打破常規(guī)思維的營銷模式.docx

1從良好的經(jīng)營理念開始星巴克之所以取得極大的成功，是因為其前所未有的投資理念：將咖啡館打造成社交場所。咖啡館不再只是去喝杯美味咖啡的去處，而是成了社交和談天論地的場所，尤其為學(xué)生和年輕的城市職場人員所青睞。星巴克既提供了相關(guān)服務(wù)，卻又與眾不同。它讓一種不起眼的產(chǎn)品變成了顧客們樂意接受的非常體驗。2志向遠大星巴克1971年在西雅圖的派克市場開了第一家店。當時公司規(guī)模很小，但創(chuàng)業(yè)初期就有遠大的抱負。公司1982年公開上市，離最初創(chuàng)辦已有10年。起步時雖不起眼，公司現(xiàn)在已占有了專業(yè)咖啡市場的40%，并且這方面的預(yù)期增長讓其有進一步增長拓展的大量機會?？梢哉f，星巴克才剛剛開始其獨霸全球的步伐。星巴克是穩(wěn)扎穩(wěn)打增長業(yè)務(wù)的。它肯定不是那種一夜暴富的公司，但是堅持、耐心、過人的經(jīng)營及財務(wù)運作使其成了全球關(guān)注的對象。如果星巴克能做到，其它小型企業(yè)肯定重復(fù)其成功的模式(誰知道，沒準兒就是你的公司。3打破常規(guī)思維星巴克的優(yōu)點在于其發(fā)現(xiàn)機會的能力，有時甚至不惜違背零售規(guī)律。星巴克超常規(guī)思維的能力是其它發(fā)展壯大的小型企業(yè)所共有的特點。這一點表現(xiàn)在星巴克發(fā)展不動產(chǎn)的模式上，已經(jīng)成為傳奇。它對各個分店選址時從不遵循零售業(yè)的金科玉律，不是單單注重人口、交通、競爭對手的位置甚或各分店的間隔；相反，它會在選定的區(qū)域集中開店，讓星巴克的分店到處可見。傳統(tǒng)的零售思維反對個分店集中分布，因為這樣會減少現(xiàn)有分店的銷售量。星巴克違反常規(guī)，追求集中分布，以此來增加總銷售量和市場份額。這種做法雖有風(fēng)險，但已經(jīng)見到成效：地毯式轟炸的開店模式使其迅速取得了市場優(yōu)勢。這種策略也降低了供貨和各分店管理的成本。公司巨大的規(guī)模能夠化解新店開張時對其它分店銷售量的沖擊。4選對合作伙伴星巴克的經(jīng)歷證明，即使是大公司也需要別人的幫助來達成自己的目標。實際上，星巴克成功的一個主要原因就是其戰(zhàn)略伙伴關(guān)系。1993年，公司與美國巴諾連鎖書店聯(lián)手向書店顧客推出了咖啡產(chǎn)品。為進一步在書店市場立足，星巴克1995年與加拿大連鎖書店Chapters公司達成合作關(guān)系。1996年，星巴克與百事可樂公司建立了合資企業(yè)北美咖啡聯(lián)合公司，銷售罐裝的星巴克星冰樂混合咖啡飲料。同年，星巴克又與美國最大的冰淇淋生產(chǎn)商DreyersGrandIceCream聯(lián)手推出了星巴克冰淇淋和星巴克冰淇淋棒，很快成了美國銷售最火爆的冰淇淋。2001年，又與凱悅飯店達成伙伴關(guān)系。通過與適當?shù)墓窘?zhàn)略合作關(guān)系，星巴克才得以達成目標、開拓新市場并增長其底線。要想自己的小公司成功，你必須認識到單憑自己不能滿足目標市場的需要。你需要別的企業(yè)家或公司的幫助，共同合作和承擔(dān)金融風(fēng)險。合作伙伴不見得非得是凱悅酒店或百事可樂這樣的大公司，但是要能幫你進入新的市場，更快地將你的產(chǎn)品和服務(wù)推向市場。