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2012年中級(jí)經(jīng)濟(jì)師工商管理專業(yè)知識(shí)與實(shí)務(wù)考試大綱第一章、企業(yè)戰(zhàn)略與經(jīng)營(yíng)決策 考試內(nèi)容（一）企業(yè)戰(zhàn)略概念企業(yè)戰(zhàn)略的基本概念、特征、層次，企業(yè)戰(zhàn)略是指企業(yè)在市場(chǎng)經(jīng)濟(jì)競(jìng)爭(zhēng)激烈的環(huán)境中，在總結(jié)歷史經(jīng)驗(yàn)、調(diào)查現(xiàn)狀、預(yù)測(cè)未來的基礎(chǔ)上，為謀求生存和發(fā)展而做出的長(zhǎng)遠(yuǎn)性、全局性的謀劃或方案。企業(yè)戰(zhàn)略的特征：（多選題）（1）全局性與復(fù)雜性。全局性是企業(yè)戰(zhàn)略最根本的特征。（單選題）（2）穩(wěn)定性與動(dòng)態(tài)性。（3）收益性與風(fēng)險(xiǎn)性。企業(yè)戰(zhàn)略可以劃分為三個(gè)層次：企業(yè)總體戰(zhàn)略、企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略、企業(yè)職能戰(zhàn)略（多選題）。企業(yè)總體戰(zhàn)略是企業(yè)總體的、最高層次的戰(zhàn)略，是整個(gè)企業(yè)發(fā)展的總綱企業(yè)業(yè)務(wù)戰(zhàn)略也稱競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略或事業(yè)部戰(zhàn)略，是企業(yè)總體戰(zhàn)略之下的子戰(zhàn)略。企業(yè)職能戰(zhàn)略主要解決資源利用效率問題，使企業(yè)資源利用效率最大化。 企業(yè)戰(zhàn)略管理的概念和內(nèi)涵，企業(yè)戰(zhàn)略管理是指管理者制訂企業(yè)戰(zhàn)略和實(shí)施企業(yè)戰(zhàn)略的動(dòng)態(tài)管理過程，戰(zhàn)略管理的基本任務(wù)是實(shí)現(xiàn)特定階段的戰(zhàn)略目標(biāo)，戰(zhàn)略管理的最高任務(wù)是實(shí)現(xiàn)企業(yè)的使命。企業(yè)戰(zhàn)略制定的步驟，包括企業(yè)愿景、使命與戰(zhàn)略目標(biāo)的內(nèi)涵1）確定企業(yè)愿景使命與戰(zhàn)略目標(biāo)企業(yè)愿景 是由企業(yè)內(nèi)部的成員所制定的，借由團(tuán)隊(duì)討論，獲得企業(yè)一致共識(shí)，回答我是誰(shuí)企業(yè)使命 說明企業(yè)存在的理由，回答企業(yè)的任務(wù)是什么企業(yè)戰(zhàn)略目標(biāo)一般分為盈利，服務(wù)，員工，社會(huì)責(zé)任2）準(zhǔn)備戰(zhàn)略方案3）評(píng)價(jià)和確定戰(zhàn)略方案企業(yè)戰(zhàn)略實(shí)施，包括戰(zhàn)略實(shí)施的步驟和模式；1）戰(zhàn)略變化分析2）戰(zhàn)略方案分解與實(shí)施3）戰(zhàn)略實(shí)施的考核與激勵(lì)模式1.指揮型，企業(yè)高層領(lǐng)導(dǎo)研究確定戰(zhàn)略，向企業(yè)管理人員宣布企業(yè)戰(zhàn)略，然后強(qiáng)制下層管理人員執(zhí)行。2.轉(zhuǎn)化型，轉(zhuǎn)化型模式是從指揮型轉(zhuǎn)變來的。該模式十分重視運(yùn)用組織結(jié)構(gòu)、激勵(lì)手段和控制系統(tǒng)來促進(jìn)戰(zhàn)略實(shí)施。該模式較適合于環(huán)境確定性較大的企業(yè)。3.合作型，該模式把戰(zhàn)略決策范圍擴(kuò)大到企業(yè)高層管理集體之中，調(diào)動(dòng)了高層管理人員的積極性和創(chuàng)造性。這種模式比較適合于復(fù)雜而又缺少穩(wěn)定性環(huán)境的企業(yè)。4.文化型，該模式是把合作型的參與成分?jǐn)U大到了企業(yè)的較低層次，力圖使整個(gè)企業(yè)人員都支持企業(yè)的目標(biāo)和戰(zhàn)略。5.增長(zhǎng)型，企業(yè)的戰(zhàn)略是從基層單位自下而上地產(chǎn)生。運(yùn)用這些模型的條件主要取決于企業(yè)多種經(jīng)營(yíng)的程度、發(fā)展變化的速度以及目前的文化狀態(tài)。企業(yè)戰(zhàn)略控制，包括戰(zhàn)略控制的原則、流程和方法。戰(zhàn)略控制，就是指企業(yè)戰(zhàn)略管理者及參與戰(zhàn)略實(shí)施者根據(jù)戰(zhàn)略目標(biāo)和行動(dòng)方案，對(duì)戰(zhàn)略的實(shí)施狀況進(jìn)行全面的評(píng)審，及時(shí)發(fā)現(xiàn)偏差并糾正偏差的活動(dòng)。1） 確保目標(biāo)原則2） 適度控制原則3） 適時(shí)控制原則4） 適應(yīng)性原則戰(zhàn)略控制的目標(biāo)就是使企業(yè)戰(zhàn)略的實(shí)際實(shí)施效果盡量符合戰(zhàn)略的預(yù)期目標(biāo)。為了達(dá)到這一點(diǎn)，戰(zhàn)略控制過程可以分為四個(gè)步驟，即制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)、衡量實(shí)際績(jī)效、審查結(jié)果以及采取糾正措施。1.制定績(jī)效標(biāo)準(zhǔn)嚴(yán)格地說，戰(zhàn)略控制過程應(yīng)該從戰(zhàn)略計(jì)劃及對(duì)戰(zhàn)略方案評(píng)價(jià)開始，控制標(biāo)準(zhǔn)或測(cè)評(píng)標(biāo)準(zhǔn)是在戰(zhàn)略計(jì)劃指導(dǎo)下建立的。2.衡量實(shí)際績(jī)效將企業(yè)的實(shí)際績(jī)效與控制標(biāo)準(zhǔn)進(jìn)行比較。3.審查結(jié)果找出實(shí)際活動(dòng)成效與評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)的差距及其產(chǎn)生的原因。4.采取糾正措施采取糾偏措施最終是控制過程的重點(diǎn)。戰(zhàn)略控制過程實(shí)際上是一個(gè)不斷地肯定與否定的循環(huán)過程。戰(zhàn)略控制方法杜邦分析法：投資回報(bào)率=投資周轉(zhuǎn)率銷售利潤(rùn)率。平衡記分卡 財(cái)務(wù)，顧客，內(nèi)部經(jīng)營(yíng)流程，學(xué)習(xí)與成長(zhǎng)層面利潤(rùn)計(jì)劃輪盤 羅伯特西蒙斯 由利潤(rùn)輪盤，現(xiàn)金輪盤和凈資產(chǎn)收益率了輪盤（二）企業(yè)戰(zhàn)略分析企業(yè)外部環(huán)境分析，企業(yè)外部環(huán)境分析包含宏觀環(huán)境分析、行業(yè)環(huán)境分析宏觀環(huán)境分析包括：政治環(huán)境分析（P）、經(jīng)濟(jì)環(huán)境分析(E) 、社會(huì)文化環(huán)境分析(S)、和科學(xué)技術(shù)環(huán)境分析(T)。（多選題）PEST分析法行業(yè)環(huán)境分析 行業(yè)生命周期分析法、形成期。形成期是指某一行業(yè)剛出現(xiàn)的階段。在此階段，有較多的小企業(yè)出現(xiàn)，因企業(yè)剛建立或剛生產(chǎn)某種產(chǎn)品，競(jìng)爭(zhēng)壓力較小。成長(zhǎng)期。進(jìn)入成長(zhǎng)期，市場(chǎng)營(yíng)銷和生產(chǎn)管理成為關(guān)鍵性職能。成熟期。產(chǎn)品成本和市場(chǎng)營(yíng)銷有效性成為企業(yè)的關(guān)鍵因素。衰退期。這一階段的行業(yè)就是所謂的“夕陽(yáng)行業(yè)”。波特五力模型五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量：新進(jìn)入者的威脅、行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)、替代品或服務(wù)的威脅、購(gòu)買者的談判能力和供應(yīng)者的談判能力（多選題）。這五種基本競(jìng)爭(zhēng)力量的狀況以及綜合強(qiáng)度，引發(fā)行業(yè)內(nèi)經(jīng)濟(jì)結(jié)構(gòu)的變化，從而決定著行業(yè)內(nèi)部競(jìng)爭(zhēng)的激烈程度，決定著行業(yè)中獲得利潤(rùn)的最終潛力。1.新進(jìn)入者的威脅。這種威脅的大小依進(jìn)入市場(chǎng)的障礙、市場(chǎng)潛力以及現(xiàn)有企業(yè)的反應(yīng)程度而定。2.行業(yè)中現(xiàn)有企業(yè)間的競(jìng)爭(zhēng)。