海爾的企業(yè)管理案例.doc

海爾的奧秘一、東方神話 “沒有海爾的世界是什么樣的？”這是海爾的一段廣告詞，這使人聯(lián)想到“人類失去聯(lián)想，世界將會(huì)怎樣”的廣告詞，一片蔚藍(lán)色的工業(yè)園區(qū)和一群身著巨著色工裝的人們，使人想到在藍(lán)色大海里暢游的魚兒?！耙杂肋h(yuǎn)的憂患意識(shí)追求永遠(yuǎn)的活力”，通過螺旋式上升的發(fā)展過程，海爾已是一個(gè)銷售收入超過60億元，品牌價(jià)值77.36億元，僅次于紅塔山和長(zhǎng)虹的巨人。但是海爾并不滿足，其擴(kuò)張之路仍然在繼續(xù)。二、擴(kuò)張的基礎(chǔ)“資本”是船海爾集團(tuán)總裁張瑞敏說：“資本是船?！睕]有船，只能涉水過河，有了船，則可以載著“父老鄉(xiāng)親”一起過河。船小一點(diǎn)，載“街坊四鄰”，船大一些，載“千家萬戶”，大、再大，就可以載“五湖四?！绷恕！昂柼?hào)”有多大？海爾起初并無“船”1984年時(shí)它只不過是一個(gè)虧損147萬元的集體小廠，可謂“泥菩薩過河自身難保?！焙柦裉煲延小按必M止是“船”，而是一支陣容壯觀的“聯(lián)合艦隊(duì)”。它今天已是一個(gè)擁有67家企業(yè)（其中銷售收入過億元的企業(yè)14個(gè)），直屬員工1.8萬人，總資產(chǎn)達(dá)56.8億元的多主體、多成分、多元化的開放式大企業(yè)集團(tuán)，在我國(guó)家電行業(yè)中門類最齊、水平最高、規(guī)模最大。它在南斯拉夫、印度尼西亞、馬來西亞、菲律賓開設(shè)了分廠，在北美、歐共體、中東等重點(diǎn)市場(chǎng)發(fā)展了31家海爾專營(yíng)商，800余個(gè)經(jīng)銷點(diǎn)。資本是逐步積累起來的。從小到大，從小到多，中間有一個(gè)過程，數(shù)量在增加到一定程度時(shí)，就具備了擴(kuò)張的條件，亦即發(fā)生了質(zhì)的變化。質(zhì)變以量變?yōu)榛A(chǔ)，量變以質(zhì)變?yōu)榻缦?。而這界限又是以擴(kuò)張規(guī)模的大小來確定的。小規(guī)模擴(kuò)張適當(dāng)，有些資本即可承受，擴(kuò)張規(guī)模大一些，則需要更多的“金剛鉆”，才能攬起“瓷器活”。名牌是帆資本運(yùn)營(yíng)的高級(jí)階段是品牌運(yùn)營(yíng)?！懊剖欠?，這是張瑞敏的又一思考。可口可樂，百事可樂，已超越了資本競(jìng)爭(zhēng)的階段，進(jìn)入了品牌的較量。波音、麥道，最終是以品牌的力量決出了雌雄，強(qiáng)者被更強(qiáng)者所吸納。張瑞敏把“海爾”這兩個(gè)普通的中國(guó)漢字，做成了“四個(gè)九”的純金制品。他一上任，覺察到了市場(chǎng)信號(hào)，發(fā)出的號(hào)令是：“起跑創(chuàng)名牌，沖刺到名牌！”重任肩上挑，使命不能辱。76臺(tái)冰箱不合格，他不是降價(jià)處理。而是揚(yáng)起鐵錘，一臺(tái)一臺(tái)砸爛。要的就是這樣一個(gè)震撼人心的效應(yīng)：海爾產(chǎn)品件件皆一流！海爾人決不能心存“二等品”意識(shí)！13年來，“海爾”兩字迅速膨脹，海爾優(yōu)勢(shì)逐年上升。今天，可以理直氣壯地宣告，海爾已是中國(guó)家電第一名牌，是世界家電一強(qiáng)。海爾品牌的價(jià)值，經(jīng)權(quán)威部門評(píng)估。1995年為42.6億元，1996年為77.36億元。國(guó)人喜歡海爾，洋人認(rèn)識(shí)并接受了海爾。英文本是世界通用的文字，可美國(guó)、德國(guó)的經(jīng)銷商卻偏偏在自己的包裝和名牌上，赫然印上“海爾”兩個(gè)大大的中國(guó)漢字。文化的靈魂作用海爾擁有一座采之不竭，取之不盡的“富礦”，那就是企業(yè)文化。