論供應鏈管理思想下的企業(yè)物資管理.doc

論供應鏈管理思想下的企業(yè)物資管理供應鏈的概念是1980年提出的，其定義是：“圍繞核心企業(yè)，通過對信息流、物流、資金流的控制，執(zhí)行采購原材料，將它們轉(zhuǎn)換為中間產(chǎn)品和成品，并且將成品銷售到用戶的功能網(wǎng)鏈”。 供應鏈管理則是“通過前饋的信息流和反饋的物料流及信息流，將供應商、制造商、分銷商直到最終用戶連成一個整體的管理模式”。其基本思想是用系統(tǒng)的方法來管理始于原材料供應商，經(jīng)由工廠和倉庫，止于最終顧客的信息流、物流和資金流，重點落在企業(yè)每天進行的滿足用戶需求的核心活動上。其目標在于通過企業(yè)之間的有效合作，獲得以成本、時間、效率、柔性等的最佳效果?？梢姡鳛楣湽芾淼闹匾M成部分，物流管理與傳統(tǒng)的企業(yè)物流管理的意義和方法不同，物流管理不再是傳統(tǒng)的保證生產(chǎn)過程連續(xù)性的問題，而要求具有和生產(chǎn)制造系統(tǒng)協(xié)調(diào)運作的能力。自然，在供應鏈管理環(huán)境下的企業(yè)物資管理亦不同于傳統(tǒng)的物資管理。 一、傳統(tǒng)的物資管理與供應鏈思想下的物資管理的特點比較 1.傳統(tǒng)的物資管理模式 目前國有企業(yè)運轉(zhuǎn)的是傳統(tǒng)的物資管理（見圖12）。在傳統(tǒng)的物資管理系統(tǒng)中，需求信息和供應信息都是逐級傳遞的。供應鏈上的任一個節(jié)點不易及時掌握其不相鄰的節(jié)點的信息。需求一層一層地傳遞，為不致于影響生產(chǎn)，每一層都在各自的需求計劃中加入一定量的緩沖，這樣造成緩沖不斷放大，使得需求越來越大，造成庫存積壓。如果出現(xiàn)非正常的因素干擾（如二級物資管理部門越權(quán)自購、車間以領(lǐng)代耗或因生產(chǎn)變化而變動需求計劃），就會導至整個供應鏈需求信息的混亂、失真，常常是一方面庫存不斷增加或庫存結(jié)構(gòu)不合理，另一方面當需求出現(xiàn)時無法滿足。其主要特點表現(xiàn)在：（1）縱向一體化的物流系統(tǒng)；（2）不穩(wěn)定的供需關(guān)系，缺乏合作；（3）資金利用率低；（4）物流活動與信息傳遞不同步進行，信息通過逐級傳遞后，導致需求信息滯延和失真，且信息利用率低；（5）追求穩(wěn)定和控制的集權(quán)式管理， 而忽視對整個物流活動過程的控制。 附圖F31N143.BMP 圖12傳統(tǒng)的物資供應鏈 2.供應鏈管理思想下的企業(yè)物資系統(tǒng)大致應該被理解為如圖13所示的模型 附圖F31N144.BMP 圖13供應鏈管理物資系統(tǒng)模式 這里，我們把其稱為橫向一體化物資管理系統(tǒng)。該模型與傳統(tǒng)的縱向一體化物資系統(tǒng)模型相比，信息的流量大大增加了。各節(jié)點可以通過計算機網(wǎng)絡(luò)很快掌握供應鏈上不同環(huán)節(jié)的供求信息和市場信息，通過信息技術(shù)壓縮物流周期。需求信息和反饋信息不是逐級傳遞，而是網(wǎng)絡(luò)式傳遞，共享信息，從而避免了需求信息的滯后、失真現(xiàn)象，這樣，就有利于我們對物資系統(tǒng)從整體角度進行規(guī)劃，消除不增加價值的過程和時間，進一步降低成本，提高了物資系統(tǒng)的敏捷性。同時，也意味著要采用新的管理方法和手段，利用第三方物資系統(tǒng)、代理運輸和多種交貨手段，降低庫存壓力，提高保供能力。可以認為，供應鏈管理的運作模式是通過建立信息共享平臺，實現(xiàn)供應鏈上的節(jié)點企業(yè)（部門）同步、協(xié)調(diào)運作，利用企業(yè)外部資源快速響應用戶需求。