3.替代品或服務(wù)的威脅。主要表現(xiàn)為替代品對(duì)企業(yè)產(chǎn)品價(jià)格的限制。4.購(gòu)買者的談判能力。5.供應(yīng)者的談判能力。企業(yè)內(nèi)部環(huán)境分析包括企業(yè)核心競(jìng)爭(zhēng)力分析、價(jià)值鏈分析、波士頓矩陣分析一）核心競(jìng)爭(zhēng)力體現(xiàn)：關(guān)系競(jìng)爭(zhēng)力，資源競(jìng)爭(zhēng)力，能力競(jìng)爭(zhēng)力核心競(jìng)爭(zhēng)力評(píng)價(jià)標(biāo)準(zhǔn)：占用性，持久性，轉(zhuǎn)移性，復(fù)制性二）價(jià)值鏈分析由美國(guó)管理學(xué)家邁克爾波特提出的，是從企業(yè)內(nèi)部環(huán)境出發(fā)，把企業(yè)經(jīng)營(yíng)活動(dòng)的價(jià)值創(chuàng)造。成本構(gòu)成同企業(yè)自身的競(jìng)爭(zhēng)能力相結(jié)合，與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手經(jīng)營(yíng)活動(dòng)相比較，從而發(fā)現(xiàn)企業(yè)目前及潛在優(yōu)勢(shì)與劣勢(shì)的分析方法。它是指導(dǎo)企業(yè)戰(zhàn)略制定與實(shí)施活動(dòng)的有力分析工具。（1）價(jià)值鏈。波特教授認(rèn)為價(jià)值鏈?zhǔn)莿?chuàng)造價(jià)值的一個(gè)動(dòng)態(tài)過程。企業(yè)是通過比競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手更廉價(jià)或更出色地開展價(jià)值創(chuàng)造活動(dòng)來獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。（2）價(jià)值鏈要素1）主體活動(dòng)是企業(yè)生產(chǎn)經(jīng)營(yíng)的實(shí)質(zhì)性活動(dòng)，一般分為原料供應(yīng)、生產(chǎn)加工、成品儲(chǔ)運(yùn)、市場(chǎng)營(yíng)銷和售后服務(wù)五種活動(dòng)。主體活動(dòng)是企業(yè)基本的價(jià)值增值活動(dòng)，又稱基本活動(dòng)。2）輔助活動(dòng)是指用以支持主體活動(dòng)而且內(nèi)部之間又相互支持的活動(dòng)，包括企業(yè)的采購(gòu)、技術(shù)開發(fā)、人力資源管理和企業(yè)基礎(chǔ)職能管理。3）價(jià)值鏈分析。運(yùn)用價(jià)值鏈分析方法對(duì)企業(yè)內(nèi)部能力進(jìn)行分析，一般包括兩個(gè)方面：一是單項(xiàng)能力分析；二是綜合能力分析。通過價(jià)值鏈分析可以發(fā)現(xiàn)企業(yè)的優(yōu)勢(shì)來源于各種活動(dòng)之間的聯(lián)系。三）波士頓公司根據(jù)市場(chǎng)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)份額，分為四種：“明星”、“金牛”、“瘦狗”和“幼童”四大類。金牛區(qū)。金牛區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的右下角，擁有較高的市場(chǎng)占有率和較低的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率。金牛業(yè)務(wù)通常能產(chǎn)生大量的現(xiàn)金流入，并成為整個(gè)企業(yè)的支撐。宜采用穩(wěn)定型發(fā)展戰(zhàn)略。瘦狗區(qū)。瘦狗區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的左下角。即市場(chǎng)占有率和業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率都相對(duì)較低的業(yè)務(wù)。瘦狗區(qū)是資金的陷阱。一般來說，最理智的戰(zhàn)略是清算戰(zhàn)略，如果有可能，亦可采取轉(zhuǎn)向或放棄戰(zhàn)略。幼童區(qū)。幼童區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的左上角。即業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率高，但市場(chǎng)占有率低的業(yè)務(wù)。或者采用擴(kuò)張戰(zhàn)略，使其成長(zhǎng)為明星；或者采用放棄戰(zhàn)略。明星區(qū)。明星區(qū)位于直角坐標(biāo)軸的右上角。產(chǎn)品有較高的業(yè)務(wù)增長(zhǎng)率和市場(chǎng)占有率。它既產(chǎn)生也需要較大的現(xiàn)金余額。它代表著最優(yōu)的利潤(rùn)增長(zhǎng)率和最佳的投資機(jī)會(huì)。其最佳戰(zhàn)略是對(duì)明星進(jìn)行必要的投資。宜采用擴(kuò)張戰(zhàn)略。企業(yè)綜合分析（SWOT分析法）。SWOT分析法是評(píng)估企業(yè)的優(yōu)勢(shì)（Strengths）和劣勢(shì)（weakness）及外部環(huán)境的機(jī)會(huì)（Opportunities）和威脅（threats）的分析方法。（1）分析環(huán)境因素包括外部環(huán)境因素和內(nèi)部環(huán)境因素。外部環(huán)境因素包括機(jī)會(huì)和威脅，屬于客觀因素；內(nèi)部環(huán)境因素包括優(yōu)勢(shì)和劣勢(shì)，屬主動(dòng)因素。（2）構(gòu)造SWOT矩陣將調(diào)查得出的各種因素根據(jù)輕重緩急或影響程度等排序方式，構(gòu)造SWOT矩陣。表1-1SWOT戰(zhàn)略選擇表 優(yōu)勢(shì)劣勢(shì)機(jī)會(huì)SO戰(zhàn)略WO戰(zhàn)略威脅ST戰(zhàn)略WT戰(zhàn)略（3）戰(zhàn)略選擇優(yōu)勢(shì)一機(jī)會(huì)（SO）戰(zhàn)略：SO組合是企業(yè)機(jī)會(huì)和優(yōu)勢(shì)最理想的結(jié)合。此時(shí)企業(yè)可以采取增長(zhǎng)型戰(zhàn)略。劣勢(shì)一機(jī)會(huì)（WO）戰(zhàn)略：可以采取扭轉(zhuǎn)型戰(zhàn)略。劣勢(shì)一威脅（WT）戰(zhàn)略：WT組合是最不理想的內(nèi)外部因素的結(jié)合狀況。企業(yè)可以采取減少產(chǎn)品或市場(chǎng)的緊縮型或防御型戰(zhàn)略，或是改變產(chǎn)品或市場(chǎng)的放棄戰(zhàn)略。優(yōu)勢(shì)一威脅（ST）戰(zhàn)略：企業(yè)可以考慮采取多元化經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略；在企業(yè)實(shí)力非常強(qiáng)大、優(yōu)勢(shì)十分明顯的情況下，也可以采用一體化戰(zhàn)略。（三）企業(yè)戰(zhàn)略類型與選擇基本競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略，包括成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、差異化戰(zhàn)略和集中戰(zhàn)略美國(guó)戰(zhàn)略學(xué)家邁克爾波特提出企業(yè)一般競(jìng)爭(zhēng)戰(zhàn)略有三種，即成本領(lǐng)先戰(zhàn)略、產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略及集中戰(zhàn)略。（一）成本領(lǐng)先戰(zhàn)略低成本戰(zhàn)略實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的核心是加強(qiáng)內(nèi)部成本控制，獲得競(jìng)爭(zhēng)優(yōu)勢(shì)。1.成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的適用范圍（1）該戰(zhàn)略適用于大批量生產(chǎn)的企業(yè)，產(chǎn)量要達(dá)到經(jīng)濟(jì)規(guī)模。（2）有較高的市場(chǎng)占有率。（3）有能力使用先進(jìn)的生產(chǎn)設(shè)備。（4）能夠嚴(yán)格控制一切費(fèi)用開支，全力以赴地降低成本。2.實(shí)施成本領(lǐng)先戰(zhàn)略的途徑（1）規(guī)模效應(yīng)。（2）技術(shù)優(yōu)勢(shì)。（3）企業(yè)資源整合。