戰(zhàn)略伙伴關(guān)系能讓你和星巴克一樣增強市場競爭力并跟上技術(shù)革新的迅猛變化。5營造獨特的體驗星巴克開創(chuàng)了一種獨特的零售體驗，怡人、舒適、輕松，讓顧客向往并吸引其一再光顧。在星巴克的店里，有舒適的座椅、無線網(wǎng)絡(luò)連接，甚至音樂也可自己選擇。星巴克2001年開始提供無線高速上網(wǎng)服務(wù)，以讓學(xué)生、出差的商業(yè)人士、網(wǎng)上沖浪者在品嘗心愛的咖啡時還能上網(wǎng)，使其有更愉悅的體驗。6強烈的夢想文化星巴克的夢想是成為世界上最大的品牌。不過在朝著這個方向邁進的時候，作為其立命之根的個性化體驗也不可避免地面臨動搖。在一些人看來，霍華德.舒爾茨有點杞人憂天。這位星巴克董事長兼首席全球戰(zhàn)略官成功地創(chuàng)造了一個財富神話。自1992年星巴克股票上市后，迄今其股價累計漲幅已達到3500%，市值從4億美元增至今年的150億美元。據(jù)分析師預(yù)計，今年第四季度及2005財年，星巴克收入增長有望達到7%。然而，舒爾茨卻表示，星巴克正處在關(guān)鍵的轉(zhuǎn)折點上。星巴克選擇在黃金地段開店被有些人看作是在“圈地”。從上?；春Ｖ新贰皷|方美莎”到“中環(huán)廣場”，短短1000米的距離，星巴克就圈了四家店。業(yè)內(nèi)人士估計，這個地段每平方米每天的租金應(yīng)在2美元左右，再加上每家店固定30萬美元的裝潢費用，星巴克簡直是在“燒錢“。這種做法是星巴克刻意推行的，也延續(xù)了統(tǒng)一星巴克集團一貫的大兵團作戰(zhàn)方法，它同時成為了星巴克潛在的風(fēng)險所在。我這里研究的“富人”，不是達官貴人的富人，而是經(jīng)濟條件優(yōu)越的富人；這里研究的“窮人”，不是某貧困縣每天衣食無著的窮人，而是普通的經(jīng)濟條件較差的低收入者。我們聚焦的是“橄欖球”的中部，是大多數(shù)普通老百姓里的窮人和富人。紫銅板價格只有他們才能代表中國消費市場的主力軍。需求彈性微觀經(jīng)濟學(xué)之父馬歇爾用“需求彈性”更精確地描繪消費者對價格的敏感度，其基本原理如下：銷售額變化/價格變化=需求彈性便攜式升降工作燈在此分式中，價格是變量，意即價格的變化對銷售額度的影響之比，用以測量每種商品的需求彈性。我們還是用大白話來解讀需求彈性吧！比如：我是賣土豆的，你是買土豆的。原來2塊錢1斤，你決定買2斤；現(xiàn)在我漲價了要3塊錢1斤，你嫌貴，就買了1斤；結(jié)果是我沒漲價時賣了4塊錢，而漲價后才賣了3塊錢。后來我調(diào)整價格決定1塊錢1斤，你撿著便宜買了5斤（反正DGS10/127L(A)礦用隔爆型LED巷道燈土豆不容易放壞）.這說明你對土豆的需求彈性很大！如果你跟朋友們說好了晚上要去你家吃土豆燉牛肉，需要3斤土豆，我的土豆賣3塊錢1斤，你也得買3斤，這樣我的銷售額就成了9塊錢。這說明你對土豆的需求彈性很小，你不受我價格調(diào)控的影響，你有固定需求。北京至福州貨運專線 從這里你就明白了中國樓市價格為什么居高不下，因為中國老百姓的對樓市需求彈性很小。到了而立之年，你得成家立業(yè)了，成家不得有個房子不是？你不買房子誰嫁你！哪個岳母會同意自己的女兒嫁給一個沒有房子的人北京到上海物流專線？所以說中國的樓市是“丈母娘”推動的下經(jīng)濟，正是“丈母娘”和世俗的壓力下樓市具有“剛性需求”，讓中國老百姓的樓市需求彈性很??！北京到南京物流專線樓市開出什么價你都得買。錢不夠？按揭??！銀行等著呢！