的公司戰(zhàn)略要求不同的核心能力，并蘊藏于員工個體中，由員工來執(zhí)行，是由企業(yè)文化與機制對員工承載的能力予以放大的。人力資源管理的實質(zhì)就是對員工能力的管理與知識管理。我們通過明確該公司的核心能力，結(jié)合其核心價值觀，就能明確需要建設(shè)一支怎樣的職業(yè)化人才隊伍，包括核心職位、類型和能力（如圖5）。核心價值觀公司需要建設(shè)一支什么樣的職業(yè)化人才隊伍：職位例1：售后服務部1、樂于與人合作；2、擅長與人溝通，會抱怨處理；3、外向型性格；4、具有主動性，并敢于承擔責任；5、能學習和準確運行信息量大的程序。職位例2：市場督導員除上述條件外，還應具備：1、領(lǐng)導特性（勇氣、可靠性、靈活性、正直、判斷能力、尊重他人等）；2、業(yè)務的成熟度、人際關(guān)系等。公司愿景：成為行業(yè)內(nèi)一流的企業(yè)公司戰(zhàn)略：1、組建企業(yè)集團；2、股份制；3、上市。核心能力：1、技術(shù)；2、產(chǎn)品開發(fā)；3、基礎(chǔ)資源。圖5 核心能力決定公司需要建設(shè)一支什么樣的職業(yè)化人才隊伍（b）界定P-O-D-A與SWOT分析來制定人力資源戰(zhàn)略在弄清楚公司需要建設(shè)一支怎樣的職業(yè)化人才隊伍之后，接下來要做的就是界定員工的價值定位（P）與對公司的3個選擇性戰(zhàn)略要素（O、D、A）做出選擇，這四者關(guān)系界定了公司的人力資源戰(zhàn)略。明確員工的價值定位員工的價值定位（Positions）就是從員工個人角度來看個人與公司的隱含關(guān)系。員工的價值定位決定公司能否吸引和保留怎樣的人才，特別是公司的核心團隊、職位與人才。從某種意義上講，公司的核心人才就決定了員工的價值定位（如圖6）。員工的“獲取” 員工的“付出”1、 目標的意識 1、業(yè)績期望2、 自由地行事實踐 2、遵循價值觀和文化3、 學習 3、敬業(yè)和忠誠4、 個人發(fā)展 4、時間和精力5、 職業(yè)機會 5、地理位置6、 薪酬 6、差旅需要7、 生活方式8、 安全感和地位圖6 員工的價值定位選擇三個選擇性戰(zhàn)略要素第一個選擇性戰(zhàn)略要素是人才獲?。∣btains）方式，公司人才是主要采用外部招聘還是內(nèi)部培養(yǎng)方式（見表1）。所有公司都需要培養(yǎng)人才，問題是招聘中有經(jīng)驗的人才甄選占多少比例，以及把他們配置于什么級別？如內(nèi)部人才不足，就不足以協(xié)助公司增長或改善，則需要考慮把重點暫時轉(zhuǎn)移。表1 人才獲取方式的外部招聘與內(nèi)部培養(yǎng)比較人才獲取方式外部招聘內(nèi)部培養(yǎng)特點。廣泛地外部招聘中高級人才（經(jīng)理以上）。希望個人在加入公司前有相應技能及經(jīng)驗。在績效與技能不匹配時，人員自動流失。招聘入門水平的人員，全部內(nèi)部晉升。員工個人幫助發(fā)展公司的專有技能。在經(jīng)歷了早期的大量流失后，人才長期為公司效力優(yōu)點。引入新血液、新觀念。建立卓越業(yè)績的新標準。能迅速增加數(shù)量或改變技能。以發(fā)展和晉升的機會激勵與保留人才。保持公司的業(yè)績、質(zhì)量和文化的水平。內(nèi)部培養(yǎng)的成本比外部高薪聘請的要低缺點或局限性。具有豐富經(jīng)驗的人才數(shù)量可能有限。新員工對公司的文化難于融合。觀念、素質(zhì)快速轉(zhuǎn)變較困難。