（4）經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)選擇優(yōu)勢(shì)。接近原料產(chǎn)地或是需求所在地是經(jīng)營(yíng)地點(diǎn)的選擇優(yōu)勢(shì)。此外，適宜的投資環(huán)境也非常重要。（5）與價(jià)值鏈的聯(lián)系。（6）跨業(yè)務(wù)相互關(guān)系。（二）差異化戰(zhàn)略 差異化戰(zhàn)略是通過提供與眾不同的產(chǎn)品或服務(wù)，滿足顧客的特殊需求，從而形成一種獨(dú)特的優(yōu)勢(shì)。核心是取得某種對(duì)顧客有價(jià)值的獨(dú)特性。1.產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的適用范圍（1）企業(yè)要有很強(qiáng)的研究開發(fā)能力，有一定數(shù)量的研發(fā)人員，有強(qiáng)烈的市場(chǎng)意識(shí)和創(chuàng)新眼光，及時(shí)了解客戶需求，不斷地在產(chǎn)品及服務(wù)中創(chuàng)造出獨(dú)特性。（2）企業(yè)在產(chǎn)品或服務(wù)上要具有領(lǐng)先的聲望，企業(yè)要具有很高的知名度和美譽(yù)度。（3）企業(yè)要有很強(qiáng)的市場(chǎng)營(yíng)銷能力。2.實(shí)施差異化優(yōu)勢(shì)的途徑（1）通過產(chǎn)品質(zhì)量的不同實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的方法。（2）通過提高產(chǎn)品的可靠性實(shí)現(xiàn)產(chǎn)品差異化戰(zhàn)略的方法。（3）通過產(chǎn)品創(chuàng)新實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的方法。（4）通過產(chǎn)品特性差別實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的方法。（5）通過產(chǎn)品名稱或品牌的不同實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的方法。（6）通過提供不同的服務(wù)實(shí)現(xiàn)差異化戰(zhàn)略的方法。（三）集中戰(zhàn)略集中戰(zhàn)略又稱專一化戰(zhàn)略，是指企業(yè)把其經(jīng)營(yíng)活動(dòng)集中于某一特定的購(gòu)買者群、產(chǎn)品線的某一部分或某一地區(qū)市場(chǎng)上的戰(zhàn)略。1.集中戰(zhàn)略的適用范圍（1）在行業(yè)中有特殊需求的顧客存在，或在某一地區(qū)有特殊需求的顧客存在。（2）沒有其他競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手試圖在上述目標(biāo)細(xì)分市場(chǎng)中采取集中戰(zhàn)略。（3）企業(yè)經(jīng)營(yíng)實(shí)力較弱，不足以追求廣泛的市場(chǎng)目標(biāo)。（4）2.實(shí)施集中戰(zhàn)略的途徑通過選擇產(chǎn)品系列實(shí)現(xiàn)集中戰(zhàn)略的方法。對(duì)于產(chǎn)品開發(fā)和工藝裝備成本偏高的行業(yè)通常以產(chǎn)品系列的某一部分作為經(jīng)營(yíng)的重點(diǎn)。通過細(xì)分市場(chǎng)選擇重點(diǎn)客戶實(shí)現(xiàn)集中戰(zhàn)略的方法。將經(jīng)營(yíng)重心放在不同需求的顧客群上是這種方法的主要特點(diǎn)。通過市場(chǎng)細(xì)分選擇重點(diǎn)地區(qū)實(shí)現(xiàn)集中戰(zhàn)略的方法。通過發(fā)揮優(yōu)勢(shì)集中經(jīng)營(yíng)實(shí)現(xiàn)集中戰(zhàn)略的方法。企業(yè)成長(zhǎng)戰(zhàn)略，包括密集型成長(zhǎng)的戰(zhàn)略、多元化戰(zhàn)略、一體化戰(zhàn)略、戰(zhàn)略聯(lián)盟；一）密集型成長(zhǎng)的戰(zhàn)略：市場(chǎng)滲透，市場(chǎng)開發(fā)，新產(chǎn)品開發(fā)二）多元化戰(zhàn)略：相關(guān)多元化，非相關(guān)多元化三）一體化戰(zhàn)略：縱向一體化發(fā)展戰(zhàn)略包括后向一體化戰(zhàn)略（制造材料）和前向一體化戰(zhàn)略（制造產(chǎn)品）兩種形式。橫向一體化戰(zhàn)略是指企業(yè)與競(jìng)爭(zhēng)對(duì)手的企業(yè)聯(lián)合。四）戰(zhàn)略聯(lián)盟：股權(quán)式戰(zhàn)略聯(lián)盟，契約式戰(zhàn)略聯(lián)盟企業(yè)穩(wěn)定戰(zhàn)略，穩(wěn)定戰(zhàn)略是指受經(jīng)營(yíng)環(huán)境和內(nèi)部資源條件的限制，企業(yè)在戰(zhàn)略期所期望達(dá)到的經(jīng)營(yíng)狀態(tài)基本保持在戰(zhàn)略起點(diǎn)水平上的戰(zhàn)略。按照這種戰(zhàn)略，企業(yè)目前的經(jīng)營(yíng)方向、業(yè)務(wù)領(lǐng)域、市場(chǎng)規(guī)模、競(jìng)爭(zhēng)地位及生產(chǎn)規(guī)模都大致不變，保持持續(xù)地向同類顧客提供同樣的產(chǎn)品和服務(wù)，維持市場(chǎng)份額。穩(wěn)定戰(zhàn)略具體包括無(wú)變化戰(zhàn)略、維持利潤(rùn)戰(zhàn)略、暫停戰(zhàn)略和謹(jǐn)慎實(shí)施戰(zhàn)略四種情況。企業(yè)緊縮戰(zhàn)略，包括轉(zhuǎn)向戰(zhàn)略、放棄戰(zhàn)略和清算戰(zhàn)略。第四節(jié) 企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的概念企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策包含以下內(nèi)容：決策要有明確的目標(biāo)；決策要有多個(gè)可行方案供選擇；決策是建立在調(diào)查研究、綜合分析、評(píng)價(jià)和選擇的基礎(chǔ)上的。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的定義及類型劃分1）從決策影響的時(shí)間進(jìn)行分類，決策可分為長(zhǎng)期決策和短期決策。2）從決策的重要性分類，經(jīng)營(yíng)決策可分為企業(yè)總體層經(jīng)營(yíng)決策、業(yè)務(wù)層經(jīng)營(yíng)決策和職能層經(jīng)營(yíng)決策。這三層從高到底，宏觀到微觀。3）從決策的起點(diǎn)分類，經(jīng)營(yíng)決策可分為初始決策和追蹤決策。初始決策是零起點(diǎn)決策；追蹤決策又稱為非零點(diǎn)決策。初始決策是基礎(chǔ)，追蹤決策是初始決策的必然發(fā)展形式。4）從環(huán)境因素的可控程度分類，經(jīng)營(yíng)決策可分為確定型決策、風(fēng)險(xiǎn)型決策和不確定型決策。確定型決策針對(duì)日常工作中經(jīng)常需要解決的問題，以相同或基本相同的形式重復(fù)出現(xiàn)或經(jīng)常出現(xiàn)。不確定型決策又稱非常規(guī)型決策，是指過去未出現(xiàn)過的、非例行的決策。風(fēng)險(xiǎn)型決策是介于確定型決策和不確定型決策之間的一種決策。；企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的要素，經(jīng)營(yíng)決策的要素經(jīng)營(yíng)決策的要素包括決策者、決策目標(biāo)、決策備選方案、決策條件和決策結(jié)果。1.決策者決策者是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的主體，是決策最基本的要素。決策者是系統(tǒng)中積極、能動(dòng)也是最為關(guān)鍵的因素。實(shí)際上組織中的決策者就是組織的領(lǐng)導(dǎo)者。現(xiàn)代組織中個(gè)人決策逐漸被群體決策所取代，集體決策或團(tuán)隊(duì)決策成為現(xiàn)代決策的主體。2.決策目標(biāo)決策目標(biāo)的確立是科學(xué)決策的起點(diǎn)。3.決策備選方案4.決策條件決策是否正確，能否順利實(shí)施，它的影響效果如何，不僅取決于決策者和決策方案，而且直接取決于決策所處的環(huán)境和條件。5.決策結(jié)果在作出最終決策之前，對(duì)每一備選方案的實(shí)施結(jié)果進(jìn)行客觀、公正的預(yù)測(cè)和評(píng)價(jià)，這既是保證決策科學(xué)化的重要前提，也是方案擇優(yōu)的最終依據(jù)之一。