標桿管理(經(jīng)典教材).ppt

無論你的組織有多優(yōu)秀 也不管你的產(chǎn)品與服務多么出色 持續(xù)改善與追求卓越是組織永恒的主題 不容許你安于現(xiàn)狀 前言 提高組織業(yè)績 改善組織文化 黃金是從冶煉廠提煉 加工而得 而不是從礦山中挖出來的 改進組織績效的有效方法恰恰來源于組織外部的許多優(yōu)秀組織 洞察他人所為 研究他人卓越的經(jīng)營管理實踐 整合他人的經(jīng)驗與知識為己所用 從而促成組織加速前進與發(fā)展 標桿瞄準 系統(tǒng)地界定出優(yōu)秀的經(jīng)營管理機制與制度 優(yōu)秀的運作流程與程序以及卓越的經(jīng)營管理實踐的活動 即被稱作為標桿瞄準 高 低 時間 成本 生產(chǎn)周期以及出錯率 標桿瞄準流程對成本 生產(chǎn)周期以及出錯率的影響 標桿瞄準實施 成為最好所應遵循的步驟 認識自己 了解自己的長處與不足 鑒別并把握相應領域內(nèi) 你意欲趕超的領先組織的行為動態(tài) 運用可能的最優(yōu)秀的流程與方法 基于這些流程與方法創(chuàng)造更優(yōu)秀的流程與方法 持續(xù)改進 永不停歇 任何組織或個人成功的關鍵 設定有意義的可以衡量組織經(jīng)營狀況的測量指標 把握其他組織 競爭者與非競爭者 在相同或類似活動上的運作情況 研究并理解為什么他人比自己做的更好 鑒別與其他任何組織之間在任何方面存在的差距 努力尋找并積極實施有效措施以縮小差距 存在的問題 管理層根本不清楚組織內(nèi)部的不同職能板塊究竟可以做到多好 管理層認為重大的改善活動在組織中不可能獲得成功 管理層不知道如何在組織中推動重大的改善活動并獲得成功 解決這一難題的出路就在于實施標桿瞄準活動 根據(jù)績效水平對組織的劃分 世界一流 國內(nèi)一流 高于平均水平 認為自己不錯 低于平均水平 認為自己一般 處于衰退中 陷入困境中 成功者 失敗者 生存者 1 失敗者 有重大問題 處于破產(chǎn)之中或瀕于破產(chǎn)邊緣 2 財政狀況差 有問題 并且虧損 3 盈虧平衡 收支相持 沒有利潤 4 生存者 尚能維持下去 5 非常好 一天比一天好 6 在產(chǎn)業(yè)中位居一國之首 7 在產(chǎn)業(yè)中位居世界之首 8 國家一流 9 世界一流 10 強中之強 成功的階梯 標桿 BMK 用以測量或評判一個項目的標準 標桿瞄準數(shù)據(jù)庫 由各個標桿項目小組收集起來的關鍵數(shù)據(jù)以及分析資料 一個典型的數(shù)據(jù)庫應包括數(shù)據(jù)矩陣 指對標桿瞄準活動實施結(jié)果進行考核的二維評價矩陣 標桿瞄準 BMKG 一種鑒別 認識并創(chuàng)造性的發(fā)展關于優(yōu)秀產(chǎn)品 服務 設計 設備 流程以及經(jīng)營管理實踐并用于改善組織實際績效的系統(tǒng)方法 標桿瞄準項目發(fā)起與推動小組 BT 由來自組織的不同職能部門的人員組成的一個小團隊 他們負責標桿瞄準項目的啟動 項目執(zhí)行過程中的協(xié)調(diào) 并且在標桿瞄準活動中擔當內(nèi)部咨詢師的一小群人 有時也被稱為標桿瞄準協(xié)調(diào)小組 BCT 標桿項目瞄準團隊 BIT 對單個的標桿項目實施標桿瞄準活動的小組 有時也稱為標桿瞄準小組 標桿瞄準計劃 一個用以界定標桿項目小組在開展具體工作時所必須遵循的詳細流程的文檔 標桿瞄準計劃應包括內(nèi) 外部潛在的標桿瞄準合作伙伴 標桿瞄準流程 BMKP 用以對標桿瞄準活動進行評估 對實施結(jié)果進行分析以及有關的未來解決方案的執(zhí)行情況的一整套方法 