招聘和吸收有經(jīng)驗的人才的能力下降。預期終身雇傭制可能導致職業(yè)道德的下降適用情況。市場上有現(xiàn)成的所需急用型人才。競爭形式不穩(wěn)定，需要技能的迅速轉(zhuǎn)變（中斷、快速提升等）。高效、流動性高的勞動力市場。組織的凝聚力和協(xié)調(diào)不是十分重要。只有員工擁有獨特的技能和知識優(yōu)勢。競爭環(huán)境穩(wěn)定，可預測未來需要何種技能。勞動力市場效率低下，受地區(qū)限制、個人靈活性差。需要團體凝聚力和協(xié)調(diào)第二個選擇性戰(zhàn)略要素是權(quán)責（Duty）承擔方式。確定員工的工作與責任是以團隊的形式還是以個人的形式為重點，需要解決二者之間如何保持適當?shù)钠胶猓ㄒ姳?）。表2 權(quán)責承擔方式之團隊與個人比較權(quán)責承擔方式以個人為重點以團隊為重點特點?！懊餍俏幕薄€人單獨完成工作并作出決定。只評估個人業(yè)績，并加以獎勵。團隊文化。團隊共同完成工作并作出決策。評估團體業(yè)績，并加以獎勵優(yōu)點。充分發(fā)揮個人的權(quán)責、才干和動力。充分發(fā)揮團隊的力量，并確保一體化缺點或局限性。降低總體效果的風險。阻礙相互合作和支持的公司文化的風險。個人業(yè)績無法清楚考察，損害個人對權(quán)責的承擔意識的風險?？赡茈[藏表現(xiàn)不理想的員工適用情況。業(yè)績可明顯地在個人的層次分解和考察。個人的決策和行動結(jié)合起來，可達到所需的整體績效。只可對團隊進行適當?shù)目疾?。業(yè)務需要高度的合作和一體化。對客戶、供應商或其它對公司有利益的人士需采用團隊處理方式第三個選擇性戰(zhàn)略要素是績效衡量（Appraise）方式，強調(diào)短期效益還是長期成就（見表3）。表3 績效衡量方式之短期效益與長期成就比較績效衡量方式短期效益長期成就特點?！敖衲甑臉I(yè)績生死攸關(guān)”。業(yè)績以具體量化的結(jié)果量度。以短期衡量標準衡量進度很有意義（每周、每季度）。本年度的業(yè)績直接影響獎勵、晉升或解雇的決定?！皩崿F(xiàn)長期抱負”。長期目標才最重要，易獲清楚理解，而且內(nèi)容明確。中期進度間接考察，如：活動的定量評估、能力的定性衡量、完成具體要求的證明優(yōu)點。明確把重點放在結(jié)果上。獎勵制度鼓勵專注、堅持不懈和努力工作的員工。鼓勵創(chuàng)造性、成就感和與眾不同缺點或局限性。只重短期成效，阻礙長期價值創(chuàng)造的風險。可能阻礙承擔風險的精神。業(yè)績重點可能會變得模糊的風險，沒有緊迫性，無明確的成敗打分制度?？赡軙е掳促Y論賞，某些人擁有權(quán)力，損害職業(yè)道德適用情況。關(guān)鍵績效驅(qū)動因素很容易量化（如成本、可靠性、生產(chǎn)質(zhì)量、顧客滿意度等）。效益周期短（日、周、季度）。KPI是以能力為主，較抽象（如革新、產(chǎn)品開發(fā)、為客戶提供綜合解決方案）。效益周期較長（多年）以上我們界定了人力資源戰(zhàn)略的主要內(nèi)容，奠定了基調(diào)，豐富了內(nèi)容。下面我們要做的就是結(jié)合公司內(nèi)、外部環(huán)境與業(yè)務發(fā)展狀況，采用SWOT這一戰(zhàn)略分析工具來做進一步地分析，最終制定公司的人力資源戰(zhàn)略?，F(xiàn)在采用SWOT分析工具來討論該公司如何運用SWOT分析，來生成多個可能的戰(zhàn)略方案。