企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策流程，科學(xué)的決策過程，大致可以包括五個(gè)階段：確定目標(biāo)階段、擬定方案階段、選定方案階段、方案實(shí)施與監(jiān)督階段、評(píng)價(jià)階段。1.確定目標(biāo)階段確定目標(biāo)是企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策的前提。具體包括識(shí)別問題、診斷原因和制定目標(biāo)三項(xiàng)工作。所有決策工作的步驟，都是從發(fā)現(xiàn)問題開始的。2.擬定方案階段擬定的備選方案應(yīng)符合以下三個(gè)要求：一是方案的整體性；二是方案的互相排斥性；三是方案的可行性。3.選定決策方案階段在這個(gè)階段中所要解決的兩個(gè)根本問題是確定合理的選擇標(biāo)準(zhǔn)和合理的選擇方法。選定的方法通常有三種，即經(jīng)驗(yàn)判斷法、數(shù)學(xué)分析法（定量分析法）和試驗(yàn)法。4.方案實(shí)施和監(jiān)督階段這一階段主要是組織各種活動(dòng)，將決策付諸實(shí)施。在方案的實(shí)施過程中，要保持決策目標(biāo)與行為的可控性和動(dòng)態(tài)性，要依靠監(jiān)督和反饋來實(shí)現(xiàn)。通過“決策一執(zhí)行一再?zèng)Q策一再執(zhí)行”的過程，使企業(yè)最終能達(dá)到經(jīng)營(yíng)目標(biāo)。5.評(píng)價(jià)階段企業(yè)經(jīng)營(yíng)決策方法，包括定性決策方法和定量決策方法。定性決策方法，包括頭腦風(fēng)暴法、德爾菲法、名義小組技術(shù)等；頭腦風(fēng)暴法又稱為思維共振法。暢所欲言、自由思考德爾菲法由美國(guó)著名的蘭德公司首創(chuàng)并用于預(yù)測(cè)和決策的方法。該法采用匿名方式征詢專家意見，進(jìn)行決策。運(yùn)用德爾菲法的關(guān)鍵在于：第一，選擇好專家；第二，決定適當(dāng)?shù)膶＜胰藬?shù)，一般1050人較好；第三，擬訂好意見征詢表。在集體決策中，如對(duì)問題的性質(zhì)不完全了解并且意見分歧嚴(yán)重，可采用名義小組技術(shù)。贊成人數(shù)最多的備選方案即為所要的方案。但企業(yè)決策者最后仍有權(quán)決定是接受還是拒絕這一方案。定量決策方法，包括確定型決策方法、風(fēng)險(xiǎn)型決策方法和不確定型決策方法。（一）確定型決策方法確定型決策方法是指在穩(wěn)定可控條件下進(jìn)行決策，只要滿足數(shù)學(xué)模型的前提條件，模型就給出確定的結(jié)果。確定型決策方法很多，主要介紹線性規(guī)劃和盈虧平衡點(diǎn)法。1.線性規(guī)劃線性規(guī)劃是在線性等式或不等式的約束條件下，求解線性目標(biāo)函數(shù)的最大值或最小值的方法。運(yùn)用線性規(guī)劃建立數(shù)學(xué)模型的步驟是：首先，確定影響目標(biāo)的變量；其次，列出目標(biāo)函數(shù)方程；再次，找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件；最后，找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。例如，某企業(yè)生產(chǎn)兩種產(chǎn)品，A產(chǎn)品每臺(tái)利潤(rùn)100元，B產(chǎn)品每臺(tái)利潤(rùn)180元，有關(guān)生產(chǎn)資料如表1-2所示，試求企業(yè)利潤(rùn)最大時(shí)兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量。表1-2A、B產(chǎn)品生產(chǎn)用料單位產(chǎn)品消耗總額資源名稱A產(chǎn)品B產(chǎn)品可利用資源原材料（kg）120802400設(shè)備（臺(tái)時(shí)）90030013500勞動(dòng)力（工時(shí)）2004005000正確答案具體計(jì)算方法如下：確定影響目標(biāo)的變量：企業(yè)利潤(rùn)最大時(shí)兩種產(chǎn)品的產(chǎn)量,設(shè)：X1為A產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量；X2為B產(chǎn)品的生產(chǎn)數(shù)量列出目標(biāo)函數(shù)方程：MaxP（Xi）=100X1+180X2找出實(shí)現(xiàn)目標(biāo)的約束條件120X1+80X22400900X1+300X213500200X1+400X25000X10，X20找出使目標(biāo)函數(shù)達(dá)到最優(yōu)的可行解，即為該線性規(guī)劃的最優(yōu)解。分別以X1、X2為橫縱坐標(biāo)，將約束方程繪制于表中，由于有三個(gè)約束方程，因此有三條直線。三條直線共同構(gòu)成的區(qū)域?yàn)榭尚薪獾膮^(qū)域。目標(biāo)函數(shù)的最大值一定在由約束方程構(gòu)成的可行解區(qū)域的凸點(diǎn)上。通過計(jì)算三個(gè)凸點(diǎn)A（0，12.5）、B（13，6）、C（15，0）所對(duì)應(yīng)的目標(biāo)函數(shù)值，則滿足使目標(biāo)函數(shù)最大值的點(diǎn)為B點(diǎn)。即當(dāng)生產(chǎn)A產(chǎn)品13臺(tái)、B產(chǎn)品6臺(tái)時(shí)企業(yè)獲得的利潤(rùn)最大，為2380元。2.盈虧平衡點(diǎn)法盈虧平衡點(diǎn)法又稱本量利分析法或保本分析法，是進(jìn)行產(chǎn)量決策常用的方法。該方法基本特點(diǎn)是把成本分為固定成本和可變成本兩部分，然后與總收益進(jìn)行對(duì)比，以確定盈虧平衡時(shí)的產(chǎn)量或某一盈利水平的產(chǎn)量?？偸找?、總成本和產(chǎn)量的關(guān)系為：P利潤(rùn)=S-C=PQ-（F+V）=PQ-（F+vQ）=（P-v）Q-F盈虧平衡點(diǎn)又稱為保本點(diǎn)，或盈虧臨界點(diǎn)，是指在一定銷售量下，企業(yè)的銷售收入等于總成本，即利潤(rùn)為零：Q0=F/（P-v）銷售額減去變動(dòng)總成本后的余額，補(bǔ)償了固定成本后剩余的部分即為利潤(rùn)。這個(gè)余額為邊際貢獻(xiàn)。因此邊際貢獻(xiàn)是對(duì)固定成本和利潤(rùn)的貢獻(xiàn)。當(dāng)總的邊際貢獻(xiàn)與固定成本相當(dāng)時(shí)，恰好盈虧平衡。企業(yè)盈虧相抵時(shí)的業(yè)務(wù)量即為保本業(yè)務(wù)量。例：某公司生產(chǎn)某產(chǎn)品的固定成本為50萬(wàn)元，單位可變成本為10元，產(chǎn)品單位售價(jià)為15元，其盈虧平衡點(diǎn)的產(chǎn)量為：解析：Q0=F/（P-v）=500000/（15-10）=100000（件）（二）風(fēng)險(xiǎn)型決策方法風(fēng)險(xiǎn)型決策也叫統(tǒng)計(jì)型決策、隨機(jī)型決策，是指已知決策方案所需的條件，但每種方案的執(zhí)行都有可能出現(xiàn)不同后果，多種后果的出現(xiàn)有一定的概率。風(fēng)險(xiǎn)型決策方法有：決策收益表法和決策樹分析法。1.決策收益表法風(fēng)險(xiǎn)型決策的標(biāo)準(zhǔn)是損益期望值。所謂損益期望值實(shí)質(zhì)上是各種狀態(tài)下加權(quán)性質(zhì)的平均值。用期望值決策既可用表格表示，也可用樹狀圖表示。決策收益表法又稱決策損益矩陣。例如，某廠在下一年擬生產(chǎn)某種產(chǎn)品，需要確定產(chǎn)品批量。根據(jù)預(yù)測(cè)估計(jì)，這種產(chǎn)品市場(chǎng)狀況的概率是：暢銷為0.3，一般為0.5，滯銷為0.2。產(chǎn)品生產(chǎn)采取大、中、小三種批量的生產(chǎn)方案，如何決策使本廠取得最大的經(jīng)濟(jì)效益，其有關(guān)數(shù)據(jù)如表1-3所示。表1-3數(shù)據(jù)表暢銷一般滯銷期望值0.30.50.2大批量I40282030中批量36362433.6小批量28282828選擇方案的過程如下：大批量生產(chǎn)期望值=400.3+280.5+200.2=30中批量生產(chǎn)期望值=360.3+360.5+240.2=33.6小批量生產(chǎn)期望值=280.3+280.5+280.2=28中批量生產(chǎn)的期望值要高于大批量生產(chǎn)和小批量生產(chǎn)的期望值，最終企業(yè)的經(jīng)營(yíng)決策應(yīng)當(dāng)選擇中批量生產(chǎn)。2.決策樹分析法決策樹分析法，是將構(gòu)成決策方案的有關(guān)因素，以樹狀圖形的方式表現(xiàn)出來，并據(jù)以分析和選擇決策方案的一種系統(tǒng)分析法。