海爾員工人手一本巴掌大的小冊(cè)子海爾企業(yè)文化手冊(cè)，總共30頁，精致得特別，精致得可愛，這就是海爾文化的“經(jīng)典著作”。全書三部分11章節(jié)，內(nèi)容有海爾理念、海爾戰(zhàn)略、海爾經(jīng)營(yíng)目標(biāo)體系、管理制度、道德規(guī)范等。全書不足5000字，但它是企業(yè)文化“全書”。“全書”并非全部，看企業(yè)文化的真諦，主要看他們波瀾壯闊的實(shí)踐活動(dòng)。他們巧妙地把“斜坡球體論”運(yùn)用于企業(yè)管理：企業(yè)如同一只球，在往坡上爬，必須不斷克服阻力才能上升到新的高度。為此，必須實(shí)行“OEC管理（Overall Every Control and Clear的縮寫），即全面地對(duì)每個(gè)人、每一天、每件事進(jìn)行控制和清理，每位員工按“日日畢、日清日高”的標(biāo)準(zhǔn)檢查自己，使每項(xiàng)工作每天都有新提高，整個(gè)企業(yè)有條不紊地向上“爬坡”。“企業(yè)每天都沒有驚天動(dòng)地的事情發(fā)生，這才是正常的、成功的。”海爾達(dá)到了國(guó)外企業(yè)管理專家要求的境界。理論，是實(shí)踐的總結(jié)和結(jié)晶，當(dāng)它回實(shí)踐中去時(shí)就變成了推動(dòng)物質(zhì)運(yùn)動(dòng)的偉大力量。人才的根基作用企業(yè)活動(dòng)是人操作的，擴(kuò)張也必定靠人去完成。張瑞敏是海爾“聯(lián)合艦隊(duì)”的“指揮長(zhǎng)”。以楊綿綿為代表的三位副總裁，最善于領(lǐng)會(huì)、發(fā)揮、執(zhí)行張瑞敏的意圖，是優(yōu)秀的“艦隊(duì)舵手”。冰箱、空調(diào)、洗衣機(jī)等各個(gè)事業(yè)本部的本部長(zhǎng)、總經(jīng)理們，他們都是諳熟悉市場(chǎng)，戰(zhàn)法練達(dá)驍將。是他們把張瑞敏、把決策層的創(chuàng)造性延伸到“頂”到“邊”，讓海爾好戲連臺(tái)，爆發(fā)出此起彼伏的輝煌?！叭巳耸侨瞬拧保百愸R不相馬”。在海爾嶄新的用人理念和機(jī)制下面，一批批優(yōu)秀的管理人才脫穎而出。張瑞敏說：“你能翻多大的跟斗，我就給你多大的舞臺(tái)”。海爾每個(gè)月都舉行一次“大選”，人事部把空崗情況公布于眾，每個(gè)人都可以上臺(tái)打擂。這種“大選”，為海爾培養(yǎng)了一批人才，造就了一批人才，激勵(lì)了一批人才。資本、品牌、文化、人才，這是企業(yè)擴(kuò)張的四大必要條件。從海爾看擴(kuò)張，四項(xiàng)缺一不可，某一項(xiàng)不強(qiáng)亦不可。四項(xiàng)皆強(qiáng)，方可談擴(kuò)論張。假如基礎(chǔ)不實(shí)，底子不厚，即使一時(shí)成功，也是勉強(qiáng)搭起的空中樓閣，很快就會(huì)傾塌，甚至?xí)炎约和峡濉Ｈ?、擴(kuò)張的戰(zhàn)略在風(fēng)起去涌的企業(yè)兼并擴(kuò)張大潮中，海爾是一道獨(dú)特的風(fēng)景。海爾的兼并擴(kuò)張不是摸著石頭過河，而有一套自己首創(chuàng)的理論，有一套行之有效的做法。正是這套獨(dú)特的理論和方法，保證了海爾15項(xiàng)兼并擴(kuò)張案例個(gè)個(gè)成功，其中有的案例堪稱經(jīng)典之作。羨慕海爾兼并擴(kuò)張的結(jié)果，就應(yīng)該研究海爾兼并擴(kuò)張的過程，學(xué)一點(diǎn)海爾擴(kuò)張的戰(zhàn)略?！俺孕菘唆~”理論人們習(xí)慣上將企業(yè)間的兼并比作“魚吃魚”，或者是大魚吃小魚，或者是小魚吃大魚。