富人與窮人的差異毋庸置疑，窮人對價格是很敏感的，窮人總是想花更少的錢辦更多的事，所以他們對打折優(yōu)惠非常感興趣。窮人喜歡網(wǎng)購、團購，他們總是喜歡逛完商店不買東西，而到網(wǎng)上淘到一個性價比更高的商品，雖然物流一拖再拖，但他們還是非常享受等待自己訂購心愛之物的過程。所以商家對付窮人最好的促銷辦法就是，先給商品一個昂貴的價格，然后再給一個極低的折扣，這樣讓窮人覺得占了很大便宜。富人從來不屑于干這樣的事，他們不想更麻煩。對于他們來說，時間才是寶貴的，便捷才最重要，他們想在什么時候消費就在什么時候消費，對于他們來說，他們的經(jīng)濟條件可以讓他們獲得更多的自由度。他們的購買總是即興的，他們更喜歡在實體店里體驗消費，享受店員為他們的講解和贊譽，盡管他們知道那是阿諛之詞。他們會詢問有沒有折扣DGS70-127B(A)礦用隔爆型投光燈，但其實他們只是為了證明自己的精明，并不在意有多大折扣。相對來說，富人更在意購物的體驗過程，很多時候富人的消費愉悅只是購物后擁有的一剎那，事后他們往往對已經(jīng)擁有的商品并沒有多大興趣了，甚至是買回去后，再也沒有用過。富人不懂得網(wǎng)購、不懂得團購、不懂得秒殺。他們更懂得名牌，懂得名牌間的細微差距，他們總是津津樂道并放大那些細微的見識，用以印證自己是個有品位的人。他們也有共同點窮人總是在買更有用的東西，總是想花少錢辦多事；富人買的都是沒有用的東西，他們更在意的是自己的身份，他們所要獲取的是跟窮人們的差距。即便這樣，我們也不能一致認定富人紫銅棒價格對所有商品需求彈性小，窮人對商品的需求彈性大。我們還必須區(qū)分商品。我們把商品分為必需品和奢侈品，就如同我們對窮人與富人的區(qū)分，只是為了便于研究展開我們的話題。必需品就如同我們的日常用品，雖不及空氣、水般緊迫，但亦如柴米油鹽醬醋茶之必須，奢侈品則與此相對，按照我們通俗的說法，就是我們離開奢侈品一樣能過，但離開必需品就不行。我們亦不能用價格去區(qū)分哪些是必需品，哪些是奢侈品，其分別僅僅在于必需性上。gcr15軸承鋼管比如手表，當下已經(jīng)成為奢侈品，現(xiàn)代人都備有手機，手機上有時間顯示，手表上的時間顯示效用對人們來說已經(jīng)顯得沒那么重要了。手表是裝飾性的，手機是功能性的，兩相對比，手表成了奢侈品，手機成了必需品，當然你買iPhone5另當別論。星巴克（Starbucks）是美國一家連鎖咖啡公司的名稱，1971年成立，為全球最大的咖啡連鎖店，其總部坐落美國華盛頓州西雅圖市。除咖啡外，星巴克亦有茶、餡皮餅及蛋糕等商品。星巴克在全球范圍內(nèi)已經(jīng)有近12,000間分店遍布北美、南美洲、歐洲、中東及太平洋區(qū)。2012年1月31日起，星巴克將調(diào)整其在中國內(nèi)地門店手工調(diào)制咖啡飲料產(chǎn)品價格，每杯漲價幅度為12元不等。這是2007年以來星巴克在中國市場的第二次調(diào)價。據(jù)著名營銷專家譚小芳老師了解到、高級寫字樓里的高級白領(lǐng)們一般都遵循這樣一個日程表，上午在辦公室，下午則在星巴克泡著。便有這樣一句很經(jīng)典的話：我不在辦公室，就在星巴克，我不在星巴克，就在去星巴克的路上。作為公認的當今最成功、最令人稱贊的公司，星巴克在33年內(nèi)從西雅圖的一家小咖啡店發(fā)展到現(xiàn)在，已經(jīng)在美國擁有5945家分店，另外在28個國家擁有共2392家分店。2003年財政年度，星巴克公布的收入為41億美元。從一杯杯咖啡開始，星巴克已經(jīng)改變了世界各地人們喝咖啡的習(xí)慣。