比較分析 CPA 它是標桿瞄準活動的前半段 在次期間 組織考察內(nèi)部某一項目的實際績效水平并將其與競爭對手或其他組織的相同項目的績效水平進行對比 尋找兩者的績效差異 許多組織模糊地認為比較分析就是整個標桿瞄準活動的全部 事實上 這僅僅是標桿瞄準活動的開端 標桿瞄準是持續(xù)不斷的進行比較分析 制定趕超計劃并實施執(zhí)行的過程 具體包括 不管行業(yè)與國別的差異 將組織以及組織的各個部門與最佳的組織進行對比 將組織的業(yè)務流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)類似的 優(yōu)秀的流程進行比較 尋找最優(yōu) 最有價值的流程 將組織的生產(chǎn)流程與任意行業(yè)或所有行業(yè)類似的 優(yōu)秀的流程進行比較 尋找最優(yōu) 最有價值的流程將組織的產(chǎn)品 服務與最強的競爭對手的產(chǎn)品與流程進行比較 標桿瞄準是持續(xù)不斷的進行比較分析 制定趕超計劃并實施執(zhí)行的過程 具體包括 根據(jù)具體應用情況對不同型號的機器設備進行比較 選擇最經(jīng)濟 最有價值的設備 實施和執(zhí)行行業(yè)已確定的最佳經(jīng)營管理實踐 對確定的最佳的管理與運作實踐的發(fā)展趨勢進行預測 并對這一趨勢做出積極應對 滿足并超越顧客 客戶的預期 通過標桿瞄準 將 有助于組織博采他人之長為己所用 誰也沒有足夠的時間和資源 誰也沒有必要親身經(jīng)受各種失敗和錯誤 有助于組織正確認識到與最優(yōu)秀的組織相比 自己究竟做得怎么樣 有助于組織確認自己的優(yōu)勢與劣勢 有助于組織明智排定各種改進活動的先后順序與輕重緩急 為組織提供了各種已經(jīng)被實踐所證明的 正確的行動計劃和方案 標桿瞄準重點突出了 實際效益 的獨特意義 努力奮斗致力于 成為最好 的觀點被組織的 價值最大 的觀點所取代 標桿瞄準的方法 標桿瞄準是一個永無止境的發(fā)現(xiàn)并學習的過程 尋找并評價最佳的標桿項目從而將其最有價值之處整合到組織自身的標桿瞄準項目中來的過程 組織中運行的一切事務都可以進行標桿瞄準 標桿瞄準的方法 標桿瞄準的流程酷似一部偵探小說 實施標桿瞄準這一活動的主角恰似一名偵探 他 她必須搜尋公開領域的一切可行的信息源從而找到行業(yè)中的領袖 然后對這些領袖 人物 進行詳細的研究與分析 尋找他們之所以成為領袖的根本原因 然后把它們整合在一起便可為標桿瞄準項目小組提供一個極有價值的未來狀態(tài)的解決方案 為什么要用標桿瞄準方法 任何個人與組織都應設定既富有挑戰(zhàn)性又具有可行性的目標 沒有目標 人生將失去前進的方向 生活將變得茫然和毫無意義 運用標桿瞄準方法的兩個最主要的原因就是為組織設定目標以及確認組織如何才能達成所設定的目標 確定組織目標如何得以實現(xiàn)為了明確組織與世界一流企業(yè)相比差距有多大 博采眾人之長為己所用 任何一個組織都不可能無視競爭對手的存在 不重視對競爭對手的長處與優(yōu)勢加以研究并吸收消化 不善于向優(yōu)秀者學習而能夠生存下來 也沒有哪個組織在哪方面都是最好的 因此 在這個世界上 每一個組織在許許多多的方面都應向其他組織進行標桿學習 通過標桿學習 將為缺乏生機與活力的組織注入新鮮血液 目標設定 比優(yōu)秀者更好 否則 你將迷失前進的方向 標桿瞄準的核心 比較分析 標桿瞄準的內(nèi)容是什么產(chǎn)品 系統(tǒng)的相關知識 如何進行標桿瞄準倘若我們?yōu)樽约涸O定的目標不具挑戰(zhàn)性 稍稍努點力或是根本不用費心就能完成 