公司運營管理.ppt

2020 1 15 1 公司運營管理 主講教師 許華電話濟與管理學院工商管理系 2020 1 15 2 第一講公司運營管理概述 主要內容 學習要求引例運營的內涵 2020 1 15 4 考評與考試 期末考試占總成績50 左右平時成績 50 考勤課堂參與發(fā)言個人作業(yè)小組作業(yè) 2020 1 15 5 參考教材與參考資料 參考教材威廉 史蒂文森 張群 張杰著 運營管理 機械工業(yè)出版社 2009參考資料RichardB Chase著 任建標譯 運營管理 機械工業(yè)出版社 2007JackR Meredith著 陳曦譯 MBA運營管理 中國人民大學出版社 2005JohnO McClain著 黃衛(wèi)偉等譯 運營管理 第三版 中國人民大學出版社 2003陳榮秋 馬士華編著 生產與運作管理 第二版 高等教育版社 2005技術與運營管理 哈佛商學院案例 毛基業(yè)譯 中國人民大學出版社 2009 生產運作管理 李全喜 北京大學出版社 生產與運作管理 劉麗文 清華大學出版社 生產與營運管理咨詢 華夏出版社 韓之俊 賈大龍 揚慧著 運作管理 南京大學出版社 鄭稱德編著 2020 1 15 6 引言 成敗論英雄 施樂公司曾經主宰著復印機市場 后來一度喪失領導地位 近些年又有些復蘇 日本的家電 汽車 摩托車等產品在全世界一片 抵制日貨 的口號聲中充斥全世界 你還記得三株嗎 以30萬元起家 3年銷售就達80億 你還記得那個從俄國換回飛機的牟其中嗎 1992年他用500車皮罐頭 皮衣等 換回俄國的4架圖 154飛機 自稱賺了8000萬到1個億 管理上的失誤使許多英雄及其英雄的企業(yè)銷聲匿跡 2020 1 15 7 引言 奧運會火炬?zhèn)鬟f 奧運會火炬?zhèn)鬟f是一個規(guī)模巨大的復雜項目 北京奧運火炬?zhèn)鬟f 20000名火炬手 花費近五個月的時間 行程約30000公里 經過境外19個城市 境內116個城市 需要 制定計劃與公安部門溝通協調考慮交通問題可能缺席的火炬手也可能有不能完成傳遞的隊員等等 2020 1 15 8 1運營的內涵 從原材料輸入到產品輸出的全過程管理涉及生產產品和提供服務的所有活動無論工商企業(yè) 政府部門 或非盈利性組織 作業(yè)管理都是重要的功能 1 1什么是運營 生產與運作的范圍 生產 服務 項目 包括的范圍 1 2不同生產運作活動間的關系 項目活動 以投資為手段 組織各種資源 構造生產 服務與生活設施 條件的活動 服務活動 利用自身條件 為生產和生活的更加有效 更加方便提供協助和幫助的活動 如 運輸人員和商品 信息傳送平臺 餐飲住宿 旅游 娛樂 教育培訓 維修 咨詢 衛(wèi)生 保安等 制造活動 從自然界獲取原材料 轉化為具備特定功能 滿足用戶需要的產品的活動 技術主導 關系主導 2020 1 15 11 運營活動示例 處理新鮮蔬菜 2020 1 15 12 不同類型的運營活動過程 例 2020 1 15 13 1 3運營類型的劃分 產品制造型 標準化程度 生產批量 單件小批生產 飛機 船舶 成批生產 服裝 電機 大量 流水 生產 汽車 PC 連續(xù)生產 制藥 煉油 離散型 流程型 2020 1 15 14 1 3運營類型的劃分 續(xù) 服務提供型 標準化程度 生產批量 單件型 法律服務 咨詢 外科手術 成批型 餐飲 教育 流水線型 洗車 自助餐館 體檢 流程型 保安 消防 因特網 ATM 離散型 2020 1 15 15 1 4注意兩大類運營活動的區(qū)別 產品制造型與服務提供型 2020 1 15 16 投入 人力 物料 設備 技術 信息 能源 土地 變換過程 產出 產品 服務 花錢購入的東西 能夠售出的東西 價值增值過程 1 5企業(yè)運營活動過程的本質 2020 1 15 17 1 6運營管理的基本問題 投入 人力 物料 設備 技術 信息 能源 土地 變換過程 產出 產品 服務 2020 1 15 