它以損益值為依據(jù)。該方法特別適于分析比較復(fù)雜的問題。（1）決策樹的構(gòu)成由決策結(jié)點(diǎn)“口”、方案枝、狀態(tài)結(jié)點(diǎn)“O”和概率支構(gòu)成。（2）決策步驟決策樹分析法的程序主要包括以下步驟：繪制決策樹圖形，按上述要求由左向右順序展開。計(jì)算每個(gè)結(jié)點(diǎn)的期望值，計(jì)算公式為：狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值=（損益值概率值）經(jīng)營(yíng)年限剪枝，即進(jìn)行方案的選優(yōu)。方案凈效果=該方案狀態(tài)結(jié)點(diǎn)的期望值-該方案投資額例如，某企業(yè)為了擴(kuò)大某產(chǎn)品的生產(chǎn)，擬建設(shè)新廠。據(jù)市場(chǎng)預(yù)測(cè)，產(chǎn)品銷路好的概率為0.7，銷路差的概率為0.3。有三種方案可供企業(yè)選擇：方案1：新建大廠，需投資300萬(wàn)元。據(jù)初步估計(jì)，銷路好時(shí)，每年可獲利100萬(wàn)元；銷路差時(shí)，每年虧損20萬(wàn)元。服務(wù)期為10年。方案2：新建小廠，需投資140萬(wàn)元。銷路好時(shí)，每年可獲利40萬(wàn)元，銷路差時(shí)，每年仍可獲利30萬(wàn)元。服務(wù)期為10年。方案3：先建小廠，3年后銷路好時(shí)再擴(kuò)建，需追加投資200萬(wàn)元，服務(wù)期為7年，估計(jì)每年獲利95萬(wàn)元。問：哪種方案最好?方案1（結(jié)點(diǎn)）的期望收益為：0.7100+0.3（-20）10-300=340（萬(wàn)元）方案2（結(jié)點(diǎn)）的期望收益為：（0.740+0.330）10-140=230（萬(wàn)元）至于方案3，由于結(jié)點(diǎn)的期望收益465（957-200）萬(wàn)元大于結(jié)點(diǎn)的期望收益280（407）萬(wàn)元，所以銷路好時(shí)，擴(kuò)建比不擴(kuò)建好。方案3（結(jié)點(diǎn)）的期望收益為：（0.7403+0.7465+0.33010）-140=359.5（萬(wàn)元）計(jì)算結(jié)果表明，在三種方案中，方案3最好。（三）不確定型決策方法不確定型決策是指在決策所面臨的自然狀態(tài)難以確定而且各種自然狀態(tài)發(fā)生的概率也無(wú)法預(yù)測(cè)的條件下所作出的決策。不確定型決策常遵循以下幾種思考原則：樂觀原則、悲觀原則、折衷原則、后悔值原則和等概率原則。1.樂觀原則（大中取大法）愿承擔(dān)風(fēng)險(xiǎn)的決策者在方案取舍時(shí)以各方案在各種狀態(tài)下的最大損益值為標(biāo)準(zhǔn)（即假定各方案最有利的狀態(tài)發(fā)生），在各方案的最大損益值中取最大者對(duì)應(yīng)的方案。例如，某企業(yè)擬開發(fā)新產(chǎn)品，有三種設(shè)計(jì)方案可供選擇。因不同的設(shè)計(jì)方案的制造成本、產(chǎn)品性能各不相同，在不同的市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值也各異。表1-4暢銷一般滯銷max50402050705007010030-20100樂觀原則決策過程（大中取大法）：（1）在各方案的損益中找出最大者；（2）在所有方案的最大損益值中找最大者。2.悲觀原則（小中取大法）決策者在進(jìn)行方案取舍時(shí)以每個(gè)方案在各種狀態(tài)下的最小值為標(biāo)準(zhǔn)（即假定每個(gè)方案最不利的狀態(tài)發(fā)生），再?gòu)母鞣桨傅淖钚≈抵腥∽畲笳邔?duì)應(yīng)的方案。悲觀原則決策過程（小中取大法）：（1）在各方案的損益中找出最小者；（2）在所有方案的最小損益值中找最大者。3.折衷原則折衷法的決策步驟如下：（1）找出各方案在所有狀態(tài)下的最小值和最大值方案minmaxI2050070-20100（2）決策者根據(jù)自己的風(fēng)險(xiǎn)偏好程度給定最大值系數(shù)a（0a1），最小值的系數(shù)隨之被確定為1-a。a也叫樂觀系數(shù)，是決策者樂觀或悲觀程度的度量。（3）用給定的樂觀系數(shù)a和對(duì)應(yīng)的各方案最大最小損益值計(jì)算各方案的加權(quán)平均值方案minmax加權(quán)平均值（a=0.75）I205042.507052.5-2010070I：200.25+500.75=42.511：00.25+700.75=52.5：（-20）0.25+1000.75=70（4）取加權(quán)平均最大的損益值對(duì)應(yīng)的方案為所選方案。對(duì)應(yīng)的方案為最大值系數(shù)a=0.75時(shí)的折衷法方案。用折衷法選擇方案的結(jié)果，取決于反映決策者風(fēng)險(xiǎn)偏好程度的樂觀系數(shù)的確定。當(dāng)a=0時(shí)，結(jié)果與悲觀原則相同；當(dāng)a=1時(shí)，結(jié)果與樂觀原則相同。這樣，悲觀原則與樂觀原則便成為折衷原則的兩個(gè)特例。4.后悔值原則（大中取小法）后悔值原則是用后悔值標(biāo)準(zhǔn)選擇方案。所謂后悔值是指在某種狀態(tài)下因選擇某方案而未選取該狀態(tài)下的最佳方案而少得的收益。用后悔值法進(jìn)行方案選擇的步驟如下：（1）計(jì)算損益值的后悔值矩陣。方法是用各狀態(tài)下的最大損益值分別減去該狀態(tài)下所有方案的損益值，從而得到對(duì)應(yīng)的后悔值。暢銷（最大值為100）一般（最大值為50）滯銷（最大值為20）I50（100-50）10（50-40）0（20-20）30（100-70）O（50-50）20（20-0）0（100-100）20（50-30）40（20+20）（2）從各方案中選取最大后悔值。暢銷一般滯銷maxI501005030O20300204040（3）在已選出的最大后悔值中選取最小值，對(duì)應(yīng)的方案即為用最小后悔值法選取的方案。對(duì)應(yīng)的方案即為用最小后悔原則選取的方案。5.等概率原則（萊普勒斯法）等概率原則是指當(dāng)無(wú)法確定某種自然狀態(tài)發(fā)生的可能性大小及其順序時(shí)，可以假定每一自然狀態(tài)具有相等的概率，并以此計(jì)算各方案的期望值，進(jìn)行方案選擇。08年第一章案例分析題原題（一） 某跨國(guó)汽車公司1997年進(jìn)入中國(guó)市場(chǎng)，業(yè)務(wù)范圍不斷擴(kuò)大，不僅在汽車制造領(lǐng)域站穩(wěn)腳跟，而且通過并購(gòu)、聯(lián)合等多種形式，使業(yè)務(wù)遍及家電、醫(yī)藥、建筑等領(lǐng)域。在汽車制造領(lǐng)域，該公司業(yè)績(jī)表現(xiàn)尤為突出，不斷針對(duì)不用類型人群，推出具有獨(dú)特功能和款式的新型號(hào)汽車，占領(lǐng)不同領(lǐng)域的消費(fèi)市場(chǎng)，市場(chǎng)占有率大幅提升。2007年該公司擬推出一款新功能車型，備選車型共有A、B、C三種。未來市場(chǎng)狀況預(yù)期為暢銷、一般和滯銷三種可能，但各種情況發(fā)生的概率難以測(cè)算。在市場(chǎng)調(diào)查的幫助下，公司對(duì)三種型號(hào)汽車的損益狀況進(jìn)行了預(yù)測(cè)，再不用市場(chǎng)狀態(tài)下的損益值如下表。某公司A、B、C三型汽車經(jīng)營(yíng)損益表 （單位：萬(wàn)元）市場(chǎng)狀況損益值車型暢銷一般滯銷A 型汽車600400100B 型汽車7006000C 型汽車800500-200根據(jù)以上資料，回答下列問題：81該公司所實(shí)施的經(jīng)營(yíng)戰(zhàn)略為（）A成本領(lǐng)先戰(zhàn)略 B差異化戰(zhàn)略 C集中戰(zhàn)略 D多元化戰(zhàn)略【解析】BD，本題考點(diǎn)企業(yè)戰(zhàn)略選擇。該汽車公司不斷針對(duì)不同類型人群，推出具有獨(dú)特功能和款式的新型號(hào)汽車，這采取的是差異化戰(zhàn)略。而且其同時(shí)又在家電、醫(yī)藥、建筑等多個(gè)領(lǐng)域進(jìn)行經(jīng)營(yíng)，所以又采取了多元化戰(zhàn)略。82該公司實(shí)施戰(zhàn)略控制時(shí)可選擇的方法是（）A生產(chǎn)進(jìn)度控制 B統(tǒng)計(jì)分析控制 C預(yù)算控制 D財(cái)務(wù)控制【解析】BCD本題考點(diǎn)戰(zhàn)略控制的方法。戰(zhàn)略控制的方法有預(yù)算控制、審計(jì)控制、財(cái)務(wù)控制、統(tǒng)計(jì)分析控制。83若采用折衷原則計(jì)算(最大值系數(shù)a=07)，生產(chǎn)C型汽車能使公司獲得的經(jīng)濟(jì)效益為( )萬(wàn)元A450 B490 C500 D550【解析】C本題考點(diǎn)不確定型決策方法。