就會使自己產(chǎn)生一種錯誤的成就感 標桿瞄準法就是專治這種甘居平庸癥狀的 良藥 因為它向我們提供了一種如何設定既具挑戰(zhàn)性又具現(xiàn)實可行性的奮斗目標的方法 實施標桿瞄準過程中應重點測量 組織運行效果如何 是好 還是壞 組織何時加入這一競爭 如何瞄準 標桿瞄準法的另外一個真正的好處就在于 它為組織提供了有關競爭對手究竟是如何成為最優(yōu)秀的企業(yè)的各種相關資料 它們是如何成為業(yè)界或世界最好的 成為業(yè)界或世界最好的 需要什么知識與技能 有哪些有效的方式 憑借什么樣的流程 方法是什么 標桿瞄準項目的演化過程 貴公司 行業(yè)中最優(yōu)秀的組織 國家一流 貴公司 行業(yè)中最優(yōu)秀的組織 國家一流 創(chuàng)新者 生存者 高 低 績效 標桿瞄準項目開始啟動 項目實施5年后 開展標桿瞄準活動為組織帶來的好處 強化組織實施變革的愿望 標桿瞄準實施之前 這沒什么新花樣 每一個問題只有一種答案關注組織內(nèi)部 兩眼朝內(nèi) 基于歷史 業(yè)績 的目標制定方法對市場理解不透徹內(nèi)部優(yōu)先 內(nèi)部導向 被動的反應式的改進關注問題以自我為中心 決策與活動開展 選擇阻力最小化的路我們是最好的憑經(jīng)驗和直覺進行管理行業(yè)追隨策略 標桿瞄準實施之后 讓我們試試這種新思想每個問題都有許多不同的解決辦法關注組織外部 兩眼朝外 基于可能達到的最佳績效水平制定目標洞悉市場及其變化關注顧客 外部導向 前瞻性的績效改進關注環(huán)境與機會以行業(yè)最佳實踐為動力 決策與活動展開 基于價值最大化原則我們應該變得更好以事實為基本的管理擔當行業(yè)領袖的角色 存在的問題 確認出自己與他人相比所存在的差距以及為什么會存在這些差距 而沒有認真探索和尋找有效縮小這些差距的途徑和方法 標桿瞄準的類型 內(nèi)部標桿瞄準外部競爭對手標桿瞄準外部行業(yè) 行業(yè)內(nèi) 標桿瞄準外部一般 跨行業(yè) 標桿瞄準內(nèi)外部綜合標桿瞄準 不同的標桿瞄準類型之間的對比 標桿瞄準的類型合作程度信息的相關性績效改進程度內(nèi)部高高低外部競爭對手低高中外部 行業(yè)內(nèi) 中中高外部 一般性 中低高內(nèi)外部綜合中中非常高 外部競爭對手標桿瞄準 在那些競爭異常激烈 競爭對手各自的經(jīng)營哲學 管理理念 發(fā)展歷史迥然不同 以及受新技術 新方法沖擊較大的行業(yè)中 運用外部競爭對手標桿瞄準法是非常有效的標桿瞄準方法 外部行業(yè) 行業(yè)內(nèi) 標桿瞄準 外部行業(yè)標桿瞄準是指將標桿瞄準的項目與全球范圍內(nèi)最優(yōu)秀的組織 按照通用的行業(yè)劃分標準所劃分的行業(yè) 外部一般 跨行業(yè) 標桿瞄準 組織中的許多業(yè)務流程 如庫存管理 供應商管理 客戶管理 廣告與雇傭等 在不同行業(yè)中是相似的 運用標桿瞄準對這些項目實施瞄準 尤其是在不同的行業(yè)對同一項目實施標桿瞄準 對組織的參考價值更大 內(nèi)外部綜合標桿瞄準法 最常用的標桿瞄準法就是內(nèi)部瞄準與外部瞄準 競爭對手標桿瞄準 行業(yè)標桿瞄準以及一般即跨行業(yè)的標桿瞄準 的綜合運用 不同的標桿瞄準類型之間的對比 標桿瞄準類型未來方案所需標桿瞄準結(jié)果的實施時間合作法律內(nèi)部1 4個月組織內(nèi)部重大改進外部競爭對手6 12個月沒有比競爭對手更好外部 行業(yè)內(nèi) 10 14個月同行業(yè)中的組織重大案子等外部 一般性 12 24個月世界范圍的所有行業(yè)改變游戲規(guī)則內(nèi)外部綜合12 