從國(guó)際上看，企業(yè)間的兼并重組可以分成三個(gè)階段：先是“大魚吃小魚”，這時(shí)技術(shù)含量尚未成為競(jìng)爭(zhēng)的決定因素，企業(yè)的資本存量、經(jīng)營(yíng)規(guī)模決定著競(jìng)爭(zhēng)的成敗，兼并重組的主要形式是大企業(yè)兼并小企業(yè)；再是“快魚吃慢魚”，此時(shí)技術(shù)含量的作用已經(jīng)超過資本的作用而成決定性的因素，誰占領(lǐng)了技術(shù)制高點(diǎn)，誰就在競(jìng)爭(zhēng)中贏得了主動(dòng)。兼并重組趨勢(shì)是資本向技術(shù)靠攏，新技術(shù)企業(yè)兼并傳統(tǒng)產(chǎn)業(yè)。然后是“鯊魚吃鯊魚”，這時(shí)的“吃”，已經(jīng)沒有一方擊敗另一方的意義，而是我們常說的所謂“強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合”。這是資本高度集中、技術(shù)飛速發(fā)展、世界經(jīng)濟(jì)日趨一體化的今天，企業(yè)兼并重組的最高形式。波音和麥道的合作就是“鯊魚吃鯊魚”典型案例。海爾吃的是什么魚呢？海爾人認(rèn)為，他們吃的不是小魚，也不是鰻魚，更不是鯊魚，而是“休克魚”。 什么叫“休克魚”？張瑞敏的解釋是：魚的肌體沒有腐爛，比喻企業(yè)的硬件很好，而處于休克狀態(tài)，比喻企業(yè)的思想、觀念有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前。這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有問題，導(dǎo)致企業(yè)停滯不前，這種企業(yè)一旦注入新的管理思想，有一套行之有效的管理辦法，很快就能夠被激活起來?！俺孕菘唆~”的理論為海爾選擇兼并對(duì)象提供了現(xiàn)實(shí)依據(jù)。海爾看重的不是兼并對(duì)象現(xiàn)有的資產(chǎn)，而是潛在的市場(chǎng)、潛在的活力、潛在的效益。如同在資本市場(chǎng)上買期權(quán)而不是買股票。海爾15件兼妝案中有14件是按照“吃休克魚”的模式進(jìn)行的。14家被兼并企業(yè)的虧損總額達(dá)到5.5億元，而最終盤活的資產(chǎn)為14.2億元，成功地實(shí)現(xiàn)了1+1415的低成本擴(kuò)張的目標(biāo)。魚性不同，吃法有異。海爾兼并重組的十幾家對(duì)象企業(yè)分屬不同的所有制、不同的地區(qū)、不同的行業(yè)。根據(jù)各自不同的情況。海爾探索了不同的兼并重組形式。該紅燒的紅燒，該清燉的清燉。歸納海爾的做法，主要有四種形式：一是整體兼并，也就是依托政府的行政劃撥實(shí)現(xiàn)企業(yè)的合并，比如對(duì)紅星電器公司的兼并。紅星電器曾是我國(guó)三大洗衣機(jī)生產(chǎn)企業(yè)之一，年產(chǎn)洗衣機(jī)70多萬臺(tái)，擁有3500多名員工，但由于經(jīng)營(yíng)不善，企業(yè)虧損1億多元。1995年7月，青島市政府決定將紅星電器公司及所屬5個(gè)廠家整體劃歸海爾。兼并3個(gè)月后扭虧，半年后盈利151萬元。二是投資控股。整體兼并更多地出現(xiàn)在同地區(qū)、同一行業(yè)企業(yè)間的兼并中，而跨地區(qū)、跨行業(yè)的兼并則主要依靠投資控股的形式。1995年12月海爾收購武漢冷柜廠60%的股權(quán)，邁出了跨地區(qū)經(jīng)營(yíng)的第一步。1997年3月，海爾再度揮師南下，出資60%與廣東愛德集團(tuán)公司合資組建順德海爾電器有限公司，并創(chuàng)下了“一個(gè)月投產(chǎn)，第二個(gè)月開成批量，第三個(gè)月掛牌”的“海爾速度”。三是品牌運(yùn)作。品牌是一種標(biāo)識(shí)，代表的是以企業(yè)文化為內(nèi)涵的無形資產(chǎn)。在通過運(yùn)作資本實(shí)現(xiàn)兼并擴(kuò)張的同時(shí)，海爾開始以無形資產(chǎn)調(diào)控、盤活有形資產(chǎn)的嘗試。