TOWS（將SWOT倒過來）矩陣能把公司面臨的外部機會和威脅與公司內(nèi)部優(yōu)勢和劣勢相匹配，得到四類可能的戰(zhàn)略選擇（見表4），從而可以輕松地制定人力資源戰(zhàn)略。表4 TOWS戰(zhàn)略矩陣 內(nèi)部外 戰(zhàn)部 略戰(zhàn) 因略 素因素優(yōu)勢（S）1、 公司目前的規(guī)模2、 公司目前的資金實力3、 福利待遇等劣勢（W）1、 管理混亂、部分制度不合理2、 缺乏專業(yè)的中/高級管理人才3、 公司的用人觀念與老板文化4、 老員工的排外與不合作現(xiàn)狀5、 員工態(tài)度、知識、技能差6、 個人英雄主義、獨權(quán)獨斷7、 沒有科學的戰(zhàn)略系統(tǒng)作導向8、 新員工難以融入公司文化9、 個人價值觀大于組織價值機會（O）1、 勞動力市場專業(yè)人士供給與其他行業(yè)專業(yè)人才的加盟2、 可利用老板對教育投資的支持培養(yǎng)員工正確的態(tài)度、知識、技能與習慣3、 聘請外部智囊團來念內(nèi)部的經(jīng)，用專業(yè)的人做專業(yè)的事SO戰(zhàn)略1、 招聘人才、適當儲備，特別是技術(shù)與核心崗（職）位2、 不要讓有潛力的員工在同一崗位上呆得太久3、 適才適用4、 加大授權(quán)力度5、 提供一流的工作環(huán)境與待遇WO戰(zhàn)略1、 爭取更多的培訓投資與崗位輪換機會，加大能上能下力度2、 加大對員工態(tài)度、知識、技能與習慣的培訓3、 發(fā)揮績效管理的監(jiān)測、診斷功能，為晉升與培訓提供依據(jù)4、 投資并培養(yǎng)于有潛力的員工5、 將個人目標與公司目標高度結(jié)合，評估每個人的能力威脅（T）1、 周邊家具企業(yè)同等規(guī)模競爭2、 國外家具業(yè)進入國內(nèi)市場3、 行業(yè)內(nèi)新的企業(yè)進入4、 行業(yè)內(nèi)關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)的成長ST戰(zhàn)略1、 責任放下，擴展職責，自由地作出判斷2、 找出業(yè)績、態(tài)度、知識、技能與習慣差的員工，盡快淘汰WT戰(zhàn)略1、 改變員工價值定位與取向，吸引與保留更多更好的人才2、 增大企業(yè)變革力度，提升企業(yè)知名度與外界人士的認同感備注：SO戰(zhàn)略是通過思考利用公司優(yōu)勢、抓住機會的途徑產(chǎn)生。WO戰(zhàn)略力圖通過克服劣勢、利用機會。ST戰(zhàn)略考慮利用公司優(yōu)勢、躲避威脅的途徑。WT戰(zhàn)略主要是使劣勢最小化以躲避威脅。（c）制定公司的人力資源策略與流程現(xiàn)在戰(zhàn)略制定下來了，我們便可以著手確定公司的人力資源管理策略與管理流程（如圖5）。我們可以從組織結(jié)構(gòu)與崗位設(shè)計、招聘、人員配置、個人發(fā)展、績效和激勵等方面來著手。隨著人力資源戰(zhàn)略的制定，我們要開始考慮戰(zhàn)略實施的一些問題，通過制定行動計劃、預算和流程，將戰(zhàn)略付諸行動。因為一個好的戰(zhàn)略制定會因糟糕的戰(zhàn)略實施而帶來災難，戰(zhàn)略制定與戰(zhàn)略實施應視為同一個問題的兩個方面。我們的行動計劃也會對公司經(jīng)理人員的角色與行為予以規(guī)劃，因為我們知道，無論制定的人力資源戰(zhàn)略有多么的出色，公司的經(jīng)理人員的角色與老員工的行為足以影響其成敗。