采取折衷原則C型汽車可以獲得的經(jīng)濟(jì)效益為8000.7（200）（10.7）500。84若采用后悔值原則計(jì)算，使公司獲得最大經(jīng)濟(jì)效益的車型為( )A型汽車 B型汽車 C型汽車 D型汽車【解析】B本題考點(diǎn)不確定型決策方法。采取后悔值原則計(jì)算如下：車型 暢銷一般 滯銷maxA型汽車200 200 0 200B型汽車100 0 100 100C型汽車0 100 300 300各方案的最大后悔值為200，100，300，取其中最小值min200，100，300=100，對(duì)應(yīng)的B型汽車為選取方案，因此本題選B。85該公司的這項(xiàng)經(jīng)營(yíng)決策屬于( )A確定型決策 B不確定型決策 C風(fēng)險(xiǎn)型決策 D組合型決策【解析】B本題考點(diǎn)不確定型決策方法。不確定型決策常遵循的思考原則有折衷原則和后悔值原則等。參見教材P31二、公司法人治理結(jié)構(gòu) （一）公司治理及其運(yùn)行機(jī)制公司治理的基本內(nèi)涵和基本內(nèi)容；公司內(nèi)部治理機(jī)制的構(gòu)成與基本功能；股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)、執(zhí)行機(jī)構(gòu)作為法人治理機(jī)構(gòu)來確立所有者、公司法人、經(jīng)營(yíng)者和職工之間的權(quán)力、責(zé)任和利益關(guān)系。股東對(duì)董事會(huì)的控制和監(jiān)督機(jī)制股東對(duì)經(jīng)理階層的激勵(lì)和監(jiān)督機(jī)制獨(dú)立董事制度公司外部治理機(jī)制的構(gòu)成與功能；產(chǎn)品市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)資本市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)，主要是股票市場(chǎng)經(jīng)理市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)政府法規(guī)和社會(huì)倫理的約束公司治理的基本模式及其方法。股東控制型治理機(jī)制（家族企業(yè)，小企業(yè)）經(jīng)理控制型治理機(jī)制（美國(guó)）主銀行相機(jī)治理機(jī)制（日本）股東和員工共同治理型治理機(jī)制（德國(guó)）（二）公司所有者與經(jīng)營(yíng)者公司的原始所有權(quán)和法人財(cái)產(chǎn)權(quán)，以及公司財(cái)產(chǎn)權(quán)能的兩次分離；（一）公司的原始所有權(quán)原始所有權(quán)是出資人（股東）對(duì)投入資本的終極所有權(quán)，主要表現(xiàn)為股權(quán)。股權(quán)的主要權(quán)限有：（多選題）對(duì)股票或其他股份憑證的所有權(quán)和處分權(quán)；對(duì)公司決策的參與權(quán)；對(duì)公司收益參與分配的權(quán)利。（二）公司的法人財(cái)產(chǎn)權(quán)公司法人財(cái)產(chǎn)，是由在公司設(shè)立時(shí)出資者依法向公司注入的資本金及其增值和公司在經(jīng)營(yíng)期間負(fù)債所形成的財(cái)產(chǎn)構(gòu)成。法人財(cái)產(chǎn)是公司產(chǎn)權(quán)制度的基礎(chǔ)（單選），它具有以下三個(gè)特點(diǎn)：公司法人財(cái)產(chǎn)從歸屬意義上講，是屬于出資者（股東）的；公司的法人財(cái)產(chǎn)和出資者的其他財(cái)產(chǎn)之間有明確的界限，公司以其法人財(cái)產(chǎn)承擔(dān)民事責(zé)任；一旦資金注入公司形成法人財(cái)產(chǎn)后，出資者不能再直接支配這一部分財(cái)產(chǎn)，也不得從企業(yè)中抽回，只能依法轉(zhuǎn)讓。特別注意：公司擁有法人財(cái)產(chǎn)權(quán)（或稱法人產(chǎn)權(quán)）。（三）公司財(cái)產(chǎn)權(quán)能的兩次分離公司財(cái)產(chǎn)權(quán)能的分離是以公司法人為中介的所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的兩次分離。第一次分離是具有法律意義的出資人與公司法人的分離，即原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)相分離。第二次分離是具有經(jīng)濟(jì)意義的法人產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。這種分離形式是企業(yè)所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的最高形式。1.原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)的分離這是公司所有權(quán)本身的分離，公司出資者的所有權(quán)轉(zhuǎn)化為原始所有權(quán)，失去了對(duì)公司資產(chǎn)的實(shí)際占有權(quán)和支配權(quán)。公司法人擁有法人資產(chǎn)，對(duì)所經(jīng)營(yíng)的資產(chǎn)具有完全的支配權(quán)，即法人產(chǎn)權(quán)。法人產(chǎn)權(quán)是指公司作為法人對(duì)公司財(cái)產(chǎn)的排他性占有權(quán)、使用權(quán)、收益權(quán)和處分轉(zhuǎn)讓權(quán)。這是一種派生所有權(quán)，是所有權(quán)的經(jīng)濟(jì)行為。原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)的分離后，股東作為原始所有者保留對(duì)資產(chǎn)的價(jià)值形態(tài)股票占有的權(quán)利；法人享有對(duì)實(shí)物資產(chǎn)的占有權(quán)利。這樣，原始所有權(quán)與法人產(chǎn)權(quán)的客體是同一財(cái)產(chǎn)，反映的卻是不同的經(jīng)濟(jì)法律關(guān)系。原始所有權(quán)體現(xiàn)這一財(cái)產(chǎn)最終歸誰(shuí)所有；法人產(chǎn)權(quán)則體現(xiàn)這一財(cái)產(chǎn)由誰(shuí)占有、使用和處分。2.法人產(chǎn)權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離這是只具有經(jīng)濟(jì)意義的法人所有權(quán)與經(jīng)營(yíng)權(quán)的分離。公司法人產(chǎn)權(quán)集中于董事會(huì)，而經(jīng)營(yíng)權(quán)集中在經(jīng)理手中。經(jīng)營(yíng)權(quán)是對(duì)公司財(cái)產(chǎn)占有、使用和依法處分的權(quán)利，是相對(duì)于所有權(quán)而言的。與法人產(chǎn)權(quán)相比，經(jīng)營(yíng)權(quán)的內(nèi)涵較小。經(jīng)營(yíng)權(quán)不包括收益權(quán)，而且經(jīng)營(yíng)權(quán)中的財(cái)產(chǎn)處分權(quán)也受到限制。公司的經(jīng)營(yíng)權(quán)被賦予了職業(yè)經(jīng)理。公司經(jīng)營(yíng)者及其特征、作用和素質(zhì)要求；一）公司經(jīng)營(yíng)者及其特征一般而言，所謂經(jīng)營(yíng)者是指在一個(gè)所有權(quán)和經(jīng)營(yíng)權(quán)分離的企業(yè)中承擔(dān)法人財(cái)產(chǎn)的保值增值責(zé)任，對(duì)法人財(cái)產(chǎn)擁有絕對(duì)經(jīng)營(yíng)權(quán)和管理權(quán)，全面負(fù)責(zé)企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)管理，由企業(yè)在經(jīng)理人市場(chǎng)中聘任，以年薪、股權(quán)和期權(quán)等為獲得報(bào)酬主要方式的經(jīng)營(yíng)人員。（二）經(jīng)營(yíng)者對(duì)現(xiàn)代企業(yè)的作用1.經(jīng)營(yíng)者人力資本有利于企業(yè)獲得關(guān)鍵性資源，包括信息、資金、技術(shù)、人才等。2.經(jīng)營(yíng)者人力資本有利于企業(yè)技術(shù)創(chuàng)新能力的增強(qiáng)。3.經(jīng)營(yíng)者良好的人力資本有利于企業(yè)團(tuán)隊(duì)合作能力的培養(yǎng)。4.經(jīng)營(yíng)者良好的人力資本有利于完善公司管理制度。