18 合理配置企業(yè)資源 高效管理業(yè)務流程 產品和服務最大限度滿足顧客要求 2020 1 15 19 如何才能做到這三點 合理配置企業(yè)資源 產品和服務最大限度滿足顧客要求 高效管理業(yè)務流程 保證資源有效利用權衡不同的競爭策略進行流程控制 改進與再造 以在多個尺度上同時提高績效 2020 1 15 20 例 ACC和DJC的不同競爭策略與運營績效 ACC和DJC分別是美國和日本的連接器制造公司 兩個公司選擇了不同的競爭策略 但其運營績效也截然不同 2020 1 15 21 例 ACC和DJC的不同競爭目標與運營績效 SKU StockKeepingUnit 庫存單位 2020 1 15 22 例 ACC和DJC的不同競爭目標與運營績效 績效差異首先來源于不同的競爭策略 成本 產品柔性 2020 1 15 23 例 ACC和DJC的不同競爭目標與運營績效 問題 續(xù) 是否有可能形成以下不同曲線什么因素影響了曲線的位置 2020 1 15 24 例 ACC和DJC的不同競爭目標與運營績效 績效差異還來源于流程效率 ACC和DJC的詳細成本分析 2020 1 15 25 ACC如何提升競爭優(yōu)勢 成本 產品柔性 ACC DJC 策略 保持原有柔性的前提下 降低成本 策略 用同樣的成本 進一步提高柔性 策略 同時致力于成本降低 柔性提高 進一步提出的問題 如何降低成本 如何提高柔性 如何同時降低成本 提高柔性 2020 1 15 26 例 不同成本之間的權衡 某時裝店 夏季來臨之前要訂購一款T恤衫 進貨成本為每件100元 在銷售旺季 可按每件280元售出 但過季后如還有存貨 只能按每件50元折價處理 需求是隨機的 服從一定的概率分布 商店應該訂購多少 問題特點 考慮訂貨過量與訂貨不足兩種成本及其相悖作用 大量的短生命周期 時尚產品 如手機 數碼相機 PC等電子產品 都面臨類似問題 2020 1 15 27 2學習目標 方法 內容 如何衡量企業(yè)現有運營績效 Ifyoucan tmeasureit youcan tmanageit 如何在不同競爭目標之間找到平衡點 如何經濟 有效地獲取和使用不同形態(tài)的資源 如何高效管理業(yè)務流程 找到并消除非效率環(huán)節(jié) 如何建立一種持續(xù)改進的機制 所需要的思路 方法 工具 2 1我們的學習目標 2020 1 15 28 運營戰(zhàn)略經濟 有效地獲取資源 贏得市場運營系統(tǒng)和運營流程設計經濟 有效地組合和使用資源日常運營活動的計劃 組織與控制控制所提供產品和服務的質量 時間 成本績效評價與持續(xù)改進隨著內外部環(huán)境的變化適時改變戰(zhàn)略 更新產品 改進流程 2 2我們的學習內容 思路 方法 工具 2020 1 15 29 2 3為什么要學習運營管理 2020 1 15 30 為什么要學習運營管理 企業(yè)的贏利邏輯 源源不斷的收入來源于每項業(yè)務的持續(xù)運行與增長 業(yè)務和收入增長很大程度上是由顧客滿意度決定的 顧客滿意度是由幾項關鍵要素決定的 產品和服務的質量 價格 交貨期 柔性 利潤 收入 成本 成本控制在于資源的合理獲取 采購 有效利用 產品加工 服務提供 以及及時交付 配送 2020 1 15 31 2 4怎樣學習運營管理 放在企業(yè)系統(tǒng)中看運營管理注重管理原理與思想 了解定量方法從實例中總結出一般規(guī)律將一般規(guī)律融會貫通 擴展到服務業(yè)重點放在降低成本上 2020 1 15 32 3運營管理的演變歷程及新發(fā)展 人力與土地 以自然方法為主 主要依靠人力 按照自然時序獲取自然產品 農業(yè) 采掘業(yè) 前工業(yè)社會 工業(yè)社會 后工業(yè)社會 時期 主導產業(yè) 制造業(yè) 服務業(yè) 以物理和化學方法為主 主要依靠物力 通過分工協作獲取非自然產品 以溝通和聯系的方法為主 