公司老板會成為第一人事主管，他會設(shè)定人才標準，并有高度影響力與滲透力。因為有老板重視并親自參與，公司其他管理人員也會開始轉(zhuǎn)變思想與觀念，開始視人力資源管理工作為其工作的主要部分。因而，我們要善于支持那些參與的管理人員，向其提供咨詢與統(tǒng)一的人力資源管理平臺，因為人力資源工作并非全部是人力資源部門的事。圖5 人力資源管理策略與流程與此同時，我們還要強化企業(yè)“人才為公司第一資本”的人才經(jīng)營觀，營造、挖掘、整合與開發(fā)各級人員的潛能，培育員工正確的理念與行為觀念，使企業(yè)實現(xiàn)資源管理中的人才資源向人才資本，人才資本向人才價值的全程轉(zhuǎn)化，使人才價值得以優(yōu)化和最大化發(fā)揮。根據(jù)企業(yè)各個時期發(fā)展目標與現(xiàn)狀所需，對公司人才經(jīng)營與管理進行未來三年內(nèi)的目標規(guī)劃，從戰(zhàn)略角度將環(huán)境資源與人才資源進行整合，明確公司人才的發(fā)展戰(zhàn)略目標。另外，要建立創(chuàng)新人才的培養(yǎng)機制并體現(xiàn)多元化；創(chuàng)新人才的使用機制，體現(xiàn)公平化；創(chuàng)新人才的流動機制、激勵機制、服務機制、領(lǐng)導機制和科學機制，有效地指導企業(yè)各級管理人員進行科學、系統(tǒng)、規(guī)范化的人才管理。2）建立健全企業(yè)人才的宏觀戰(zhàn)略a)統(tǒng)籌調(diào)控公司所有的從業(yè)人員，其最終價值效應歸結(jié)于企業(yè)及人才本身。人才作為公司的第一資本，應合理統(tǒng)籌、統(tǒng)一標準、統(tǒng)一調(diào)控、統(tǒng)一培養(yǎng)，發(fā)揮人才的價值與整合作用。b)分級管理公司人資中心作為企業(yè)人才歸口管理部門，可因工作的需要由各事業(yè)部人事職能部門具體負責用人（但高級管理人員必須歸人資中心統(tǒng)一調(diào)控）。c)團隊創(chuàng)新個體的能力必須體現(xiàn)到組織中去，打破個人英雄主義，充分發(fā)揮團隊的整體功能，將個體價值與群體價值、組織價值協(xié)調(diào)統(tǒng)一起來。鼓勵員工樹立積極進取、開拓創(chuàng)新的精神，建立物質(zhì)與精神等多種形式的獎勵制度。d)價值雙贏建立合理的企業(yè)價值觀、員工的價值取向與公司的績效導向體系。使員工在人人各盡所能的同時，確保員工人人各得其所、多勞多得、按勞取酬。3）建立健全企業(yè)人才的運行機制 建立企業(yè)內(nèi)部人才發(fā)展的宣傳機制、科學的培育機制、合理的用人機制、人才晉升機制、人才分配激勵機制、人才服務機制和配套的各項政策與制度。推行三、二、一的人才運行政策（年年述職、定期考評政策）。4）建立健全企業(yè)人才的發(fā)展規(guī)則堅持企業(yè)培育與自我發(fā)展相結(jié)合的原則，建立企業(yè)人才的培養(yǎng)、使用、流動、激勵、服務和領(lǐng)導的新機制，使企業(yè)中的人才各盡所能、各得其所。突破各種制約人才發(fā)展的體制，為人才開發(fā)營造新的人才運營環(huán)境。企業(yè)中的各級管理人員應遵循“能者上、平者讓、庸者下”的運行機制，人人機會均等、公平競爭、優(yōu)勝劣汰。5）塑造并營建企業(yè)文化企業(yè)文化是企業(yè)的核心競爭力，對企業(yè)的管理環(huán)境有極其深遠的影響。