山東萊陽家電總廠生產(chǎn)的“雙晶”牌電熨斗曾名列行業(yè)三大名牌之一。1997年1月，海爾與萊陽家電總廠以“以定牌生產(chǎn)”的方式合作推出了海爾“小松鼠”系列電熨斗。8月，又進(jìn)一步組建了萊陽海爾電器股份有限公司，海爾首次以無形資產(chǎn)折股投入合資企業(yè)，開辟了低成本擴(kuò)張的新途徑。四是虛擬經(jīng)營(yíng)。所謂“虛擬經(jīng)營(yíng)”，既是品牌運(yùn)作的一種高級(jí)形式，又是海爾“先進(jìn)市場(chǎng)、后建工廠”經(jīng)營(yíng)理念的具體體現(xiàn)，這種重組方式已經(jīng)超越了“吃休克魚”的模式，而是通過強(qiáng)強(qiáng)聯(lián)合，優(yōu)勢(shì)互補(bǔ)，新造一條活 魚。與杭州西湖電子集團(tuán)的合作就是海爾虛擬經(jīng)營(yíng)的成功嘗試。從這個(gè)意義上說，海爾不僅是市場(chǎng)的探路者，也是擴(kuò)張重組新形式的探路者?？寺『桇~“總體一定要大于局部之和”，這是海爾兼并擴(kuò)張的一條基本原則。它體現(xiàn)了海爾擴(kuò)張的宗旨：求強(qiáng)，而不僅僅是為了做大。想“做大”是很容易的。1997年上半年，海爾平均每?jī)商炀徒拥揭粋€(gè)企業(yè)要求加盟的信息，涉及重工、輕工、電子、生物、服務(wù)等各個(gè)行業(yè)。僅就彩電而言，用集團(tuán)常務(wù)副總裁楊綿綿的話說：“一個(gè)通知下去，馬上就可以拉進(jìn)生產(chǎn)300萬臺(tái)的能力。”因?yàn)榍髲?qiáng)，所以海爾必須兼并一個(gè)成功一個(gè)，必須最大限度地優(yōu)化資源配置，挖掘企業(yè)重組后的潛能。海爾兼并重組的過程，實(shí)質(zhì)上是海爾自我復(fù)制的過程。用時(shí)髦的話說，就是“克隆海爾魚”。許多人都問張瑞敏同樣一個(gè)問題：為什么海爾搞兼并個(gè)個(gè)成功？張瑞敏總愛以麥當(dāng)勞作比：麥當(dāng)勞在世界到處設(shè)店，不管你的飲食習(xí)慣怎樣，生活習(xí)俗如何，都能夠征服你，為什么？因?yàn)樗幸粋€(gè)非常重要的原則，就是利用不可改變的模塊經(jīng)營(yíng)模式，或者叫經(jīng)營(yíng)理念。兼并能不能成功，就看你自己有沒有一個(gè)過得硬的經(jīng)營(yíng)模式。如果你自己的經(jīng)營(yíng)模式不成功或者不成熟，那么兼并別的企業(yè)只會(huì)是一種災(zāi)難。一般接收兼并企業(yè)，第一個(gè)派去的總是財(cái)務(wù)部門，海爾第一個(gè)派去的卻是企業(yè)文化中心。由企業(yè)文化中心的人去講海爾精神、海爾理念。當(dāng)年海爾兼并紅星電器公司時(shí)就是如此，沒有一分錢的投入，靠海爾精神、海爾理念激活了一個(gè)企業(yè)。今天這家被兼并的企業(yè)用同樣的辦法成功實(shí)現(xiàn)了愛德洗衣機(jī)的合作、重組，在被稱為“中國(guó)家電之鄉(xiāng)”的順德復(fù)制了一個(gè)新的海爾。海爾要想在不久的將來昂首步入世界500強(qiáng)，成為在國(guó)際市場(chǎng)上揚(yáng)帆出海的“聯(lián)合艦隊(duì)”，需要克隆更多的“海爾魚”。中國(guó)經(jīng)濟(jì)要培育一大批具有國(guó)際競(jìng)爭(zhēng)力的跨國(guó)集團(tuán)，需要克隆更多的海爾。四、擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)的防范兼并擴(kuò)張是企業(yè)快速發(fā)展壯大的必由之路。但是，擴(kuò)張也有風(fēng)險(xiǎn)，盲目擴(kuò)張很可能給企業(yè)埋下致命的隱患。因盲目擴(kuò)張?jiān)庵聹珥斨疄?zāi)的案例，國(guó)外有，國(guó)內(nèi)也有。