24個月世界范圍的所有行業(yè)強中之強 確定對什么進行標桿瞄準 戰(zhàn)略性標桿瞄準 組織實施戰(zhàn)略性的標桿瞄準活動 通常要求確認出組織特定領域或職能部門的優(yōu)勢與劣勢 組織運營管理的標桿瞄準 在進行組織運營管理要素的標桿瞄準的時候 為了使得標桿瞄準流程能夠有效地支撐組織的經(jīng)營計劃 并促使瞄準項目的切實改進 要求開展大量的研究工作 標桿瞄準分為戰(zhàn)略性標桿瞄準與組織運營管理的標桿瞄準兩類 數(shù)據(jù)收集 對公開發(fā)表的各種文獻資料 書籍 雜志 文章 技術報告等 進行研究與綜述進行原始的實證研究 如訪談 對競爭對手的產(chǎn)品或服務進行檢測與拆裝 現(xiàn)場參觀以及調(diào)查等等 數(shù)據(jù)收集應注意 數(shù)據(jù)的可信度與精確性數(shù)據(jù)更新的及時性 組織獲得信息的重要渠道 內(nèi)部專家 獲取有關某一特定項目的資料的有效的方法之一便是向組織內(nèi)部的各種問題的專家請教 競爭對手產(chǎn)品評價與分析 典型信息為產(chǎn)品維修策略運用倒序制造法 對競爭對手的產(chǎn)品進行評價的合乎邏輯的后續(xù)行動就是倒序制造 即對競爭對手的產(chǎn)品的仿制 關鍵評價點為 制造 裝配方法 競爭對手服務分析 即親自體驗競爭對手所提供的服務 使命 經(jīng)營原則 經(jīng)營目的 績效目標 戰(zhàn)略 戰(zhàn)術 戰(zhàn)略規(guī)劃金字塔 CEO 主管質(zhì)量的副董事長 公司質(zhì)量執(zhí)行官 公司標桿瞄準董事 公司標桿瞄準執(zhí)行官 公司標桿瞄準推動事業(yè) 標桿瞄準各部門 機構(gòu)協(xié)調(diào)人 部門 分支機構(gòu)標桿瞄準推動小組 標桿瞄準各部門 部門 分支機構(gòu) 標桿瞄準各部門 部門分支機構(gòu) 標桿瞄準項目事業(yè) 內(nèi)部標桿瞄準項目委員會 來自其他部門的成員 標桿瞄準項目事業(yè) 標桿瞄準項目事業(yè) 適用于大型組織的標桿瞄準矩陣管理架構(gòu) 標桿瞄準流程的5個階段 標桿瞄準整體規(guī)劃與標桿項目的選定內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析外部數(shù)據(jù)收集與分析標桿項目績效改進持續(xù)改進 標桿瞄準流程的5個階段與20項活動 明確對什么進行標桿瞄準獲得高層的支持開發(fā)測評方案制定數(shù)據(jù)收集計劃與當?shù)貙＜疑逃憳藯U瞄準計劃為標桿瞄準項目賦值 標桿瞄準整體規(guī)劃與項目的選定階段 標桿瞄準流程的5個階段與20項活動 收集并分析內(nèi)部公開發(fā)表的信息遴選潛在的內(nèi)部標桿瞄準合作伙伴收集內(nèi)部一手研究資料進行內(nèi)部訪談與調(diào)查組建內(nèi)部標桿瞄準委員會組織對內(nèi)部合作伙伴單位的現(xiàn)場考察與參觀 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析階段 標桿瞄準流程的5個階段與20項活動 收集外部公開發(fā)表的信息收集外部一手研究資料 外部數(shù)據(jù)收集與分析階段 標桿瞄準流程的5個階段與20項活動 確認正確的糾正性行動方案制定實施計劃獲得高層領導的批示實施方案并評價其影響與效果 標桿項目績效改進階段 標桿瞄準流程的5個階段與20項活動 標桿瞄準數(shù)據(jù)庫的維護實施持續(xù)的績效改進計劃 持續(xù)改進階段 標桿瞄準整體規(guī)劃與標桿項目的選定階段 