異地施工項目的管理方案.doc

異地施工項目的管理方案異地項目工程管理的成功與否是建筑企業(yè)跨區(qū)域擴張是否成功的關(guān)鍵環(huán)節(jié)，也是體現(xiàn)建筑企業(yè)執(zhí)行力的重要方面。異地項目管理由于區(qū)域的職能部門規(guī)則不一樣，管理半徑變化，地方性施工環(huán)境不一樣，使異地項目工程管理難度加大，因而每個公司必須設(shè)置符合自己公司利益目標的工程管理模式、管理架構(gòu)、管理流程等，以此達到控制成本、工期和質(zhì)量的目標，并對相關(guān)合同與信息進行合理的管理，使內(nèi)外協(xié)調(diào)，工作和諧一致?，F(xiàn)就公司可能的異地項目提前進行規(guī)劃管理。一、異地項目管理面臨的困難1、人才留不住。建筑企業(yè)在異地施工時，由于工作和生活條件相對艱苦，企業(yè)人力資源管理還相當薄弱，管理只停留在勞動工資管理的層次上，缺乏相應(yīng)的激勵制度與措施、作用與貢獻不分明、績效考核與勞動成果分配缺乏科學合理性等，挫傷了專業(yè)技術(shù)人員前往工作的積極性，部分員工甚至離職也不愿去異地，導致管理骨干、專業(yè)技術(shù)人才流動性過大，直接影響了項目團隊的凝聚力、戰(zhàn)斗力以及員工素質(zhì)的提高，嚴重制約了正常的生產(chǎn)和運營。2、質(zhì)量搞不好。公司在異地施工時，由于自有資源無法得到充分的利用，區(qū)位優(yōu)勢也得不到有效地發(fā)揮。為了節(jié)約資金，人是臨時招的、設(shè)備是臨時租的、材料是臨時買的，或者說天高皇帝遠，公司無法對項目部及時進行監(jiān)控，質(zhì)量管理的措施無法滲透到項目施工的方方面面并貫徹項目施工的全過程，人員、機械設(shè)備、材料、方法、環(huán)境五大要素，常常不能在時間、空間上和項目施工交織在一起，弱化了工程質(zhì)量管理的控制力度，工程質(zhì)量得不到保障。3、安全落不實。在異地施工時，由于多數(shù)施工人員都是臨時招聘的，不同程度上存在流動性大、素質(zhì)參差不齊等問題，或者公司選派的人員無法有效進行監(jiān)管，責任心不強，安全生產(chǎn)教育等基礎(chǔ)性工作不能及時、有效地開展;加上配套設(shè)施不夠完善，以“預防為主” 保證安全生產(chǎn)的措施不能按時落實到位。4、造價控不住。在異地施工時，由于企業(yè)自有的資金、設(shè)備、技術(shù)、人才等資源得不到有效配置，企業(yè)的自身優(yōu)勢被淡化了，無形中加大了工程的成本；項目管理人員對一些潛在的影響工程項目成本的因素又缺乏深刻認識，沒有強手腕、硬措施杜絕浪費，降低成本，控制造價，使企業(yè)失去市場競爭力。鑒于以上原因，應(yīng)抓住機遇，改革公司的管理制度，優(yōu)化項目管理人員，在提高項目經(jīng)營管理水平和施工生產(chǎn)能力的同時，要采取有力的措施，構(gòu)筑管理新平臺，加強異地施工的項目管理，增強異地工程的遠程監(jiān)控管理能力。1、推行項目綜合考評制度。通過建立綜合考評制度，加大施工現(xiàn)場的跟蹤檢查管理，對施工合同管理、安全費用使用、文明施工、安全生產(chǎn)、現(xiàn)場綜合管理、保障制度的落實等進行定期考評，對主要人員多次不在崗或考評不合格的予以警告和處罰，對優(yōu)秀人員進行物資獎勵。2、建立激勵和約束相結(jié)合的管理新機制。傳統(tǒng)的管理方式存在著授權(quán)與約束、利益與責任關(guān)系不對等，工程部難以對異地承攬的施工項目實施有效的監(jiān)控，致使異地施工項目處于失控狀態(tài)?？梢酝ㄟ^構(gòu)建新的利益關(guān)系，重組項目管理的權(quán)力體系，建立高效的管理新路子，重點針對績效管理、決策權(quán)的授予和薪酬激勵；首先對項目進行過程監(jiān)控，實施必要的內(nèi)部審計，確保項目的內(nèi)控體系運行有效；其次應(yīng)對授權(quán)大小進行分級分類動態(tài)管理，再次應(yīng)對項目經(jīng)理進行合理的考核與激勵。3、加強預算管理節(jié)約資金使用。項目管理的源頭是財務(wù)預算的制訂，根據(jù)異地施工項目的策略、工作進度計劃、項目規(guī)劃，建立項目成本管理、資金管理體系和預算管理體系。公司關(guān)注不僅是過程，更多的是最終的財務(wù)結(jié)果。4、業(yè)績考核更關(guān)注財務(wù)目標。5、根據(jù)項目大小，項目管理水平，項目經(jīng)理的綜合素質(zhì)和個人能力，給予不同的限額授權(quán)，放棄統(tǒng)一權(quán)限理論。6、重要的技術(shù)崗位給予合理的薪酬定位，做到收益與奉獻掛鉤，適當拉開差距，兼顧公平，促使項目部成為一支精干、高效、懂技術(shù)、善管理、會經(jīng)營