依靠交流 通過良性互動獲取效率 技術與機器 知識與關系 關鍵資源 生產特征 3 1運營管理的演變歷程1 2020 1 15 33 3 2運營管理的演變歷程 信息技術和柔性智能技 2020 1 15 34 運營管理的歷史演變 市場份額的轉變依據 20世紀20至30年代 低成本舉例 福特 通用20世紀70到80年代 質量舉例 美國 日本20世紀90年代到21世紀 大規(guī)模定制舉例 IBM Dell問題 您的公司現在在做些什么 運營管理的重要演變 2020 1 15 35 3 3運營管理的新發(fā)展 影響運營管理的因素顧客需求個性化 日益苛刻激烈的全球化競爭技術發(fā)展迅猛企業(yè)上下游的緊密合作服務業(yè)發(fā)展迅速運營資源短缺企業(yè)的社會義務 保護環(huán)境 你還記得巨人嗎 以4000元漢卡起家 2年資產就達1億 2020 1 15 36 3 3運營管理的新發(fā)展 續(xù) 越南制造躍升 老大 耐克代工廠外移潮再起財經新聞跨國巨頭耐克公司沒有自己的工廠 它所出售的所有的鞋類 服裝以及運動裝備產品都來自于代工廠 最大的一家是中國臺灣的泰豐企業(yè)股份有限公司 泰豐企業(yè) 6雙耐克運動鞋中 約有1雙來自于泰豐企業(yè) 如今 如果你剛好買到1雙泰豐企業(yè)生產的耐克鞋 這雙鞋有一半的可能是泰豐企業(yè)越南工廠生產的 過去幾年來 耐克的代工廠地域分布已經悄然發(fā)生了巨大的變化 越南已經成為耐克鞋類產品的第一大來源地 中國制造退居第二 但是在服裝產品方面 中國依然是耐克公司的第一大來源地 不過 這樣的格局也可能會有很大變化 市場觀察人士馬崗說 如果上海到中國南方某個城市的物流成本比到美國紐約的還高 加上不斷攀升的勞動力成本和其他因素 服裝 中國制造 的優(yōu)勢也將快速失去 中國制造被越南制造超越奉行輕資產模式的耐克公司目前在全球有約600家代工廠 這些代工廠雇用的工人人數超過80萬人 分布在46個國家和地區(qū) 中國一直是其代工廠分布的重鎮(zhèn) 2007財年 位于中國的代工廠為耐克公司生產了35 的耐克品牌鞋類產品 越南 印度尼西亞 泰國的代工廠分別為耐克公司生產了31 21 和12 的耐克品牌鞋類產品 到了2010財年 越南代工廠所占的比例上升為37 一躍成為 老大 中國以34 的份額位居第二 印度尼西亞和泰國所占的比例分別是23 和2 印度以1 的份額位居第五 案例分析 問題 該新聞說明了什么問題 2020 1 15 37 4運營管理與企業(yè)競爭力 經營三要素 戰(zhàn)略 做 正確的事 我們的目標是什么 卓越運營 執(zhí)行力決定勝負 如何正確地做 正確的事 領導力 如何激勵和引導各個部門 全體員工向目標邁進 企業(yè)戰(zhàn)略 卓越運營 領導力 全球20家基業(yè)長青的公司調查結果 2020 1 15 38 一個組織相對于其他提供相似產品或服務的組織怎樣有效地滿足顧客需求 4 1什么是競爭力 我們獲得競爭力的領域在何處 2020 1 15 39 4 2競爭力與戰(zhàn)略 企業(yè)的使命 戰(zhàn)略與策略 什么是使命 什么是戰(zhàn)略 什么是策略 你們公司的使命 戰(zhàn)略分別是什么 策略又是什么 2020 1 15 40 一些公司的使命書 Nike給世界每位運動員帶來靈感和創(chuàng)新麥當勞 麥當勞的目標是成為世界上服務速度最快的快餐店 向我們的顧客提供超常的質量 服務 清潔和價值 使在我們每一個餐館就餐的每一位顧客滿意 微軟計算機進入家庭 放在每一張桌子上 使用微軟的軟件 福特汽車是汽車 金融產品及服務業(yè)的全球領袖 我們的使命是為滿足顧客需要 持續(xù)地提升產品和服務的質量 是顧客的需要使我們的企業(yè)昌盛 我們還要為企業(yè)的所有者 股東提供合理的回報 使命書的組成1 顧客2 產品或服務3 市場4 技術5 關注組織的生存 收益性和成長6 哲學體系7 自我觀念8 