所謂擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)，即企業(yè)在擴(kuò)張時(shí)必然遇到的問題。這可能來自多方面，其中最主要的是多元化風(fēng)險(xiǎn)、組織風(fēng)險(xiǎn)和人事風(fēng)險(xiǎn)。在海爾13年的發(fā)展歷程中，先后合并、兼并了15家企業(yè)，產(chǎn)品從冰箱擴(kuò)展到冰柜、空調(diào)、洗衣機(jī)，又從“白色家電”擴(kuò)展到“黑色家電”領(lǐng)域。如果說一次擴(kuò)張成功不足為訓(xùn)，15次兼并擴(kuò)張的成功，就說明一個(gè)問題：海爾集團(tuán)對(duì)擴(kuò)張風(fēng)險(xiǎn)的防范，也有可圈可點(diǎn)的妙筆。多元化風(fēng)險(xiǎn)的防范：“東方亮了再亮西方”“東方不亮西方亮”企業(yè)采取多元化發(fā)展時(shí)，一般都在打這個(gè)“如意算盤”。實(shí)踐的結(jié)果顯示，往往并不是都靈難，失算者并不比勝算者少。面對(duì)企業(yè)多元化擴(kuò)張實(shí)踐中出現(xiàn)的種種風(fēng)險(xiǎn)，有些人開始對(duì)它產(chǎn)生了疑問。甚至提出：“誰家的多元化成功了？”“東方亮了再亮西方”。海爾的這個(gè)多元化發(fā)展戰(zhàn)略，屬于第三種立場(chǎng)?！皢栴}不在于企業(yè)需不需要搞多元化，而在于企業(yè)自身有沒有能力搞多元化。”海爾的決策者張瑞敏如是說。顯然，對(duì)于企業(yè)的多元擴(kuò)張，海爾人持的態(tài)度是：有前提、有條件、講方針的謹(jǐn)慎的肯定。這是一種風(fēng)險(xiǎn)意識(shí)、有風(fēng)險(xiǎn)防范措施的立場(chǎng)。海爾已經(jīng)“亮了”的東西是什么？它自身的優(yōu)勢(shì)是什么？一是以“日清日高”管理法為核心的獨(dú)具特色的企業(yè)文化；二是靠質(zhì)量享譽(yù)的名牌效應(yīng)；三是覆蓋廣泛的市場(chǎng)網(wǎng)絡(luò)和星級(jí)服務(wù)體系。這三張“王牌”，主要是無形資產(chǎn)，“以無形資產(chǎn)盤活有形資產(chǎn)”，是海爾兼并擴(kuò)張、資產(chǎn)重組的特色，也是其實(shí)現(xiàn)低成本擴(kuò)張的秘訣。組織風(fēng)險(xiǎn)的防范：五階段對(duì)策企業(yè)擴(kuò)張的主要目標(biāo)是實(shí)現(xiàn)規(guī)?；?。企業(yè)經(jīng)營(yíng)的規(guī)模化，必然要求企業(yè)組織上的集團(tuán)化。對(duì)于大企業(yè)集團(tuán)來說，組織風(fēng)險(xiǎn)可是一種致命的風(fēng)險(xiǎn)。如果規(guī)?；慕Y(jié)果是1+12，就是規(guī)模不經(jīng)濟(jì)。這種情況，一般源于企業(yè)組織結(jié)構(gòu)、運(yùn)行機(jī)制的不科學(xué)。如何把握好分權(quán)和控制力的度，歷來是大集團(tuán)最頭疼的難題。分權(quán)不到位，所屬的企業(yè)容易缺乏主動(dòng)性、積極性和活力。分權(quán)過度，缺乏必要的控制力，總體上又形不成1+12的效果。海爾集團(tuán)總裁張瑞敏提出的“聯(lián)合艦隊(duì)”模式，既有效的防范了企業(yè)組織風(fēng)險(xiǎn)，又為實(shí)現(xiàn)1+12效果奠定了組織保障。分權(quán)與控制力這對(duì)矛盾，在企業(yè)組織成長(zhǎng)的不同階段，其所處的地位是不同的。1、初創(chuàng)階段（1984-1988年）：規(guī)律性的問題：企業(yè)組織不正規(guī)，海爾采取的對(duì)策：確立名牌戰(zhàn)略，使企業(yè)從無序走向有序。