因此，公司應長期致力于企業(yè)文化的建設(shè)工作，建立企業(yè)內(nèi)外共享的價值觀體系，加強新員工的培育與老員工的繼續(xù)教育；糾正員工固有的觀念、行為與習慣。我們可以通過豐富多彩的企業(yè)文化活動，營造良好的企業(yè)經(jīng)營與管理環(huán)境，增強員工對企業(yè)的向心力、凝聚力與歸屬感，使企業(yè)與員工之間形成榮辱與共、資源共享、價值雙贏的互為關(guān)系。（未完待續(xù) 下期連載）家具行業(yè)人才與戰(zhàn)略危機及解決策略 透析某家具公司企業(yè)管理的實操案例（下） 作者/郭勇軍（接上期）四解決戰(zhàn)略危機的管理思路只有引導員工發(fā)揮積極的思維，通過企業(yè)組織架構(gòu)、技術(shù)、人員和文化的變革，才能激發(fā)起員工的創(chuàng)意活動，這也就找到了解決公司戰(zhàn)略危機的管理方法。1）設(shè)立專職的公司戰(zhàn)略管理部門“凡事預則立、不預則廢”。企業(yè)的戰(zhàn)略管理是現(xiàn)代企業(yè)能否進入科學化管理的重要標志之一。鑒于該公司發(fā)展目標與規(guī)?；?jīng)營狀況，應該設(shè)立專職的“戰(zhàn)略管理部門”，其使命是圍繞集團制定總體的戰(zhàn)略及發(fā)展規(guī)劃，重點解決公司層戰(zhàn)略、事業(yè)層戰(zhàn)略及職能層戰(zhàn)略。通過對集團產(chǎn)業(yè)的行業(yè)研究與分析，及時掌握行業(yè)動態(tài)，協(xié)助集團決策層做出決策，并在此基礎(chǔ)上對各事業(yè)部提出的經(jīng)營目標進行評估、審核，通過獨立的評估機制，構(gòu)建一個資產(chǎn)所有者和經(jīng)營者之間的“溝通平臺”。2）建立企業(yè)整體戰(zhàn)略觀念 “人無遠慮，必有近憂”。我們身處瞬息萬變的信息時代，科技發(fā)展突飛猛進，產(chǎn)業(yè)結(jié)構(gòu)迅速調(diào)整，人力資源跟隨轉(zhuǎn)移，因而激烈競爭不可避免。要贏得對外的競爭力，公司內(nèi)部必須引入競爭與創(chuàng)新機制。內(nèi)部競爭原則必須公平、適度、良性，要以組織目標為重，增強組織的凝聚力，增強企業(yè)核心競爭力，提升企業(yè)集團整體的競爭實力。企業(yè)整體戰(zhàn)略創(chuàng)意是企業(yè)財富之源，圍繞企業(yè)宗旨與發(fā)展目標，設(shè)計企業(yè)整體發(fā)展戰(zhàn)略，這是家具公司能否發(fā)展成為百年老店的關(guān)鍵之舉。在企業(yè)創(chuàng)新之前，必須進行相關(guān)的變革，才能達到有創(chuàng)新的效果，不能忍受變革之痛，難以享受創(chuàng)新之果。因此，我們必須先建立具有企業(yè)整體戰(zhàn)略的觀念和培養(yǎng)敏銳的眼光，根據(jù)行業(yè)發(fā)展趨勢，首先應穩(wěn)健主業(yè)，通過環(huán)境分析發(fā)現(xiàn)行業(yè)機會和威脅，通過分析組織資源，確定企業(yè)的優(yōu)勢與劣勢。并整合企業(yè)環(huán)境與資源分析結(jié)論，重新評價公司的宗旨與目標。通過上述一系列分析與論證，根據(jù)企業(yè)戰(zhàn)略需要，采取多種戰(zhàn)略組合來涉足新領(lǐng)域并開辟新市場。