關注公共形象9 關懷員工 寫一份你公司的使命書 2020 1 15 41 4 3波特的一般性戰(zhàn)略 1980 全面成本領導 差異化 differentiation 集中焦點 focus 如何執(zhí)行這些戰(zhàn)略 2020 1 15 42 4 3 1如何實現全面成本領先戰(zhàn)略 通過有效運營和規(guī)模經濟減少生產與分銷成本如何做 制造流程提升和創(chuàng)新運作效率追求原料采購的成本優(yōu)先降低人工成本追求規(guī)模經濟效益降低產品特殊性能數目尋找降低生產成本方法定價低于競爭對手 2020 1 15 43 4 3 2如何實現差異化戰(zhàn)略 提供具有獨特產品特征的產品提供具有多種產品特征的產品提供高質量的產品新產品開發(fā)以高端產品市場為目標提供良好的售后服務與支持品牌知名度營銷技巧方法創(chuàng)新廣告分銷渠道管理建立和保持企業(yè)聲譽 2020 1 15 44 4 3 3如何實現集中焦點 Focus 戰(zhàn)略 集中 Focus 制造 銷售特定產品服務于特定市場領域通過專注于特定市場領域提高運營效率通過專注于理解和服務于特定市場領域的需求提高質量 2020 1 15 45 格蘭仕案例 格蘭仕公司創(chuàng)立于1978年世界最大的微波爐制造商從1992年開始涉足微波爐業(yè)務企業(yè) 立志于 建百年企業(yè)造世界品牌 定位于 全球名牌家電制造中心 致力于推動 全球微波爐制造中心 全球空調制造中心 全球小家電制造中心 三大制造基地的發(fā)展 保持微波爐制造 光波爐制造世界第一 進入世界一線空調品牌陣營 格蘭仕電器產品旺銷全球近200個國家和地區(qū) 集團年銷售額130億元 出口創(chuàng)匯7億美元 2020 1 15 46 如何實現低成本低價格 1 廉價的國內勞動力及相關生產要素成本 土地 廠房 電等2 制造流程提升和創(chuàng)新 提高運作效率3 提高生產設施的利用率4 提高質量 減低質量成本5 降低原料采購的成本垂直整合 90 零部件從自己的分公司采購當地采購 60 的供應商在順德6 規(guī)模效益 降價增加市場占有率 擴大規(guī)模在國內用自己的品牌 OBM 為國外公司代工 OEM 7 自主開發(fā)核心部件 及新產品 ODM 8 網絡及信息化支持企業(yè)高效運作 通過網絡下訂單 9 不花錢做廣告 2020 1 15 47 海爾案例 1984年 海爾作為一家臨近破產邊緣的中國小企業(yè) 名牌戰(zhàn)略發(fā)展階段 1984 1991 要么不干 要干就干第一多元化戰(zhàn)略發(fā)展階段 1991 1998 海爾文化激活 休克魚 國際化戰(zhàn)略發(fā)展階段 1998 2005 走出國門 出口創(chuàng)牌全球化品牌戰(zhàn)略發(fā)展階段 2005年 2012年 創(chuàng)造互聯網時代的全球化品牌網絡化戰(zhàn)略發(fā)展階段 2012年 2019年 網絡化的市場 網絡化的企業(yè) 2020 1 15 48 為何如此成功 差異化途徑 創(chuàng)新性的產品設計設計能夠用來洗衣服和土豆的洗衣機 目標客戶為農村客戶設計輕型冰箱 目標客戶為住在小型公寓的學生 快速在17小時內 建立微冷凍器原型在3個月內 開發(fā)出藍牙網絡電視在5個月內 開發(fā)出新的儲酒柜 這項工作過去正常要求18個月 卓越的服務 售前 售中及售后服務 2020 1 15 49 如何取得這些佳績 遍布全球的110多個設計中心建立國際技術聯盟三菱 松下 日本 億世 ESS 電子科技 朗訊 美國 Metz 德國 飛利浦 荷蘭 全球范圍內整合人力資源來自全球的幾十位外國專家在海爾工作創(chuàng)新管理系統(tǒng)通過產品數據管理系統(tǒng) PDMS 管理全球化的的設計團隊獲得6189項專利和589項軟件知識產權 2020 1 15 50 5運營目標 5 1成本 