供應鏈管理下物資管理的特點可概括可：（1）信息共享；（2）過程同步；（3）合作互利；（4）交貨準時；（5）響應敏捷；（6）服務滿意。 二、供應鏈管理思想下的采購管理 1.傳統(tǒng)的采購模式如圖21所示 附圖F31N145.BMP 圖21傳統(tǒng)的采購業(yè)務原理 傳統(tǒng)采購的重點是采購成本及質(zhì)量的控制，特點是比較重視業(yè)務交往中對供應商的價格比較。正如我們在日常工作中，通過多方報價，從中選擇價格最低的作為供貨方，而質(zhì)量、交貨期一般是通過事后把關(guān)進行控制（如到貨驗收等）。歸納起來，其主要特點表現(xiàn)在以下幾方面： （1）傳統(tǒng)采購過程是典型的非信息對稱博弈過程， 選擇供應商在傳統(tǒng)的采購活動中是一個首要任務。在工作中我們盡量保留各類信息（如年需求量、訂貨量、計劃價、以往訂貨價等），以便從多個供應商中選擇合適的訂貨方，否則就可能對采購不利。同樣，供應商也在和其它的供應商競爭中隱瞞自己的信息以求獲得訂單。這樣，采購、供應雙方都不能進行有效的信息溝通，這就是非信息對稱的博弈過程。（2 ）把到貨入庫驗收作為采購部門的一項重要的事后把關(guān)工作。由于到貨質(zhì)量控制是事后控制，質(zhì)量控制的難度大。（3 ）價格是供需雙方關(guān)注的焦點，而供需關(guān)系卻是臨時的或短期的不穩(wěn)定合作關(guān)系，且競爭多于合作。由于缺乏信任、合作與協(xié)調(diào)，采購過程中供需雙方扯皮的事情較多，增加了運作的不確定性。（4）響應使用單位的需求能力遲純， 供應商不關(guān)心也不能及時了解到采購部門的使用單位需求變化情況，可能造成采購部門在需求減少時庫存增加，需求增加時，出現(xiàn)供不應求。在實際工作中，采購方與供應廠商簽訂的一些合同履約能力低，正是這種響應性差的另一種表現(xiàn)，采供雙方都缺乏應付需求變化的能力。 2.供應鏈管理下的采購模式如圖22所示 附圖F31N146.BMP 圖22訂單驅(qū)動的采購業(yè)務原理 （1）這是一個需求拉動模式。 采購活動是以訂單（如二級單位的月計劃、追加計劃、臨時求援計劃等）驅(qū)動方式進行的。由于需用計劃、采購計劃、供應計劃能夠并行，縮短了用戶響應時間，實現(xiàn)了供應鏈的同步運作，使訂貨與需求保持同步，從而降低了庫存成本，簡化了采購工作流程。采購部門的作用主要是溝通供貨方與使用單位之間的聯(lián)系，協(xié)調(diào)供應與使用的關(guān)系。當然，選擇合適的供應商并與之建立有效的戰(zhàn)略合作伙伴關(guān)系就是關(guān)鍵要素。這里可以得出一個結(jié)論：在供應鏈管理思想指導下，由于采購活動是以訂單驅(qū)動方式進行的，企業(yè)物資管理部門并不要求其下屬的二級單位對其申報的年計劃達到百分之多少的領(lǐng)用計劃準確率（實際中也沒有做到），更希望其年計劃只是一個需求預測。而在傳統(tǒng)的物資管理模式中，年計劃在形式和內(nèi)容上過細、過具體及編制方法上的問題而導致計劃工作缺乏應變能力和敏捷性，很難根據(jù)變化的客觀情況（需求變化、市場資源狀況）及時調(diào)整，使計劃不能適應變化較快的客觀情況。 （2）從采購管理向外部資源管理轉(zhuǎn)變。 企業(yè)物流相當于一條生產(chǎn)流水線，供應鏈管理視企業(yè)外部物流是這條流水線的一部分。它把這些分散經(jīng)營的各個物流環(huán)節(jié)系統(tǒng)化，將它們有效地整合、提升。