其次，通過戰(zhàn)略的制定，可以調(diào)整資源結(jié)構(gòu)（特別是人才結(jié)構(gòu)和資金結(jié)構(gòu)）以及進行優(yōu)化配制，促進公司組建企業(yè)集團并推行股份制改造的步伐，同時整合企業(yè)資源，并購同類行業(yè)或關(guān)聯(lián)產(chǎn)業(yè)，加快資本市場運作力度，盡可能以最快的速度爭取上市，這就是建立企業(yè)整體戰(zhàn)略觀念的意義與價值。3）公司經(jīng)營戰(zhàn)略的創(chuàng)新做法公司要想發(fā)展，唯一不變的就是變。在變革的過程中，要善于不斷地創(chuàng)新，并將創(chuàng)新工作貫穿戰(zhàn)略規(guī)劃、戰(zhàn)略實施的全過程。公司必須通過一切資源的運用，在最短的時間內(nèi)用最少的資源，取得最大的收益，并在創(chuàng)新中重點考慮到全局性（企業(yè)的總體發(fā)展目標）、長期（遠）性、方向（關(guān)鍵）性與內(nèi)外適應（權(quán)變）性。（a）公司各層次的戰(zhàn)略創(chuàng)新 總體戰(zhàn)略目標的創(chuàng)新。首先確定企業(yè)總體戰(zhàn)略目標，即在家具行業(yè)發(fā)展中，我們應當擁有什么樣的事業(yè)組合？公司層戰(zhàn)略應當決定每一種事業(yè)在組織中的地位。比如在柯達公司，最高管理當局的公司層戰(zhàn)略，綜合了膠卷、藥品、化學、計算機磁盤、電池等事業(yè)，以及其他經(jīng)營單位的事業(yè)層戰(zhàn)略。確定事業(yè)層戰(zhàn)略目標。即在公司的每一項事業(yè)領(lǐng)域里應當如何進行有效競爭，以及向哪一些顧客提供產(chǎn)品或服務。組織的經(jīng)營可以看作是一種事業(yè)組合，每一個事業(yè)單位服務于一種明確定義的產(chǎn)品細分市場，并具有明確定義的戰(zhàn)略。事業(yè)組合中的每一個事業(yè)單位按照自身的能力和競爭需要開發(fā)自己的戰(zhàn)略，協(xié)調(diào)各事業(yè)單位的關(guān)系，使其必須與整體組織的能力和需要保持一致。確定職能層戰(zhàn)略目標。即我們怎樣支撐事業(yè)層戰(zhàn)略？職能部門如市場研究、營銷戰(zhàn)略、企劃設(shè)計、新品種開發(fā)計劃、生產(chǎn)戰(zhàn)略、財務戰(zhàn)略、人力資源開發(fā)和管理戰(zhàn)略等，應當與事業(yè)層戰(zhàn)略保持一致。通過以上三層戰(zhàn)略目標的確定，不但可以明確公司各層次單位的發(fā)展目標，而且還建立了企業(yè)資源共享，增強了企業(yè)規(guī)模效應，有效地結(jié)合了企業(yè)現(xiàn)狀并使企業(yè)穩(wěn)健地健康快速的成長。同時，通過戰(zhàn)略的規(guī)劃，可整合公司現(xiàn)有的閑散資源，防止各單位“本位主義”造成的資源浪費與計劃確立的目標難以達成，發(fā)揮團隊的整體優(yōu)勢。（b）重點加強公司的市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃市場營銷戰(zhàn)略已成為現(xiàn)代企業(yè)經(jīng)營戰(zhàn)略的中心環(huán)節(jié)和核心。市場營銷戰(zhàn)略規(guī)劃是一個連續(xù)的管理過程，規(guī)定企業(yè)的基本任務、目標以及業(yè)務組合，發(fā)展企業(yè)的資源及提高資源的配置能力，并不斷地在變化著的環(huán)境之間保持適應。