2、定向發(fā)展階段（1989-1992年）：規(guī)律性的問題：低層管理者要求自主權(quán)。海爾采取的對(duì)策“權(quán)力分散化”。3、分權(quán)發(fā)展階段（1992-1996年）：規(guī)律性的問題：因分權(quán)形成多個(gè)利潤(rùn)中心，協(xié)調(diào)、控制問題日益突出。海爾采取的對(duì)策：提出“允許各自為戰(zhàn)，不允許各自為政”。4、協(xié)調(diào)發(fā)展階段（1996年至今）：規(guī)律性的問題：管理部門出現(xiàn)官僚作風(fēng)，海爾采取的對(duì)策：提出協(xié)調(diào)發(fā)展。5、合作發(fā)展階段（目前正向此過渡）：規(guī)律性的問題：職工因創(chuàng)造性工作而感到緊張、壓力。海爾采取的對(duì)策：提出“實(shí)現(xiàn)個(gè)人價(jià)值”，以期達(dá)到好的效果：“感情和體力上都精疲力盡，但心理上十分滿足”。人事風(fēng)險(xiǎn)的防范：“賽馬”、“用亦疑”企業(yè)管理一般主要管四樣?xùn)|西：管人、管財(cái)、管物、管信息。后三者都要由人去管理和操作?？梢哉f，人的管理是企業(yè)管理的核心。人的管理，涉及選人、用人的觀念，標(biāo)準(zhǔn)、制度和機(jī)構(gòu)等內(nèi)容。其中某個(gè)環(huán)節(jié)搞得不好，就會(huì)出現(xiàn)人事風(fēng)險(xiǎn)。企業(yè)經(jīng)營(yíng)規(guī)模的擴(kuò)張，必然伴隨著員工和管理人員的膨脹。人事風(fēng)險(xiǎn)也會(huì)隨之加大。海爾在人的管理方面，形成了一套很有特色的做法，有效地防范了可能的人事風(fēng)險(xiǎn)。這主要表現(xiàn)在如下幾個(gè)層面：1、“人人是人才”?！皟?yōu)秀的產(chǎn)品是優(yōu)秀的人干出來的”。這種尊重人的理念，有助于調(diào)動(dòng)員工干好本職工作、在本職崗位上成才的積極性，防范離心力風(fēng)險(xiǎn)。2、“事事有人管，人人都管事”。這可以有效防范“無事找事”的組織風(fēng)險(xiǎn)。在風(fēng)險(xiǎn)管理理論中，“無事找事”是組織人事風(fēng)險(xiǎn)的一個(gè)定律。3、“賽馬不相馬”?！肮苁聭{效果，管人憑考核”。這就把競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制引入了人才選擇中，從概念上消除，防范住了任人唯親、用人憑領(lǐng)導(dǎo)好感的組織人事風(fēng)險(xiǎn)。4、激勵(lì)機(jī)制：工人實(shí)行“三工并存，動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)換”。所謂“三工”，即在全員合同制基礎(chǔ)上，把員工的身份分為優(yōu)秀員工，合格員工，試用員工（臨時(shí)工）三種。根據(jù)工作態(tài)度和效果，三種身份之間可以進(jìn)行動(dòng)態(tài)轉(zhuǎn)變。管理人員實(shí)行“屆滿輪流，升遷靠競(jìng)爭(zhēng)”。這種機(jī)制，可以有效防范鐵工資、鐵飯碗、鐵交椅所帶來的怠惰風(fēng)險(xiǎn)。5、“用亦疑”的用人理論。張瑞敏有一個(gè)高論：所謂“用人不疑，疑人不用”，是對(duì)市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)的反動(dòng)。通過“賽馬”方式“賽”出來的人就用，但用了的人不等于不需要監(jiān)督。封建社會(huì)以道德力量約束人，如忠義之士為知己者死，市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)則靠法制力量，目前法規(guī)還不健全