1 內(nèi)部數(shù)據(jù)和資料的收集與分析階段 2 外部數(shù)據(jù)和資料的收集與分析階段 3 標桿項目績效改進階段 4 持續(xù)改進階段 5 運用標桿瞄準流程成為業(yè)界明星 整個標桿瞄準管理流程的層次圖 階段1 階段2 階段3 階段4 階段5 活動1 活動2 活動3 活動4 活動5 活動6 任務1 任務2 任務3 任務4 任務5 任務6 任務7 任務8 任務9 階段 活動 任務 活動1 明確對什么進行標桿瞄準 業(yè)務流程的標桿瞄準機器設備的標桿瞄準產(chǎn)品生產(chǎn)與制造的標桿瞄準產(chǎn)品與服務標桿瞄準 清晰地界定出組織究竟要對什么進行標桿瞄準是首要的問題 可以考慮從以下四種類型中選取 標桿瞄準整體規(guī)劃與項目的選定階段 活動1 明確對什么進行標桿瞄準 組建標桿瞄準項目推動小組列出驅(qū)動組織成功的關鍵因素的清單完成對競爭對手的分析明確界定出組織的核心資產(chǎn) 核心能力與核心競爭力 主要工作任務 認真研究組織的經(jīng)營計劃 明確其對標桿瞄準活動的要求與影響明確不同類型的標桿瞄準活動對組織的重要性 并依據(jù)各自的重要性和意義進行排序 選定標桿瞄準的具體項目對選定的具體標桿項目進行界定 標桿瞄準整體規(guī)劃與項目的選定階段 活動2 獲得高層的支持 將要運用的標桿瞄準的詳細流程保證標桿瞄準的各項活動順利實施所需的正式的組織架構(gòu)開展標桿瞄準活動的道德準則與行為規(guī)范各種類型的標桿瞄準的3年期規(guī)劃以及每種類型需要進行標桿瞄準的項目近期需要開展的標桿瞄準的項目標桿瞄準投資受益分析 項目建議書 標桿瞄準整體規(guī)劃與項目的選定階段 活動2 獲得高層的支持 應完成的主要工作任務 擬定3年期的標桿瞄準計劃并獲得高層領導的同意 標桿瞄準整體規(guī)劃與項目的選定階段 活動3 開發(fā)測評方案 首先應回答如下幾個問題 標桿項目有何特征 在哪些方面可以改進 應該對什么進行測評以及如何測評 通過確立測量的指標 事實上已經(jīng)知道將標桿項目與什么進行對比 應完成的主要工作 制定出每種測量方法的魚骨圖 標桿瞄準整體規(guī)劃與項目的選定階段 活動4 制定數(shù)據(jù)收集計劃 搜集各種公開發(fā)表的有關內(nèi)部組織的相關信息收集未公開發(fā)表的信息 即對組織進行探索性的研究 收集各種公開發(fā)表的有關外部組織的相關信息 收集尚未發(fā)表的信息 即對外部組織進行探索性的研究 數(shù)據(jù)收集的渠道及涵蓋范圍 1 有關標桿瞄準項目在組織內(nèi)部其他單位是如何實施的信息 即所謂的內(nèi)部標桿瞄準法 2 標桿瞄準項目在組織外部的其他單位或地點的運作情況的信息 即所謂的外部標桿瞄準 標桿瞄準整體規(guī)劃與項目的選定階段 活動4 制定數(shù)據(jù)收集計劃 應完成的主要工作 形成一份未來潛在的 可能的標桿瞄準合作伙伴名錄 活動5與當?shù)貙＜疑逃憳藯U瞄準計劃 標桿瞄準整體規(guī)劃與項目的選定階段 活動6 為標桿瞄準項目賦值 應完成的主要工作任務 對相關人員進行培訓 以便提高數(shù)據(jù)收集的完整性與準確性 標桿瞄準整體規(guī)劃與項目的選定階段 活動7 收集并分析內(nèi)部公開發(fā)表的信息 應完成的主要工作任務 確認并找出那些包含了有關標桿瞄準項目在組織內(nèi)部的實際績效的各種出版物 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析階段 應完成的主要工作任務 活動8 篩選潛在的內(nèi)部標桿瞄準合作伙伴 對內(nèi)部所有可能的 