COST 衡量標準有哪些 生產制造成本原料成本勞力成本能源成本機器成本管理費用物流費用存貨及缺貨費用 2020 1 15 51 5運營目標 5 2質量 品質 QUALITY 什么是質量 一致性 產品達到客戶具體要求的程度 表現性 產品 服務的功能怎么樣 可靠性 產品的功能是否可靠 耐用性 產品可以用多久 特殊的功能顧客用起來感覺舒服名牌滿足顧客的期望顧客覺得值 2020 1 15 52 5運營目標 5 3交貨 DELIVERY 可靠性 按時按量送達 衡量標準 按時送達的產品 沒有按時送達的產品速度 接到顧客訂單后的迅速反應 衡量標準 從定貨到送達之間的時間 2020 1 15 53 5運營目標 5 4柔性 彈性 靈活性 對產品的種類及數量的改變的反應能力產品種類 對產品種類的改變迅速做出反應 衡量標準 推出新產品需要多長時間從生產一種產品改生產另一種產品需要多長時間在流水線上改變生產產品比例需要的時間數量 對產品需求的數量的改變做出迅速反應 衡量標準 要幾個月才能把產量增加20 要幾個月才能把產量減少20 2020 1 15 54 5運營目標 5 5創(chuàng)新推出新的產品或使用新的工藝流程 衡量標準 新產品在總銷售量中所占的百分比 新產品推出的頻率 已推出的新產品的成功率 在研究和開發(fā)中的花費占總銷售的百分比 在工藝流程中采用新技術的頻率 2020 1 15 55 5運營目標 6 服務好的服務能夠幫助顧客更好地了解和使用產品 衡量標準 售前服務 積極迅速回應顧客問詢對產品及服務的技術專家銷售服務 運送產品收款安裝售后服務 售后技術支持產品保修 2020 1 15 56 案例分析 戴爾的戰(zhàn)略 基于核心競爭力的戰(zhàn)略重要體現在 黃金三原則 即 堅持直銷 摒棄庫存 與客戶結盟 戴爾的核心競爭能力實際上并不是直銷 而是建立在直銷模式上的低成本配件供應與裝配運作體系的實施能力 據說 戴爾惟一不讓參觀的就是它的配件供應與裝配系統(tǒng) 也就是說 戴爾摸索出一套在接受訂單后 快速而低成本的配件供應與裝配系統(tǒng) 使得消費者可以低價地接受個性化的服務 這也是為什么 和康柏都曾經模仿戴爾的直銷 但都無一成功 原因就是成本太高或效率太低 2020 1 15 57 堅持直銷 戴爾公司建立了一個服務電話網絡 中國有94個免付費電話可以直接打到戴爾公司的廈門工廠 目前 戴爾公司每個月在顧客免付費服務電話上要花10萬美元 在廈門 戴爾公司有一個電腦電話集成系統(tǒng) CTI 它可以對打入的電話進行整理 并檢查電話等候接通的時間 戴爾公司要求不讓打進電話的顧客等候太長時間 每天 每周都要檢查顧客的等候比 了解有多少顧客在線上 根據CTI報告的顧客量 確保有足夠數量的工程師來接聽顧客服務電話 尤為重要的是 戴爾公司建立了一個顧客信息數據庫 如果顧客打電話過來 只需把計算機的序列號告訴服務的工程師 他們把序列號輸入電腦 便能準確查出顧客所購計算機的所有配置 這樣 服務工程師在幫顧客解決問題時就更為方便 快捷 多數時候 這些問題都是些使用上的問題 一般可以在30分鐘內通過電話解決問題 如果顧客的硬件有問題 戴爾公司的目標是 一周之內就要把問題解決好 現在 戴爾公司實現了這一目標的90 2020 1 15 58 零庫存 按顧客訂單生產 摒棄庫存企業(yè)中的庫存問題實質是兩個方面 一是由供應商提供的零部件儲備庫存 二是為分銷商儲備的庫存成品以及在供貨在途的成品 這兩部分的庫存都會造成企業(yè)的資金積壓 戴爾公司由于 按單生產 可以實現成品的 零庫存 不用為分銷商儲備成品庫存 對于由供應商提供的零部件儲備庫存 則是不可避免的 戴爾公司提出 以信息代替存貨 的壓縮庫存的目標波士頓著名產業(yè)分析家威廉 格利說 對于零組件成本每年下降15 以上的產業(yè) 這種快速的周轉意味著總利潤可以多出1 8 到3 3 庫存量只有1個星期出貨量相對于庫存量相當于4個星期出貨量而言 就擁有3 的物料成本優(yōu)勢 2020 