該公司目前從區(qū)域上看正處在“三足鼎立”時期，根據(jù)區(qū)域行業(yè)的狀況，須制定適宜的市場營銷戰(zhàn)略。第一，必須考慮該公司的五大因素。包括：企業(yè)的歷史（企業(yè)發(fā)展的歷史特色、優(yōu)勢）；企業(yè)高層管理者的個人觀念和目標與組織價值觀及目標的協(xié)調(diào)統(tǒng)一性；企業(yè)所處環(huán)境與戰(zhàn)略時機（重點考慮與WTO的適應性）；企業(yè)現(xiàn)有資源狀況（開辟新領(lǐng)域首先要考慮到人才強有力的配置，不熟不為）；企業(yè)競爭優(yōu)勢在哪里？（預測與分析競爭對手目前及未來狀況如何，以及趨勢變化等）。第二，設(shè)定企業(yè)營銷目標：市場目標國內(nèi)市場為6.3個億，國外市場為0.5個億的銷售額；發(fā)展目標國內(nèi)市場專賣店建店總數(shù)1000家，國外市場專賣店10家；利潤目標毛利率控制在30%（2個億），純利潤力爭達到8000萬。第三，加強研究市場營銷管理：分析市場機會（包括國內(nèi)外市場，主要為目標市場及潛在市場的開發(fā)）；選擇市場目標（針對可行性的市場進行目標鎖定）；確定市場營銷組合（將公司的不同產(chǎn)品進行組合銷售）；管理市場營銷活動（由審計中心、戰(zhàn)略中心、財控中心三部聯(lián)合對營銷成果進行評價，并提出改善建議）。第四，建立內(nèi)部分配激勵機制創(chuàng)新：圍繞設(shè)定的企業(yè)總體戰(zhàn)略目標、總體任務對整個運行環(huán)節(jié)進行職位分析和分類，按最低崗位需求數(shù)（注意：須設(shè)立實際崗位，如用虛設(shè)崗位會增加摩擦，而崗位短缺又會影響工作。）擬定企業(yè)職位和人員編制；對各個職位的功能大小進行分級。如設(shè)決策層職位、管理層職位、執(zhí)行層職位和操作層職位等；對每個職位的職務進行量化說明、建立績效考核標準（按照ISO的操作要求，解決正當授權(quán)和明確責任）；按企業(yè)的總目標分解、核定、落實所有職位的任務和利潤指標，并對職位進行客觀評估；價值分配。分配是資源的再配置過程，分配是非常復雜的工作，世界上沒有固定的模式，特別是目前在我國經(jīng)濟制度轉(zhuǎn)型時期。總之，我們首先要考慮國家的政策和國情，要根據(jù)行業(yè)特性與該公司的實際情況，調(diào)整企業(yè)內(nèi)部經(jīng)營效益與員工之間的合作關(guān)系及企業(yè)的發(fā)展方向。調(diào)整的程度應掌握到“峰谷并存”、發(fā)展的運行機制（齒輪）正常轉(zhuǎn)動為宜。 第五,按業(yè)務需要配置人員：按公司人資中心制定的公司各崗位人員任職管理標準對每個崗位實行競聘，公司既要用好現(xiàn)有人員，又要考慮人力資源成本，重點是解決人浮于事，將摩擦減到最低程度。根據(jù)35年業(yè)務發(fā)展以及考慮企業(yè)戰(zhàn)略轉(zhuǎn)移和涉足新領(lǐng)域的需要，向社會招聘人才以保障企業(yè)發(fā)展，做到存量有度。4)加強企業(yè)管理力度并創(chuàng)新管理該公司目前的重點管理是對“人、財、物、組織與信息”的綜合管理，但核心是對“人”的管理。公司之所以需要管理創(chuàng)新，是為了配合實現(xiàn)企業(yè)管理現(xiàn)代化的需要，我們從以下幾個方面進行改善：a)管理思想的現(xiàn)代化。把企業(yè)視為自主經(jīng)營、自負因盈虧的市場競爭主體，樹立企業(yè)全體成員的市場觀念、服務觀念、競爭觀念、革新觀念、經(jīng)濟效益觀念和戰(zhàn)略觀念，通過培訓、案例分析來增強員工的思想意識。