潛在的標桿瞄準合作伙伴進行排序列出準備接觸的部門名單 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析階段 應完成的主要工作任務 活動9 收集內(nèi)部一手研究資料 根據(jù)內(nèi)部合作伙伴提供的數(shù)據(jù) 對標桿瞄準流程與測評計劃進行適當修訂 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析階段 應完成的主要工作任務 活動10 進行內(nèi)部訪談與調(diào)查 對測評矩陣中的關鍵指標進行必要的修訂 以保證它們的正確性 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析階段 應完成的主要工作任務 活動11 組建內(nèi)部標桿瞄準委員會 對內(nèi)部標桿瞄準委員會成員進行必要的培訓 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析階段 活動12 組織對內(nèi)部合作伙伴單位的現(xiàn)場考察與參觀 通過參觀 應當確認出被參觀單位與自己單位在標桿項目上的差異 參觀方的代表以3 6位為宜 其中一位應擔當團隊發(fā)言人的角色 其他一位則應履行記錄員的職責 現(xiàn)場參觀時應注意 讓會談盡量結(jié)構(gòu)化 以期標桿瞄準項目小組與內(nèi)部標桿瞄準合作伙伴從信息交換中受益最大 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析階段 活動12 組織對內(nèi)部合作伙伴單位的現(xiàn)場考察與參觀 應完成的主要工作任務 完成根本原因 糾正性行動方案數(shù)據(jù)庫的原因部分 內(nèi)部數(shù)據(jù)收集與分析階段 活動13 收集外部公開發(fā)表的信息 應完成的主要工作任務 查詢有關數(shù)據(jù)庫 收集相關的論文 報告與專著 活動14 收集外部一手研究資料 外部數(shù)據(jù)收集與分析階段 活動15 確認正確的糾正性行動方案 活動16 制定實施計劃 標桿項目績效改進階段 標桿瞄準項目小組應重點考慮以下問題 實施這一方案對該項目的各相關者可能產(chǎn)生什么影響 該項活動應完成的主要工作 找出各測評指標之間的相互關系 并繪制圖表 該項活動應完成的主要工作 圈定項目執(zhí)行小組最佳人選 活動17 獲得高層領導的批示 應完成的主要工作任務 制定項目實施方案的具體經(jīng)費預算框架 標桿項目績效改進階段 活動18 實施方案并評價其影響與效果 應完成的主要工作任務 對各項變革的效果進行評定 標桿項目績效改進階段 活動19 標桿瞄準數(shù)據(jù)庫的維護 應完成的主要工作任務 數(shù)據(jù)庫必須適時更新 以便反應組織內(nèi)部各標桿瞄準合作伙伴的實際績效 持續(xù)改進改進階段 活動20 實施持續(xù)的績效改進計劃 應完成的主要工作任務 各部門績效改進小組制定并實施系統(tǒng)的績效改進計劃 標桿項目績效改進階段 標桿瞄準法的成功關鍵要素 組織高層管理者必須積極領導并切實支持整個標桿瞄準流程 組織必須對標桿瞄準進行正確的界定 標桿瞄準絕不是簡單的比較分析 組織必須為標桿瞄準配備專用資源 需要對組織的各個項目進行排序 優(yōu)先解決競爭性領域的問題 在對標桿瞄準合作伙伴進行深入接觸之前 組織必須全面了解并掌握標桿項目在組織內(nèi)部的運營情況 標桿瞄準法的成功關鍵要素 整個標桿瞄準流程應該關注日后的行動方案的實施情況 而不應僅僅局限于數(shù)據(jù)的收集