（三）經(jīng)營(yíng)者的素質(zhì)要求1.精湛的業(yè)務(wù)能力尤以決策能力、創(chuàng)造能力和應(yīng)變能力最為重要。其中創(chuàng)造能力是一個(gè)經(jīng)營(yíng)者的核心能力。2.優(yōu)秀的個(gè)性品質(zhì)在品質(zhì)上應(yīng)具備理智感和道德觀。3.健康的職業(yè)心態(tài)一個(gè)優(yōu)秀企業(yè)經(jīng)營(yíng)者的職業(yè)心態(tài)應(yīng)該表現(xiàn)為：自知和自信；意志和膽識(shí)；寬容和忍耐；開放和追求。公司經(jīng)營(yíng)者的選擇方式與激勵(lì)、約束機(jī)制；（四）經(jīng)營(yíng)者的選擇方式經(jīng)營(yíng)者是企業(yè)經(jīng)營(yíng)管理的核心，對(duì)經(jīng)營(yíng)者的選擇至關(guān)重要?？茖W(xué)的經(jīng)營(yíng)者選擇方式應(yīng)該是市場(chǎng)招聘和內(nèi)部提拔并舉。（五）經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)與約束機(jī)制企業(yè)家的激勵(lì)約束機(jī)制有報(bào)酬激勵(lì)、聲譽(yù)激勵(lì)和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制三個(gè)方面。1.報(bào)酬激勵(lì)對(duì)經(jīng)營(yíng)者激勵(lì)的形式多種多樣，主要有年薪制、薪金與獎(jiǎng)金相結(jié)合、股票獎(jiǎng)勵(lì)、股票期權(quán)等，盡可能使企業(yè)家收入與企業(yè)績(jī)效掛鉤。注意：股票獎(jiǎng)勵(lì)是獎(jiǎng)金的替代形式，其不同之處在于，其激勵(lì)動(dòng)力來自未來的企業(yè)經(jīng)營(yíng)效益；股票期權(quán)是一種比較復(fù)雜的長(zhǎng)期激勵(lì)形式。2.聲譽(yù)激勵(lì)3.市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制是企業(yè)家激勵(lì)約束機(jī)制的重要組成部分，它包括企業(yè)家市場(chǎng)、資本市場(chǎng)和產(chǎn)品市場(chǎng)的競(jìng)爭(zhēng)。市場(chǎng)對(duì)企業(yè)家的約束和激勵(lì)可歸納為兩個(gè)方面：第一，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)機(jī)制具有信息顯示功能。第二，市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的優(yōu)勝劣汰機(jī)制對(duì)企業(yè)家位置形成直接的威脅公司所有者與經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系在現(xiàn)代企業(yè)中，所有者與經(jīng)營(yíng)者的關(guān)系主要表現(xiàn)在兩個(gè)方面：1.所有者與經(jīng)營(yíng)者之間的委托代理關(guān)系所有者和經(jīng)營(yíng)者的委托代理關(guān)系在于：經(jīng)營(yíng)者作為意定代理人，其權(quán)力受到董事會(huì)委托范圍的限制；公司對(duì)經(jīng)營(yíng)人員是一種有償委任的雇傭。2.股東大會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)和經(jīng)營(yíng)人員之間的相互制衡關(guān)系股東作為所有者掌握著最終的控制權(quán)，他們可以決定董事會(huì)的人選，并有推選或不推選直至起訴某位董事的權(quán)利。董事會(huì)作為公司最主要的代表人全權(quán)負(fù)責(zé)公司經(jīng)營(yíng)，擁有支配法人財(cái)產(chǎn)的權(quán)力和任命指揮經(jīng)營(yíng)人員的全權(quán)，但董事會(huì)必須對(duì)股東負(fù)責(zé)。股東大會(huì)為公司最高權(quán)力機(jī)構(gòu)。經(jīng)營(yíng)人員受聘于董事會(huì)，作為公司的意定代表人統(tǒng)管企業(yè)日常經(jīng)營(yíng)事務(wù)，在董事會(huì)授權(quán)范圍之內(nèi)，經(jīng)營(yíng)人員有權(quán)決策，他人不能隨意干涉。（三）股東機(jī)構(gòu)第三節(jié)股東機(jī)構(gòu)一、股東概述（一）股東的含義股東是指持有公司資本的一定份額并享有股東權(quán)利的人。（二）股東的分類和構(gòu)成1.發(fā)起人股東與非發(fā)起人股東設(shè)立股份有限公司必須有一定數(shù)量的發(fā)起人。發(fā)起人是指參加公司設(shè)立活動(dòng)并對(duì)公司設(shè)立承擔(dān)責(zé)任的人。同一般股東相比，發(fā)起人股東在義務(wù)、責(zé)任承擔(dān)及資格限制上有自己的特點(diǎn)：第一，對(duì)公司設(shè)立承擔(dān)責(zé)任。對(duì)設(shè)立行為所產(chǎn)生的債務(wù)和費(fèi)用負(fù)連帶責(zé)任；公司不能成立時(shí)，對(duì)認(rèn)股人已繳納的股款，負(fù)返還股款并加算銀行同期存款利息的連帶責(zé)任；在公司設(shè)立過程中，由于發(fā)起人的過失致使公司利益受到損害的，對(duì)公司承擔(dān)賠償責(zé)任。第二，股份轉(zhuǎn)讓受到一定限制。公司法規(guī)定發(fā)起人持有的本公司股份自公司成立之日起一年內(nèi)不得轉(zhuǎn)讓。第三，資格取得受到一定限制。一是自然人作為發(fā)起人應(yīng)當(dāng)具備完全行為能力；二是法人作為發(fā)起人應(yīng)當(dāng)是法律上不受限制者；三是發(fā)起人的國(guó)籍和住所受到一定限制。我國(guó)公司法規(guī)定，設(shè)立股份公司，其發(fā)起人必須一半以上在中國(guó)有住所。2.自然人股東與法人股東自然人和法人均可成為公司股東。自然人作為股份有限公司的發(fā)起人股東，作為參加有限責(zé)任公司組建的設(shè)立人股東，應(yīng)當(dāng)具有完全行為能力。（三）股東的法律地位1.股東是公司的出資人2.股東是公司經(jīng)營(yíng)的最大受益人和風(fēng)險(xiǎn)承擔(dān)者3.股東享有股東權(quán)4.股東承擔(dān)有限責(zé)任5.股東平等（四）股東的權(quán)利我國(guó)公司法除在總則部分明確股東享有資產(chǎn)受益、重大決策和選擇管理者的權(quán)利外，還對(duì)股東享有的其他權(quán)利作了規(guī)定。根據(jù)我國(guó)公司法的規(guī)定，股東主要享有以下權(quán)利：1.股東會(huì)的出席權(quán)、表決權(quán)2.臨時(shí)股東大會(huì)的召開提議權(quán)和提案權(quán)3.董事、監(jiān)事的選舉權(quán)、被選舉權(quán)4.公司資料的查閱權(quán)5.公司股利的分配權(quán)通過盈余分配獲取股利是股東出資的收益權(quán)，是股東權(quán)的核心。6.公司剩余財(cái)產(chǎn)的分配權(quán)7.出資、股份的轉(zhuǎn)讓權(quán)8.其他股東轉(zhuǎn)讓出資的優(yōu)先購(gòu)買權(quán)9.公司新增資本的優(yōu)先認(rèn)購(gòu)權(quán)10.股東訴權(quán)（五）股東的義務(wù)1.繳納出資義務(wù)2.以出資額為限對(duì)公司承擔(dān)責(zé)任3.遵守公司章程4.忠誠(chéng)義務(wù)股東的忠誠(chéng)義務(wù)包括三方面內(nèi)容：一是禁止損害公司利益；二是考慮其他股東利益；三是謹(jǐn)慎負(fù)責(zé)地行使股東權(quán)利及其影響力。二、有限責(zé)任公司的股東會(huì)（一）股東會(huì)的性質(zhì)及職權(quán)有限責(zé)任公司股東會(huì)由全體股東組成，股東會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)。股東會(huì)依法享有下列職權(quán)：決定公司的經(jīng)營(yíng)方針和投資計(jì)劃；選舉和更換非由職工代表?yè)?dān)任的董事、監(jiān)事，決定有關(guān)董事、監(jiān)事的報(bào)酬事項(xiàng)，審議批準(zhǔn)董事會(huì)的報(bào)告，審議批準(zhǔn)監(jiān)事會(huì)或者監(jiān)事的報(bào)告；審議批準(zhǔn)公司的年度財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案；審議批準(zhǔn)公司的利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案；對(duì)公司增加或者減少注冊(cè)資本作出決議；對(duì)公司發(fā)行債券作出決議。