1 15 59 與客戶結盟 關注顧客 與客戶結盟 與客戶結盟 是戴爾公司差異化戰(zhàn)略中最突出的一點 戴爾公司對客戶和競爭對手的看法是 想著顧客 不要總顧著競爭 許多公司都太在意競爭對手的作為 因而更受牽制 花了太多時間跟在別人身后努力追趕 卻沒有時間往前看 以致忽視了顧客的需求 戴爾公司把主要精力用在關注顧客上 對大客戶 戴爾公司派自己的技術人員進駐 幫助客戶解決技術問題 與客戶融為一體 成為客戶的計算機信息部門 像波音公司這樣的大客戶共擁有10萬臺戴爾電腦 并且平均每天要買160臺戴爾電腦 因此戴爾公司派30名技術人員常駐波音公司 實地共享需求與技術信息 然后按這種需求信息組織生產 2020 1 15 60 戴爾的生產運作戰(zhàn)略 戴爾公司創(chuàng)造了一種形式 這就是每周在全公司范圍內舉辦 關心客戶會 邁克爾 戴爾自豪地介紹說 我們每周五開這種會 無論你在世界的哪個地方 只要你在星期五走進戴爾的某個公司 你都會看到這種會議 會議的名稱可能不盡一致 但目的都是一樣的他每星期都要和任選出來的大約25名員工一起吃一次盒飯 向他們強調客戶至上的準則 傾聽他們的意見和建議 我們現在是 并將永遠是一家與客戶保持直接聯系的個人計算機制造商 2020 1 15 61 戴爾的生產運作戰(zhàn)略 富有柔性的競爭戰(zhàn)略很多人給戴爾公司打電話 問是否出售一種小型的 高性能的筆記本電腦 戴爾公司當時并不生產這種電腦 但他們發(fā)現大量顧客都存在對這種產品的需求 于是馬上投產 推出一種主頻100兆的筆記本電腦 戴爾公司成為率先推出這種筆記本電腦的公司之一 供應鏈良好的合作伙伴關系戴爾公司決定自己不制造零部件 要求零件供應商必須在其周圍設廠或倉庫 以保證按小時計算能夠及時供貨 如包裝箱每天供應6次 戴爾公司挑選供應商非常嚴格 都是在同行中謹慎的選擇可靠的供應商并與之建立伙伴關系戴爾為什么能夠成功 運營管理案例分析二 洛杉磯玩具公司案例 2020 1 15 63 案例回顧 洛杉機玩具公司 LATC 研發(fā)出一款獨一無二的 可以 從嬰兒期玩到青春期 的玩具 可以利用公司的多功能澆鑄工具 現在用于制造公司的木制玩具的一些小附屬品 澆鑄塑料來生產這種娃娃 然而 如果杰里 圣菲德娃娃投入生產 生產規(guī)模必須擴大 裝備和檢測過程也要作出巨大的調整 以目前的技術水平和工作能力 新玩具的裝配是沒有問題的 但是合成發(fā)聲器和電池驅動的運動裝置的生產必須轉包出去 LATC與分包商一直保持著良好的關系 因為公司能較好地控制訂單的提前期 此款玩具可以讓下屬的50個玩具制造商全年都有活兒干 圣誕節(jié)高峰期對杰里 圣菲德娃娃的需求是50000個 這種娃娃的零售價格定為29 50美元 每個娃娃的制造成本不會超過7美元 公司目前以70 的生產能力進行運轉 經濟上可行而且現金流動也沒有問題 杜威 史密斯 丹尼爾正在考慮是否將杰里 圣菲德娃娃投入生產 2020 1 15 64 問題一杰里 圣菲德娃娃的訂單與LATC目前的能力和重點是否保持一致的 2020 1 15 65 美國玩具市場特點 美國玩具消費水平世界最高 美國有14歲以下兒童6300萬 人均年消費287美元 美國玩具市場的競爭十分激烈 美國玩具生產商不斷地推出創(chuàng)新產品與進口產品進行較量 進一步搶占市場 對于美國玩具品牌商來說 產品銷量主要集中在圣誕節(jié)銷售期中的三個月 2020 1 15 66 公司現狀分析 資金 工藝 產品 生產規(guī)模擴大 裝備和檢測過程作出巨大的調整 本公司裝配 合成發(fā)聲器和電池驅動的運動裝置的生產轉包 資金狀況良好 流動資金充裕 優(yōu)質的 獨一無二的 可以 從嬰兒期玩到青春期 的玩具市場需求量大利潤率約321 2020 1 15 67 問題二 LATC是否應該 1 自己制造娃娃 2 將工作轉包給墨西哥的塔吉那 一家專門大量生產的玩具廠 LATC的采購成本為8美元 3 開發(fā)另一個更符合自己能力的