在生產(chǎn)控制中采用基于需求拉動的準時化生產(chǎn)模式，不斷減少和消除生產(chǎn)過程中的瓶頸現(xiàn)象，追求企業(yè)內(nèi)部和外部物流的均衡化，從而使之成為具有增值功能的綜合物流網(wǎng)絡(luò)系統(tǒng)，并使供應鏈企業(yè)的業(yè)務流程朝著精細化生產(chǎn)努力。外部資源管理正是實現(xiàn)這一管理思想的一個重步驟。 （3）從一般買賣關(guān)系向戰(zhàn)略伙伴關(guān)系轉(zhuǎn)變。 在供應鏈管理模式下，由于采供雙方實行了信息流與物流的同步運行，可以共享各類信息，減少了信息失真現(xiàn)象，很大程序上消除了業(yè)務運行的不確定性，也減少了信用、產(chǎn)品質(zhì)量的風險。同時，供方會在銷售量增大而獲得的期望利潤中感到滿意，并樂于接受需方建議，改進質(zhì)量和提供更好的服務；對需方而言，采購成本的降低、采購質(zhì)量及交貨水平等的提高則是最直接的收益。在實際工作中，有些企業(yè)與主要供應伙伴協(xié)商，在企業(yè)所在地設(shè)立“中儲庫”；與生產(chǎn)市場上有廣泛影響的產(chǎn)品的廠家商談，成為其經(jīng)銷代理商，在更好地滿足企業(yè)內(nèi)部需要的同時，向外部擴展，正是這一思想的具體體現(xiàn)。 三、供應鏈管理思想下的供應商管理 供應鏈管理的關(guān)鍵就在于供應鏈各節(jié)點企業(yè)之間的聯(lián)接與合作，以及相互之間在各方面良好的協(xié)調(diào)。這種合作關(guān)系，是一種建立戰(zhàn)略性合作伙伴關(guān)系。見表31。 表31供應鏈合作關(guān)系與傳統(tǒng)供應商關(guān)系的比較項目傳統(tǒng)供應商關(guān)系供應鏈合作關(guān)系相互交換的主體物料物料、服務供應商選擇標準強調(diào)價格多標準并行考慮(交貨的質(zhì)量和可靠性等)穩(wěn)定性變化頻繁長期、穩(wěn)定、緊密合作合同性質(zhì)單一開放合同(長期)供應批量小大供應商數(shù)量大量少而精,可長期合作供應商規(guī)模小大供應商的定位當?shù)?、國有國?nèi)、各種經(jīng)濟類型企業(yè)信息交流信息專有信息共享(電子商務)技術(shù)支持不提供提供質(zhì)量控制驗收檢查質(zhì)量保證(供應商對產(chǎn)品質(zhì)量負全部責任)選擇范圍投標評估廣泛評估可增值的供應商 華中理工大學管理院CIMS供應鏈管理課題組1997年的一次調(diào)查統(tǒng)計數(shù)據(jù)顯示，目前我國企業(yè)在選擇合作伙伴時，主要的標準是質(zhì)量，這與國際上重視質(zhì)量的趨勢是一致的。主要統(tǒng)計數(shù)據(jù)如圖32所示。 表32我國企業(yè)選擇合作伙伴的選擇標準統(tǒng)計 附圖F31N147.BMP 在實際的業(yè)務工作中，選擇供應商一般也遵循上述的幾項標準，但主觀的成分過多，有時往往根據(jù)企業(yè)的印象來確定，甚至還存在一些個人的成分。要選擇一種不僅適用于存在不確定性和主觀信息的情況，還允許以邏輯的方式運用經(jīng)驗、洞察力和直覺選擇供應商的方法，是目前國際上流行的應用層次法。本文在此不再贅言。 近兩年，企業(yè)正在大范圍的推廣招標采購。如何建立科學、全面的投標方綜合評價指標體系，確定合格的供應商，從而降低采購成本，提高供貨質(zhì)量，是招標采購能否成功的關(guān)鍵。招標采購的主要任務不僅僅是為了降低采購成本，正確選擇供應商才是主要目的。 四、關(guān)于準時采購和在企業(yè)物資管理中推行準時采購的必要性 準時化采購，是一種先進的采購模式。依據(jù)JIT管理哲理， 一個企業(yè)中的所有活動只有當需要進行的時候才開始，即只有在需要的時候，按需要的品質(zhì)和數(shù)量，提供所需要的產(chǎn)品和服務。