對(duì)公司合并、分立、解散、清算或者變更公司形式作出決議；修改公司章程；公司章程規(guī)定的其他職權(quán)。（二）股東會(huì)的種類及召集有限責(zé)任公司股東會(huì)會(huì)議分為三種：首次會(huì)議、定期會(huì)議和臨時(shí)會(huì)議。（三）股東會(huì)決議有限責(zé)任公司股東會(huì)決議分為兩種：一種是普通決議，另一種是特別決議。普通決議的形成，只需經(jīng)代表二分之一以上表決權(quán)的股東通過；特別決議包括：股東會(huì)會(huì)議作出修改章程、增加或者減少注冊(cè)資本的決議，以及公司合并、分立、解散或者變更公司形式的決議，必須經(jīng)代表三分之二以上表決權(quán)的股東通過。三、股份有限公司的股東大會(huì) 股份有限公司股東大會(huì)是公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)，由全體股東組成，行使公司的最高決策權(quán)。（一）股東大會(huì)的性質(zhì)及職權(quán)（二）股東大會(huì)的種類與召集1.股東大會(huì)的種類股東大會(huì)會(huì)議由全體股東出席，分為年會(huì)和臨時(shí)會(huì)議兩種。（1）股東年會(huì)。我國(guó)公司法規(guī)定，股東大會(huì)應(yīng)當(dāng)每年召開一次年會(huì)。（2）臨時(shí)股東大會(huì)。有下列情形之一的，應(yīng)當(dāng)在兩個(gè)月內(nèi)召開臨時(shí)股東大會(huì)：董事人數(shù)不足法律規(guī)定人數(shù)或者公司章程所定人數(shù)的三分之二時(shí)；公司未彌補(bǔ)的虧損達(dá)實(shí)收股本總額三分之一時(shí)；單獨(dú)或者合計(jì)持有公司l0%以上股份的股東請(qǐng)求時(shí)；董事會(huì)認(rèn)為必要時(shí)；監(jiān)事會(huì)提議召開時(shí)；公司章程規(guī)定的其他情形。2.股東大會(huì)會(huì)議的召開（1）股東大會(huì)會(huì)議的召集和主持股東大會(huì)會(huì)議由董事會(huì)召集，董事長(zhǎng)主持。董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)或者不履行職務(wù)的，由副董事長(zhǎng)主持；副董事長(zhǎng)不能履行職務(wù)的或者不履行職務(wù)的，由半數(shù)以上董事共同推舉一名董事主持。董事會(huì)不能履行或者不履行召集股東大會(huì)會(huì)議職責(zé)的，監(jiān)事會(huì)應(yīng)當(dāng)及時(shí)召集和主持；監(jiān)事會(huì)不召集和主持的，連續(xù)90日以上單獨(dú)或者合計(jì)持有公司10%以上股份的股東可以自行召開和主持。（2）股東出席會(huì)議股東可以委托代理人出席股東大會(huì)會(huì)議。（3）臨時(shí)提案的提出。單獨(dú)或者合計(jì)持有公司3%以上股份的股東，可以在股東大會(huì)召開十日前提出臨時(shí)提案并書面提交董事會(huì)；董事會(huì)則應(yīng)在收到提案后兩日內(nèi)通知其他股東，并將該臨時(shí)提案提交股東大會(huì)審議。3.股東大會(huì)會(huì)議的決議方式（1）股東行使表決權(quán)的依據(jù)股東所持股份是股東權(quán)的計(jì)算依據(jù)。一股一權(quán)是股份有限公司股東行使股權(quán)的重要原則。但是，公司持有的本公司股份沒有表決權(quán)。（2）普通決議與特別決議的表決方式（3）累積投票制累積投票制是指股東大會(huì)選舉董事或者監(jiān)事時(shí)，每一股份擁有與應(yīng)選董事或者監(jiān)事人數(shù)相同的表決權(quán)，股東擁有的表決權(quán)可以集中使用。四、國(guó)有獨(dú)資公司的權(quán)力機(jī)構(gòu)國(guó)有獨(dú)資公司只有一個(gè)股東，因此其不設(shè)股東會(huì)，由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)行使股東會(huì)職權(quán)。國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)可以授權(quán)公司董事會(huì)行使股東會(huì)的部分職權(quán)，決定公司的重大事項(xiàng)，但公司的合并、分立、解散、增加或者減少注冊(cè)資本和發(fā)行公司債券，必須由國(guó)有資產(chǎn)監(jiān)督管理機(jī)構(gòu)決定。（四）董事會(huì)董（一）董事會(huì)的地位董事會(huì)處于公司決策系統(tǒng)和執(zhí)行系統(tǒng)的交叉點(diǎn)，是公司運(yùn)轉(zhuǎn)的核心。（二）董事會(huì)的性質(zhì)1.董事會(huì)是代表股東對(duì)公司進(jìn)行管理的機(jī)構(gòu)2.董事會(huì)是公司的執(zhí)行機(jī)關(guān)3.董事會(huì)是公司的經(jīng)營(yíng)決策機(jī)關(guān)4.董事會(huì)是公司法人的對(duì)外代表機(jī)構(gòu)5.董事會(huì)是公司的法定常設(shè)機(jī)構(gòu)（三）董事會(huì)會(huì)議1.董事會(huì)會(huì)議的形式董事會(huì)會(huì)議有定期會(huì)議與臨時(shí)會(huì)議兩種形式。公司法對(duì)有限責(zé)任公司董事會(huì)定期會(huì)議的召開期限沒有規(guī)定；但規(guī)定股份有限公司董事會(huì)定期會(huì)議每年度至少召開兩次。股份有限公司召開董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議的情形：代表十分之一以上表決權(quán)的股東、三分之一以上董事或者監(jiān)事會(huì)，可以提議召開董事會(huì)臨時(shí)會(huì)議。董事長(zhǎng)應(yīng)當(dāng)自接到提議后十日內(nèi)，召集和主持董事會(huì)會(huì)議。2.董事會(huì)會(huì)議的召集和主持3.董事會(huì)的決議方式董事會(huì)決議的表決實(shí)行兩個(gè)原則：第一，“一人一票”的原則；第二，多數(shù)通過原則。我國(guó)公司法規(guī)定，股份有限公司董事會(huì)會(huì)議應(yīng)由二分之一以上的董事出席方可舉行；董事會(huì)作出決議須經(jīng)全體董事的過半通過。這兩個(gè)原則結(jié)合起來，即董事會(huì)會(huì)議的表決實(shí)行“董事數(shù)額多數(shù)決”。（四）董事會(huì)的職權(quán)我國(guó)公司法列舉規(guī)定了董事會(huì)的以下職權(quán)：1.董事會(huì)作為股東會(huì)的常設(shè)機(jī)關(guān)，是股東會(huì)的合法召集人。2.作為股東會(huì)的受托機(jī)構(gòu)，執(zhí)行股東會(huì)的決議。3.決定公司的經(jīng)營(yíng)要?jiǎng)?wù)。包括公司的經(jīng)營(yíng)計(jì)劃、投資方案4.為股東會(huì)準(zhǔn)備財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案。公司的財(cái)務(wù)預(yù)算方案、決算方案應(yīng)由董事會(huì)草擬制訂，由股東會(huì)審議批準(zhǔn)。5.為股東會(huì)準(zhǔn)備利潤(rùn)分配方案和彌補(bǔ)虧損方案。提交股東會(huì)作出最后決議。6.為股東會(huì)準(zhǔn)備增資或減資方案以及發(fā)行公司債券的方案。由股東會(huì)作出最后決議。7.制訂公司合并、分立、解散的方案。董事會(huì)擬訂方案，由股東大會(huì)作出特別決議。8.決定公司內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置。除公司的基本組織機(jī)構(gòu)（股東會(huì)、董事會(huì)、監(jiān)事會(huì)）外，公司的其他內(nèi)部管理機(jī)構(gòu)的設(shè)置，均由董事會(huì)決定。9.聘任或者解聘公司經(jīng)理、副經(jīng)理、財(cái)務(wù)負(fù)責(zé)人，并決定其報(bào)酬事項(xiàng)。10.制定公司的基本管理制度。二、有限責(zé)任公司的董事會(huì)（一）董事會(huì)的組成及董事的任職資格我國(guó)公司法規(guī)定：有限責(zé)任公司董事會(huì)的成員為3至13人；兩個(gè)以上的國(guó)有企業(yè)或者兩個(gè)以上的其他國(guó)有投資主體投資設(shè)立的有限責(zé)任公司，其董事會(huì)