按照公司的行為標準與要求進行考核，并以行為標準與要求進行固化。b)管理組織高效化。要克服公司內(nèi)部的官僚主義與本位主義，加強團隊合作意識、提高工作效率。我們通過了“職務輪換”和“三、二、一”的競爭機制，可取得良好的效果。c)管理方法科學化。使公司的各項管理工作標準化、系統(tǒng)化、準確化、高效化與最優(yōu)化，并予以量化控制。沒有量化，就沒有控制，沒有控制就談不上管理。為此，我們要開展以“工作內(nèi)容、工作標準、工作流程、工作制度”的聯(lián)合編定工作，通過對流程的梳理來杜絕了人浮于事的狀況，形成了主動配合、團隊協(xié)作的精神風貌。d)管理技術(shù)計算化。加強流程設(shè)計與流程再造，引用ERP管理系統(tǒng)來整合人、才、物的資源，并提高工作效率、信息處理能力與健全信息管理系統(tǒng)。e)管理人員專業(yè)化。由專業(yè)的人員來負責解決專業(yè)的問題，杜絕“民主”的盲從性，減少決策的失誤率。f)管理工作民主化。在進行上述工作的同時，企業(yè)內(nèi)部要建立各種激勵創(chuàng)新的機制、獎懲機制，充分發(fā)揮與利用好員工的聰明才智、群策群力，共同建設(shè)美好的家園。在未涉及戰(zhàn)略方面的工作時，上級只需給定方向，其余由各級管理人員負責組織部署來共同完成。五解決企業(yè)危機的方法首先，要建立企業(yè)危機意識，加強危機狀態(tài)的處理能力，也就是建立危機管理機制。所謂企業(yè)危機管理，就是指企業(yè)在經(jīng)營過程中針對企業(yè)可能面臨的或正在面臨的危機，是危機的預防、危機的識別、危機的處理和企業(yè)形象恢復管理等行為所進行的一系列管理活動的總稱。企業(yè)危機管理是企業(yè)經(jīng)營管理活動中不可缺的一個環(huán)節(jié)，在國外一些大公司設(shè)有專門的危機管理機構(gòu)，其主管一般都是由公司首席執(zhí)行官兼任。在這些設(shè)立的危機管理機構(gòu)中，大多數(shù)人員都是兼職的，而且其中絕大多數(shù)都是由公司部門主管以上人員和公司外聘顧問所組成，這樣的組織結(jié)構(gòu)保證了企業(yè)在面臨危機時的反應速度和效率，從而確保了對危機事件的成功解決。目前在中國的企業(yè)里，基本上看不到這樣的組織機構(gòu)存在，因而在家具企業(yè)老板們的眼里，企業(yè)危機是無法預測和無法管理的，因此他們不可能為此設(shè)立專門的管理機構(gòu)，當然也沒有這方面的人才準備。所以，一旦發(fā)生危機事件，企業(yè)往往六神無主、驚慌失措，繼而導致應對失策時全盤皆輸。針對這家公司目前出現(xiàn)的企業(yè)危機，我們重點從以下五個方面來著手：第一，企業(yè)危機預防(即事前管理)。1）公司各級經(jīng)營管理者要培養(yǎng)危機管理意識，加強對公司各級管理人員的危機管理技能的培訓，接受公司人資中心安排的“企業(yè)危機管理課程”，從而正確的認識什么是危機、怎樣識別、如何處理等技術(shù)性問題，以及在企業(yè)管理中如何應對環(huán)境與資源的變化與危機等。2）建立各種危機管理體制與對應的策略。任何管理都需要體制來保障，可由公司人資中心、戰(zhàn)略管理部共同來擬定企業(yè)危機管理的各項政策與應對措施，建立公司危機處理的專職或兼職機構(gòu)，保持隨機應變與隨機處理的能力，并成立“企業(yè)危機管