JIT 采購就是在恰當?shù)臅r間、恰當?shù)牡攸c，以恰當?shù)臄?shù)量、恰當?shù)馁|(zhì)量提供恰當?shù)奈锲?。其核心要素是：?）供應商的選擇（數(shù)量與關(guān)系）；（2）質(zhì)量控制。下表具體表述了準時采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別。 表41準時化采購與傳統(tǒng)采購的區(qū)別項目準時化采購傳統(tǒng)采購采購批量小批量,送貨頻率高 大批量,送貨頻率低供應商選擇長期合作,單源供應 短期合作,多源供應供應商評價質(zhì)量、交貨期、價格、技術(shù)服務支持價格、質(zhì)量、交貨期檢查工作逐漸減少,最后消除 收貨、點貨、質(zhì)量驗收協(xié)商內(nèi)容長期合作關(guān)系,質(zhì)量和合理的價格 獲得最低價格運輸準時送貨、買方負責安排較低的成本,賣方負責安排文書工作文書工作少,需要的是有能力改變交貨時 文書工作量大,改變交貨期和質(zhì)量的采購間和質(zhì)量單多產(chǎn)品說明供應商革新、強調(diào)性能,寬松要求 買方關(guān)心設(shè)計、供應商沒有創(chuàng)新包裝小、標準化包裝普通包裝,沒有特地說明信息交流快速、可靠一般要求 從表中不難看出，JIT采購的主要特點有：（1）單源供應；（2）采購頻次高，批量??；（3）合理選擇供應商；（4）從源頭上進行采購質(zhì)量控制；（5）及時、可靠的送貨；（6）及時、準確的信息交換。 馬士華在供應鏈管理一書中對如何實施準時化采購得出了三條結(jié)論：（1）選擇最佳的供應商， 并對此進行有效的管理是準時化采購成功的基礎(chǔ)。（2）供應商與采購部門的緊密合作， 有效的激勵機制是準時化采購成功的鑰匙。（3 ）卓有成效的采購過程質(zhì)量控制是準時化采購成功的保證。 在實際工作中，企業(yè)物資部門實行的“定點采購”可視為準時化采購雛形，但并沒有按準時化采購的要求去管理。下面的事例是某大型企業(yè)2001年汽車配件的采購情況。該企業(yè)物資部門2001年采購汽車配件1666.65萬元，其中通過委托協(xié)議訂貨就達989萬元，5萬元以下的采購計劃委托單335份，這意味著一年當中幾乎每一天要簽審一份委托協(xié)議，這當中包括了下屬二級單位的月計劃、臨時求援等。導致采購活動頻繁發(fā)生的原因，除了下屬二級單位越權(quán)自購，還存在如下幾個主要因素：公司生產(chǎn)經(jīng)營較前幾年發(fā)生了明顯的變化；企業(yè)兩級物資管理部門之間因管理上存在嚴重分歧而出現(xiàn)的主信任、不合作關(guān)系；車間作為二級單位完成各項經(jīng)濟指標的主體，始終處于“找米下鍋”的境地。由于費用緊張，缺乏系統(tǒng)的、必要的設(shè)備維護；儲備資金嚴重不足。同期比較情況見表42、表43： 表42某企業(yè)汽車配件一級庫19952001年周轉(zhuǎn)情況時間1995年1996年1997年1998年1999年2000年2001年項目平均占用(萬元)1016.76 906.82883.67658.02 652.7613.14548.26周轉(zhuǎn)次數(shù)1.66 1.781.642.502.662.722.99周轉(zhuǎn)天數(shù)(天)220 205 223 146 137 134 122 表43某企業(yè)19952001年汽車配件總周轉(zhuǎn)情況（單位：萬元）時間實際消耗平均占用周轉(zhuǎn)次數(shù) 備注1995年2239.30 1612.97 1.391996年2693.22 1411.01 1.911997年2346.33 1278.27 1.841998年2890.84 1143.74 2.531998年消耗量已扣除1999年 31121021 3.05專項物資212萬元2000年2745.54 1248.43 2.252001年2321.04 1098.62 2.11 一方面配件消耗不穩(wěn)定，另一方面儲備資金卻在減少，這么低的庫存水平也不可避免地導致采購活動頻繁發(fā)生。