更了不起的是，它讓一種沿街叫賣的商品變成了高檔產(chǎn)品。它開創(chuàng)了一種星巴克式的生活方式，這種生活方式在美國內(nèi)外都正被越來越多的人們所接受。從其可口的飲料，到擁有專有權(quán)的原豆咖啡，再到其戰(zhàn)略關(guān)系，星巴克都有許多東西值得小公司學(xué)習(xí)。你可能沒有星巴克手中那么豐富的資源，但可以效仿其一些做法應(yīng)用于自己的公司，盡管規(guī)模會小得多。除了其美味的咖啡，還有幾個因素推進星巴克成占據(jù)行業(yè)領(lǐng)先地位。關(guān)于星巴克，這個從小做起、志向遠大并最終成長為大型跨國企業(yè)的公司，有一些東西值得你學(xué)習(xí)。著名品牌營銷專家譚小芳老師（預(yù)定品牌營銷培訓(xùn)）總結(jié)了品牌營銷的6大建議，簡稱品牌建設(shè)的“六脈神劍”具體如下：如果我們把人分作窮人和富人，把商品分作必需品和奢侈品，我們就可把這些要素納入一張表中，在這張表中我們可以清晰地看到，窮人對必需品的需求彈性大，而富人對奢侈品的需求彈性大 軸承鋼管生產(chǎn)廠。這也就解釋了為什么：窮人對必需品很容易情緒緊張，富人超喜歡名牌打折！中國的消費者結(jié)構(gòu)發(fā)生了變化，所以，一方面我們看到消費者對CPI的增長怨聲一片，另一方面我們也看到在奢侈品領(lǐng)域繁榮一片。這都是真實的，窮人不明白富人為何買那些沒用的東西，富人不明白窮人為何那么斤斤計較。窮“富人”與富“窮人”如果你單純地認為中國的窮人與富人已經(jīng)劃分清楚，窮人在意必需品，富人在意奢侈品，那你就錯了！中國的消費者不是可以簡單地用窮人和富人來分得開的，中國歷來都有“窮大方”，“富摳門”的說法，更多的消費者是兼具這兩種品性的。T2紫銅管有時候我們真的不知道他們的收入狀況。我們曾走訪過國內(nèi)許多城市的消費者，在我們做專項調(diào)查的時候，中國的消費者無一例外地虛報自己的收入，最離譜的是成都，收入虛報可以達到近10倍。他們并非惡意，而只是希望讓別人看起來他們生活得很好。當然你若向他們借錢，他們會180度地轉(zhuǎn)彎，馬上把自己描繪成負債累累瀕臨跳樓的人。國內(nèi)的消費者很多是“面子消費”者，這一點很難用經(jīng)濟學(xué)去解讀清楚，他們中的很多人并不是按照理性的窮人邏輯或者富人邏輯來決策自己的購買。按照最大效用的原則，他們在支配自己的錢財時有著自己的標準。仍以成都為例：很多月收入1000多元的年輕人抽的竟然是幾十元一包的嬌子，當然從絕對購買力上沒問題，但問題是難道他就不進行別的消費？或者他認為抽幾十元一包的驕子就是自己所認為的效用最大化。但的確看上去有“窮大方”之嫌。再舉一個上海姑娘的故事，有個上班族的上海姑娘為了買到一個LV包，寧可花一年時間節(jié)衣縮食，當然更多的是縮食。這是一個特例，但也代表了一部分人的心聲。從這個特例中我們看到，這部分人在必需品上“抽脂”去買那些奢侈品，在這里馬斯洛的需求層次理論完全失效，我們只能把這些消費者理解為“更有理想”。當一個窮人更有理想的時候，難免做出些匪夷所思的事來。比如：穿著貂皮擠公交，挎著LV擠地鐵，這些已經(jīng)不是什么新鮮的事了。還有一類是截然相反的，就是“富摳門”的，例如：洛克菲勒、比爾蓋茨、王永慶、李嘉誠，比爾蓋茨曾因5美元的停車費而拒絕支付。我們拋開這些原則性極強的大富大貴不提，一般的企業(yè)家里亦有不少“摳門”的。曾有一位企業(yè)家向我訴說在上海某地方用了80多塊錢吃了一碗面，心疼了好久。而他平時幾百萬