頻繁的采購活動，既不能按傳統(tǒng)采購模式的要求充分地選擇供應廠商，又不能形成規(guī)模采購，降成本難度、保供難度增大。鑒于上述情況，有必要在采購活動中推行準時化采購。需要明確的是，對供應商的選擇，需要相關(guān)部門共同參與，以保證選擇的合理性和公正性。 五、推行供應鏈管理思想對搞好當前物資工作的意義 傳統(tǒng)的企業(yè)物流，圍繞著“物”為中心，從節(jié)約資源到提高生產(chǎn)效率的兩個利潤源泉，已經(jīng)有了較為穩(wěn)定的框架，也正是這種穩(wěn)定性，決定了中國傳統(tǒng)的企業(yè)物流具有兩面性。一方面，具有傳統(tǒng)的計劃性生產(chǎn)的物資管理模式，表現(xiàn)在計劃性強、缺乏彈性、勞動密集程度大，它更能適應目前我國企業(yè)大多數(shù)生產(chǎn)者的思想觀念和操作素質(zhì)、生產(chǎn)設(shè)備和工藝、手段以及目前企業(yè)生產(chǎn)效率的需要；另一方面，隨著我國經(jīng)濟日益融入國際市場，尤其是加入WTO后， 國際物流的現(xiàn)代化發(fā)展促使我國企業(yè)物流必須同步化。但恰恰是這種穩(wěn)定必，導致了停滯、低效、高耗的傳統(tǒng)企業(yè)物資管理與高效、低成本的現(xiàn)代化企業(yè)和管理之間的矛盾。 企業(yè)內(nèi)部生產(chǎn)方式的轉(zhuǎn)變和外部競爭環(huán)境的變化導致企業(yè)管理模式的轉(zhuǎn)變，供應鏈管理思想就是在這種變化下出現(xiàn)的。要消除我國目前大多數(shù)企業(yè)物資管理模式存在的系統(tǒng)結(jié)構(gòu)性矛盾，有必要做些力所能及的嘗試。推行供應鏈管理思想的實現(xiàn)意義就在于此。 在學習供應鏈管理時，我有三個較深的認識。1.企業(yè)的物資管理應該從企業(yè)戰(zhàn)略的高度去規(guī)則和運籌，而不能視為企業(yè)經(jīng)營活動中的輔助內(nèi)容，而且要用追求系統(tǒng)優(yōu)化的眼光分析問題、解決問題。五項修煉中的“啤酒游戲”告訴我們，“不同的人處于相同的結(jié)構(gòu)中，傾向于產(chǎn)生性質(zhì)類似的結(jié)果。當問題發(fā)生或績效無法如愿達成的時候，通常我們會怪罪于某些人或是某些事情。然而我們的問題或危機，卻常常是由我們所處系統(tǒng)中的結(jié)構(gòu)所造成的，而不是由于外部的力量或個人的錯誤?！蹦欠N計劃準確率低就抓計劃管理、供貨質(zhì)量差就抓入庫驗收，“頭痛醫(yī)頭，腳痛醫(yī)腳”的管理思維方式，不像是在加強管理，倒像是在“救火”，其結(jié)果往往是事倍功半。2.建立信息共享平臺，是形成供應鏈管理的前提。物流信息是質(zhì)量和及時性是物流作業(yè)的關(guān)鍵因素。供應鏈的優(yōu)勢在于使企業(yè)（企業(yè)之間、企業(yè)內(nèi)容）能夠共享信息，從而保證了鏈上節(jié)點各物流環(huán)節(jié)的協(xié)調(diào)同步運行，減少了不確定性，提高了運行效率，實現(xiàn)了快速響應用戶需求。從另一個意義上講，建立一個高效的物資信息系統(tǒng)，將促使我們優(yōu)化物資組織結(jié)構(gòu)，實施業(yè)務流程再造，減少管理